第462回 「拡大した7拠点を一つに！人事で揉めない、相互理解を生む「三大組織改革」　旭ハウジング　加藤吉廣社長インタビュー【後編】

「社長になる気はなかった」加藤氏が、急遽トップに就任してから実践した、組織を一つにするための社内改革へ。

1. 社長就任の経緯：生え抜きへの意識から「鶴の一声」へ
● 意識の変化：当初は「生え抜き社員が継ぐべき」と考えていたが、入社後に「実力があれば血族承継が自然であること」「銀行評価（融資）で圧倒的に有利であること」を知る。
● 突然の指名：入社6年後、役職が「課長」のときに会長の鶴の一声で、一気に代表取締役社長へ就任した。

2. 経営者としての第一歩：「経営数学」の独学
●数字のマスター：会社の独特な数字を読み解くため、「経営数学（財務諸表など）」を猛勉強し、1年でマスターした。感情を排した「客観的な事実（ファクト）」で会社を見る重要性を実感する。

3. 三大組織改革：バラバラの拠点を一つに
全国に点在する7つの営業所の一体感を高めるための施策。
●【改革①】オンライン合同朝礼（理念の浸透）
全14ページの行動指針書を制作し、週3回のオンライン合同朝礼を開始。社員が交代で所感を述べる「参加型」にすることで、遠方にも社長の価値観を浸透させた。

●【改革②】月2回の社内報（相互理解）
「最も大事なのは人」という信念から、外部委託で社内報を月2回発行。社員の生い立ちや趣味を深掘りする特集を組み、遠方の社員同士が親近感を持てるようにした。

●【改革③】2泊3日の社員旅行（関係性の構築）
顔を突き合わせる時間を増やすため、従来の1泊2日から「2泊3日」へ拡大。お互いの意外な一面を知る良い機会になっている。

4. 働き方改革と未来への布石（新卒採用）
● 年間休日を「120日」へ拡大（売上もアップ）
「中小企業こそ、働く環境を整えるべき」と、年間休日を96日から120日（完全週休2日）へ拡大。営業日数が減ったにもかかわらず、モチベーション向上などにより売上が伸びるという嬉しい誤算が起きた。

● 新卒採用の強化
高齢化していた社内を若返らせるため、新卒採用を本格化。ミスマッチを防ぐために、加藤社長自らが就職フェアでマイクを握り、会社の魅力を学生に熱く伝えている。

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