マネージャーの役割と自身の変化
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
小田中育生
はい、じゃあマネジメントレディを今日もやっていきたいと思います。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
小田中育生
いやー、今日はですね、何を話そうかってところなんですけど、マネジメントレディを、そういう名を冠していて、
ここで話したか覚えてないけど、マネジメントって言うとやっぱ誰がやるのって言うと、
ほにゃららマネージャーっていう冠がある人がやるよねっていうのが、一番、なんか王道かなと思うんですけど、
僕の意見としては、マネジメントっていうのはあくまで機能なので、
マネージャーというロールじゃなくてもやっていいというか、むしろみんなでマネジメントに取り組んだ方がいいよねっていうのが、もともと持論としてはあるんですよ。
Makoto Arata
とてもよくわかります。
小田中育生
はい。で、そんな持論がある私がなんと、ずっと十数年、なんちゃらマネージャーをやっていたんですがね、
7月からなんちゃらマネージャーじゃないと、どうやって言うと。
Makoto Arata
でもなんちゃらマスターじゃん。
小田中育生
そうだね、なんちゃらマスター、メタルマスター。
Makoto Arata
強さ的にあんまり変わんないですよ。
小田中育生
そうそう、7月1日からスクラムマスターとして、冠としてはなって、本当に管理監督権限っていうのが離れましたっていうのがあるんですよ。
やった。
Makoto Arata
やったなんですか、これは。
小田中育生
で、結構いろんなところで、僕が思った以上に、野中さんマネージャーじゃなくなったんですか、スクラムマスターに転身したのはどんな思いがあったんですかっていうのが聞かれて。
ずいぶん大事なように捉えられてますね。
小田中育生
めちゃくちゃ大事に捉えられててびっくりしてるんですけど、せっかくだからこのラジオで、なぜそのような深い意思決定に至ったかという話なんですが、
マジでこだわりがなかったっていうところと、自分のやりたいこと、ウィルとかキャンとかを求められてることを重ね合わせていったのが、たまたま7月からの組織ではスクラムマスターというロールでしたよ、ちゃんちゃんっていうだけ。
で実際、10数年ぶりに管理監督者権限が外れたことによってですね、人様の目標を立てると、人様の目標版そして評価してみたいなところがまずなくなったなとか、
人の勤怠に対して、なんとかさん脱穀してないですよ、お尻を叩いたりとかっていうのがなかったり、逆にずっと何かを承認する立場だったんだけど、
急遽とか交通費みたいなのを申請して待つ立場になるっていうのが、そういえば昔そうだったなみたいな経験、ちょっとした違いはあるんですね。
Makoto Arata
新鮮でした。
小田中育生
非常に新鮮で、かつ肩の荷としては随分軽くなったなって、ほいって感じなんだけど、仕事のやり方としては今チームの中にある課題を見つけるとか、そこの解決に向けてのプロセスを中小化して、
再現性をもたらすように、組織の中で再現性をもてるように全体に展開していくみたいなことを今まさにやってるんですけど、それって別にほにゃららマネージャーのときにもやっていたなっていうところで、
自分自身はやっぱりどこに行っても何をやってもマネジメントスキルは生かすし、生かしていきたいって言っていたんだけど、なんか実際それができてるなっていうのは1ヶ月経った私の、ベラベラ喋りましたけど、そんな感じでマネージャーじゃなくてもマネージメントやってますっていうのが今の私の状況なんですが、
新たなロールへの意思決定とAIの活用
同じく、あらたまさんはどうですか、マネージャーやってますか。
Makoto Arata
ちょっとまって、その話する前にもうちょっとだけ掘らしてほしいんですけど、さっきやりたいこととかを重ね合わせていったらたまたまスクラムマスターっていうロールだったっていう話してたじゃないですか、
重ね合わせたものが何だったのかみたいなのを言える範囲でもうちょっと聞きたいなって思った。
小田中育生
それで言うと自分の転職したエントリーに書いた通りその問題はあるんだけど、やっぱり人だったりチームを育てるっていうところに関わりたいっていうところだったりとか、
そこには私やっぱりアジャイル開発っていうところの、やっぱり経験主義的に前に進んでいくっていうことの大事さっていうのは、やっぱりこの時代においても大切だと思ってるんです。
そのアジャイルマインドが中心にあることっていうのと、とはいえそれを紙とペンでワイワイ集まってやりましょうっていう、昔ながらのやり方を踏襲するのではなくて、
別に昔のやり方が悪いってわけじゃないんですけど、そこがAIオリエンテッドになってゴリゴリにAIを使いながら、今この時代にやるべき開発を探求していくっていうのはやりたいことなんですね。
で、なんかそれがやりたいなとかできるなって思ったのがそのケージアジャイル開発センターっていう会社で、それを自分の力を発揮できるのがスクラムマスターだったっていうところで、
実際入ってやったらまさにそこのAIを駆使して組織にレバレッジを効かしていくみたいなことにチャレンジしてて、
自分が思っていたより、1ヶ月前に思っていたよりはAIをゴリゴリに使ってるので、これは楽しいわって感じですね。
Makoto Arata
いいですね。今の時代だから再構築できるものってあるよねっていう、それはプロセスだったり、物事との向き合い方だったりいろいろあると思うんですけど、
マネージャー経験とスキル活用の現在地
Makoto Arata
すごいあるなって思っていて。っていうのと、去年私も本出したじゃないですか。
エンジニアリングマネージャーお悩み相談室。
Makoto Arata
で、その時にスクラムフェス神奈川インマチだっていうちょっとよくわかんないイベントがあったんですけど、
それがちょうど本が出たか出ないか、出るちょっと前ぐらいかな、のタイミングだったんですよね。
Makoto Arata
で、見本紙持ってったんですよ。よかったらみんな読んでみてねって。いいなと思ったら買ってねみたいなことやったら、
スクラムフェスなんでスクラムマスターの人も結構来てたんですけど、
これ、まんまスクラムマスターに当てはまるやないですかみたいなことをね、言われて。
小田中育生
そうそう、そうなんですよ。
Makoto Arata
そうそう、そうなんですよって思ったっていう。
なので、いくおさんがもともとアジャイルをね、長く実践してきたっていうのも知ってたし、
今回こういう形でスクラムマスターとして新しくキャリアをスタートするっていうのは、
個人的にも全然違和感がないというか、驚き最小の感じがする。
最初の時としてはね、たぶんみなさんびっくりされたと思うんだけど。
小田中育生
そこもね、なんかびっくりされてることに僕もびっくりしていて、
なんかスタートアップじゃないんですかってすごい言われた。
Makoto Arata
まあもともとね、全職スタートアップに転職するっていうのもいくおさんにとってはビッグディールだったと思うんで。
小田中育生
うん、常に人の予想を裏切る人間としてこれからもやっていきたいと。
Makoto Arata
はい、というところで。
私も7月から実は形式上のマネージャー、エンジニアのレポート内を持ってて、マネージャーからは外れまして。
小田中育生
ちょっとポッドキャストのタイトルどうする?
Makoto Arata
いやいやいや、気持ちとしてはね、マネジメント実践してるんで全然マネジメントレディオでいいんですけど、
マネジメントにまつわることをね、ミリでも引っかかってたら無理やりつなげて話すみたいなことをやっていけたらいいなと思ってるんで、
名前は変えないでいきますけど、なんでいくおさんと福祉君もタイミングを同じくして、
人様の評価をやらないということのある種の開放感っていうんですかね。
Makoto Arata
大事な仕事であるし、やりがいをもちろん感じてましたけど、
そういう営みを経てね、人に対して人の成長に伴走できるっていうこと自体は私もすごくやりがいを持ってやっていたので、
でもそれと大変さって、やっぱり両立するじゃないですか。
小田中育生
そうですね。
なんでちょっとね、プチ開放感みたいなのを味わっているわけですけど。
小田中育生
でもすごい、それで言うとあらたまさんに聞いてみたいなって思ったのが、
おっしゃってたのに管理監督者権限みたいなわかりやすいマネージャーのロールは外れたけど、
マネジメント的なところのスキルを発揮する機会はあるというところで、
それって具体どんなことを、うちは話せる範囲で構わないんですけど、どんなところにマネジメントスキルが今生きていますか。
マネジメントの難しさとAIによる解決策
Makoto Arata
今自分がやっているのが、マネージャー、さっきちょっとお話ししましたけど、
マネージャーの評価なり目標を立てるなり、そうやって伴走するみたいなのもあって、大変じゃないですか。
やりがいはあるし、やったほうがいいのもわかってるけど、でも大変だよねっていう部分があって、
そのでも大変だよねっていう部分を、AIの力でもうちょっと楽にしてあげられるんじゃないかみたいなのもですね、兼ねてより考えており。
小田中育生
いきなり激しく脱線するんですけど、脱線するかつ話し残しもめちゃくちゃ多いんだけど、何が大変なんですかね。
僕あんまり大変だと思ったことなくて、実は。
Makoto Arata
なるほどね。何が大変かで言うと、まず目標立てだったり評価だったりっていうのが、
日々の営みとちゃんと接続されていて、日々の営みの延長線上に目標を立てるとか振り返るとか置かれていれば、
多分そんなに大変じゃないんですよ。まずね、前提として。
Makoto Arata
なんだけど、そこが接続しきれていない人、いない組織があるっていうのが、まず1個の大変ポイントかなって思う。
で、それがどういうことかっていうと、これは良くない例ですけど、目標立てますって言って、
例えば2週間とかかけてワンワンいっぱいやって、なんかいいやつ立てましたって。立てた後1回も見ずに、
Makoto Arata
忘却の彼方になり、期末とかに、あ、そういえばそんなものも立ててたなとか言ってやると、まずロードに時間がかかるし、
目標に向かって動いてるつもりじゃなかった、基地は動いてなかったから、じゃあどうやって説明つけるのみたいになって、そこのどこ一緒するのが大変だよねっていうことが、
これはアジャイルチームによる目標作りガイドブックからしたら芸の芸であることは理解してるんだけど、実際の現場としてそうなってるところっていうのはまだあるよねっていう話ね。
結構それは裏を返すと自由度が高い現場が多いっていうことなんですかね、なんかやることがストリクトに決まってて、これを筆達だみたいな世界だとそんな自由度生まれる余地ないじゃないですか。
Makoto Arata
まあそうですね、だから目標と評価が正しく連動してないってことじゃないかな。
目標を立てました、その目標を達成しました、それについて評価がついてきますっていうケースである場合とそうでない場合がある。
特に営業とかは営業成績っていうわかりやすい指標があるので、そこが一種のケピアになるでしょうし、それがそのまま目標になってるケースもあると思いますけど、
営業の人だって自分のケーパビリティを広げていくための投資っていうのを日々の案件獲得とは別にというか重ね合わせて行っていかないと、その先さらに成長するっていうのは難しかったりもするわけだから、
そういったところをトラッキングするっていう必要性自体はあると思うんですけど、それって時間軸の長い話だから、それをやらなくても明日は困らないんだよねみたいな。
っていうところこそに、その目標立てとそれを評価していくこと、評価っていうのは自己読みでね、評価していくことっていうのの難しさと必要性みたいなのが今スルッと説明できたような気がするんですけど。
小田中育生
っていう難しさについて扱ってらっしゃるってことですね、今は。
Makoto Arata
で、それが例えば、すごい非禁な例ですけど、これまでの目標、立てた目標とか、それに対する評価とかを参考にして、次の目標こうするのはどうですかって、
例えばチャッピーが提案してくれたら、ゼロからものを作るって結構大変ですけど、誰かが出した叩き台に対して違う層じゃなくてっていうのって意外と簡単にできるもんなので、
そういったところで、例えば目標を立てるためのハードルを下げるであるとか、うちの会社でこういう目標がいいでしょうとか、こういうグレード定義に照らし合わせて目標を立ててくださいねみたいなガイドラインがあるので、
そういうのを読み込んだ上でレビューをしたりとか、そういったことっていうのは多分、多かれ少なかれどの組織でもやってることだと思うんですけど、
例えばジェミニーのジェムって配れる形をして、みんなでこれ使って点検してねみたいなのを人事のチームが作って配ってくれてたりもこれまでしたんだけど、やっぱり使う使わないが本人に委ねられてしまう以上、みんなに浸透させるのって法無理に等しいんですよね。
で、あるならばそういったものがすべてバンドルされたミニアプリみたいなのを作って、この社内で運用するっていうのができれば、みんながより良い、よりワクワクできる目標に向かって日々の仕事を重ね合わせることもできるし、それで結果その事業がちゃんと伸びていくっていうのが連動するように作れれば、こんなにいいことってないじゃないですか。
っていうのとあと、いざ振り返りをしましょう、評価しましょうってなった時に、その単位が例えば1ヶ月であれ半年であれ、この期間内に自分はどんなことやってきたんだっけっていうのと、そのやってきたことがどんな意味を持つんだっけっていう振り返りってすごい大事じゃないですか。
小田中育生
そうですね。
大事なんだけど、ネタを集めてくるのがまず大変みたいなところもある。
Makoto Arata
その開発であればGitHubとかにね、ログが残ってればそれを集めてくれますもんかもしれないですけど、GitHub上でじゃあ全部完結するかっていうと、いやいやと、設計のディスカッションはノーションにページを書いてそれを元にみんなでやってたんですとかなると、ノーション内容とかも加わしてあげたいじゃないですか。
そういうのを持ってみんな収集するみたいなのを手元にスキルとして残して育ててたりとかしたんですけど、これみんなでやってるのちょっともったいないよねみたいな話もあって、そういうのとかをうまくみんなが使えるツールとして整備するみたいなのできないかなーってやってみてるっていう感じ。
理想のチームとマネージャーの役割
小田中育生
面白いですね。まさにマネジメントのスキルを活かしてるし、そのマネジメントのスキル自体をある意味ポータブルにして組織で使えるようにっていうことをしてるってことですね。
Makoto Arata
そうなの、そうなの。なので、マネージャーの言い方あんまり良くないかもしれないですけど、マネージャーの技量が平準化されてほしいと思ったんですよね。
もちろんマネージャー成り立ての人もいるし、ベテランの人ももちろんいるし、ベテランの人は自分の培ったスキルによって発揮してくれても構わないんだけど、特に成り立ての人の標準値を上げていくみたいなことは、これからうちの会社がどんどん大きくなっていくに従ってもすごく必要になってくる部分だなっていうふうに思っていて、
それの一つ、モデルケースにもなるかなって思ってあります。
小田中育生
すごい面白いなって思ったの。まさに今日はなんで、クスクもマネージメントを管するポッドキャストをやってる2人が同じタイミングでマネージャーではなくなりましたっていうところなんだけど。
マネージメントっていうものが人に宿るんじゃなくて、やっぱスキルですよっていうところと、あとさらに今の時代ってスキルなんでポータブルなものっていうのは仕組み化して、それこそ新しくマネージャーになる人だったり、場合によってはマネージャーがいない組織においても再現できるような仕組みっていうのが、もしかしたらこれが作っていけるかもっていう未来が見えてるっていうのは非常に面白い話だなと思います。
Makoto Arata
私理想のチームの形ってマネージャーがいないチームだってずっと思ってて、これスクラムマスターも言うんですよね。理想はスクラムマスターという存在がいないことである。みんながスクラムマスターのロールを演じ分けることができるみたいな。
というんですけど、私もそうだと思ってて、もちろん管理監督者みたいな意味合いでは置かなきゃいけない場面っていうのも存在するかもしれないですけど、発揮されているマネジメントスキル自体は、例えば会議のファシリテーションとかって別にマネージャーがいなくたっていいじゃないですか。
それってよく聞くけど、これ話広がりすぎるから次回以降でいいかなと思うんだけど、それってマネージャーにも言えるし、スクラムマスターにも言えるし、別にテックリードとかでも何でも言えちゃうような。
小田中育生
究極は一人で引っ張る組織じゃなくていいよねっていう、自立型組織になろう以上の情報量はないんだけど、マネージャーとかってわかりやすくみんなで分担できそうに見えるから、そう言われがちであって、本当になくなるのって理想なんですか、それなんででしたっけっていうとこの問いの答えは知りたいな。
Makoto Arata
じゃあ次回のネタにしますか。
小田中育生
そうですね。
なんかその形式上の必要な役割と発揮するべきスキルっていう話で分けたほうがよくて、発揮するべきスキルみたいな意味合いでは普通にみんなが持っててよくないって思うよ。
なんか、スクラムマスターに関してはチームが自己管理型になっていくって、スクラムチームになっていくっていう一定のゴールがあるので、なんで自立的に言ったらスクラムマスターはいりませんよねっていうのは確かにねっていうところで、マネージャーってもっと広範な役割を担っている中でいないのが理想、要はチームが自立していくっていうミッションを持ってるスクラムマスターは確かに自分の必要性が薄くなっていくことがミッション。
小田中育生
で、マネージャーももちろんチームが自立的になっていくことはミッションの一つなので、自分の関与が薄くなるっていうのは一つ目指すべきところではあるんだけど、組織としての仕組みづくりだったりとか方向性を示すみたいな、それも含めてじゃあもう誰しもができる、ティール組織みたいなものを目指すのが理想っていう話をしているの。
なんかそれを理想としているならなくなるのがいいっていうのはすごく符号するんだけど、何を目指してなくなるといいって言ってるのかはすごい興味があります。
マネージャーへの期待とスキルの共有
Makoto Arata
チームの中での役割みたいな話で言いましたね。
小田中育生
なるほど。
Makoto Arata
組織の未来を考えたり作ったりっていうのは、それはそういう立場というかね、それをミッションとして持つ人がいたほうがいいと思うから、
今の分け方で言うと、校舎のティール組織みたいになっていくのがいいみたいな意味合いではない。
次回にも落ちっこされなくなっちゃった。
だねー。
なんでチームの中でマネージャーなんだから○○やってよとか、そうなっちゃうのはもったいないよねみたいな。
小田中育生
そういうことですね。理解しました。
これ多分僕がピンとこなかったのって、僕そもそもマネージャーだからこれやってよってあんまり言われたことがない。
基本的に最初から私はなんもせんぞのスタイルでやってきたから、多分そういう悩みとあんまり関わってこなかったのでピンとこなかったんだなと思いました。
Makoto Arata
おー、なるほど。
それで言うと、マネージャーとはなんなのかみたいなのを考え出した最初のきっかけが、
マネージャーなんだったらこういうことやってほしいみたいな、メンバーとしてのマネージャーへの期待がうまくかみ合わなかったんですよね。
その時のあれなんでだろうみたいなのが、マネジメントに興味を寄せるきっかけになってたりしたんで、
そういう出発点の違いがあるかもしれない。
小田中育生
いいですね。そこの違いとか感覚が浮き彫りになって。
この対話を通してでもこういう同じ概念とか、多分マネージャーっていないほうがチームとしていいと思うんですよ、対しては。
基本的にみんなそうだよねってほぼ反射的に答えると思うんだけど、
あえてそういうのに対して、なんでって聞いて、実は違うふうに考えてるみたいなところをひも解いていくっていうのもまた、
相互理解するマネジメントテクニックの一つだよなって話してて思いました。
発揮しちゃいましたね、スキルを。
小田中育生
いっしゃったなー。
ポータブルなスキルってやつでしょ。
まとめと今後の展望
小田中育生
あんまりやるとすげー何でも取り詰めてくるおじさんみたいになる。
Makoto Arata
そもそもおじさんみたいな。
やだー。
小田中育生
まとまって着陸しそうなところで急に加速して、かなり不時着した感はありましたけど、今日はこのぐらいにしておきますか。
Makoto Arata
面白かったですね。
というわけで、マネージャーを辞めた新たな意向でございますが、今後とも引き続きお引き立てのほどよろしくお願いいたしますというところで。
ご意見ご感想は、ハッシュタグ新たな意向か、マシュマロもやってますので、どしどしお便りお寄せください。
ありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。