00:07
くらぬきです。
中山です。
ザッソウラジオは、くらぬきと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、雑な相談の雑草をしながら、イルコ喋りしていくポッドキャストです。
3月のゲストは、神戸大学大学院経営学研究科純教授の吉田満梨さんです。よろしくお願いします。
吉田です。よろしくお願いいたします。
ということで、第2回になりまして、前回はエフェクチュエーションの説明を一切せずにエフェクチュエーションについて盛り上がると。
エフェクチュエーションの概要については、僕と学長でどこかで話した回を聞いていただけたらと思いますが。
リンク貼っておいてもらって。
そうですね。
エフェクチュエーションの、僕も学長も割とそういうところがあるんですけど、自分で何とかするよりは結構巻き込まれて新しい展開を生まれることが多いみたいな感じがあるので、巻き込まり力みたいなのが大事なのかなみたいなのを聞いてて感じたんですけど。
そういう意味だと、今回僕らも雑踏ラジオということで、吉田さんに巻き込まれたいなという気持ちで、雑な相談あればぜひお伺いしたいというのがちょっと第2回のフリになるんですけど。
素晴らしいです。エフェクチュエーション実践されているお二人であるのが本当にひしひしと分かるなと思ってますが、私のちょっとそれこそあんまりアカデミアの方が聞いていないという前提での発言でもあるんですけど、私が結構研究者としてはマーケティングという分野を専門領域にしてまして、企業が市場との環境をどう作っていくのかという話でしかないので、
基本的には人の話っていうのがそこまでフォーカスされないような領域でもあるんですが、エフェクチュエーションに関心を持ってちょっと違うことをやり始めている自覚がありまして、さらに最近また違うところに関心を持っているのが、エフェクチュエーションを知って、
例えばビジネススクールとかでお伝えして個人としてはこれ活用できるっていうふうに考えて職場に戻られていかれる方々が、だけどそこでなかなかやっぱり難しいですとか、むしろ組織を積極的に活性化していきたいというふうに思っているんですけど、みたいなところで言うと、
マーケティングでもなんでもないみたいな話になってしまっているので、チームワークみたいなことも、私はあんまり考えて自分で仕事してきたタイプでもないので、知見を持っているお二人にちょっとご相談してみたいな、なのでエフェクチュエーション的な活動をすることを後押しをしてくれるとか、そういった方が割と生き生きできるみたいな条件があるのかなと。
03:07
そうですね、もう僕、犬と猫の話聞こえない。
先に言ってしまいましたけど、学長言うなと思って。
そう、なんかね、トラの人から話聞いてね、すげーって言って、会社戻ったら周りの人犬しかいなくて、何も一歩目が踏み出せない、あるあるな感じですよね。
マーケティングっていう点で言うと、そのエフェクチュエーションっていう考え方をマーケティングしていくみたいなことですよね。
そうですね。
それを組織内でマーケティングしていくみたいな風に考えると、全然違う領域じゃない気もしますけど。
マーケティング論から外れてない。
素晴らしいですね。それは確かにそうだと思います。
なので、私がこの巻き込まれて関わっているエフェクチュエーションの普及プロセスも多分一手種のマーケティング的な、もちろん私一人が戦略を立てたわけでもなければ、何をしてるわけでもないんですけども、結果的にはすごくマーケティング、皆様のおかげでうまくいっているって感じかなと思う。
それを組織にでってことですね、確かに。
組織内マーケティングみたいな。みんなブランディングみたいなのとは変わらない気もしますよね。
それこそアジャイルとかって、アジャイル開発じゃないですか。だけど、経営にも同じこと言えるよねって言って、アジャイル経営みたいな表現が出てきたりとかもするじゃないですか。
だからエフェクチュエーションマーケティングとかでいいよねっていう気がする。
なるほど、なるほど。
計画立てれません。
応用は効きそうですけどね、いろんなところにエフェクチュエーションっていう考え方自体が。
さっきの組織、エフェクチュエーションを学んだのに、会社に帰るとエフェクチュエーション的な働き方ができないみたいなところって、
それこそそこをエフェクチュエーションでなんとかしていこうみたいな。
はい、はい、そうですね。
エフェクチュエーションを学んだから、エフェクチュエーションを社内でみんなでできるようにしたいっていうまず意思があった時に、
じゃあ自分は今、例えば課長だったら、少なくとも自分の課ではなんかできるかなっていうのは集中のとりで考えるとか、
言っても自分の決済権だったらここまではできるから、ここまでちょっとチャレンジしてみるとかっていう、
エフェクチュエーションをマーケティングしていく活動のエフェクチュエーション的に進めれば、社内も変えていくことができるんじゃないかなっていう、
せっかくエフェクチュエーションを学んだら、公税賞的に会社変えなくてもいいんじゃないかっていう。
06:01
素晴らしい。すごく正しい発想の仕方だと思います。
確かにその授業を受けてくださって、最初はちょっとうちの組織がちがち公税賞なので難しいと思われた方が、
なんかこう行動を越してそれこそエフェクチュエーション的なプロセスを始めたら周りが変わっていったみたいな話は、
すごくあるかなっていうふうに思って聞いておりました。
なるほど。
そうですね。変え方みたいなところはそうなるのと、
エフェクチュエーション的な発想を、これは例えば僕はどちらかというと会社を経営する側の立場なので、組織作る側の立場なので、
会社の中に逆に言うとどうやってエフェクチュエーション的な動きを作っていくのかみたいなことは、
エフェクチュエーションという言葉を知る前は何となく勘でやってたんですけど、
例えば僕らの会社だと部活っていうキーワードがあって、会社の時間、会社のお金、会社で働いている自分の時間も含めて仲間とかも含めて、
それを使って好きな新規事業だったり好きな取り組みしてもいいっていう制度があるんですね。
今最近僕らが頑張って取り組んでいるのは、イシュランというサービスがあるんですけど、
このイシュランというサービスは、がん患者さんが自分に合ったお医者さんを探したいっていうサービスなんですけど、
これもう7,8年やってるんですけど、ようやく最近黒字化してビジネスになったんですけど、
7,8年間ずっと部活で何の売上げも利益を上げない状態で活動を続けてたんですけど、
その期間僕ら部活だと呼んでたんですね。新規事業投資と言わずに部活と呼んでたんです。
なぜなら新規事業への投資をしてるっていうと、いつリターンが来るのかってずっと気にやみながらやらなきゃいけないし、
どっかでもやめろって言わなきゃいけなくなるんだけど、部活でやってますってなったら、
その活動、がん患者さんを何とかしたいっていう活動に対して部費が出てると。
おー、なるほど。
部費が出てるってことは、経営者、僕は経営者ですけど、経営者サイトからすると、
リターンがなくてもまあまあ野球部がグローブ買うみたいなもんで、
イシュランっていうのにサーバーのお金がかかりますみたいなのって言われても、
まあまあ、じゃあ部費だからなって。
ずっと一定の投資じゃないですね、お金を使うことを許容してやってきたら、
でもそれによって本当に世の中で困ってる人たちが助かって、
そのイシュランっていうサービスが非常に多くのユーザーがつくようになって、
注目されたことによって、ビジネス展開がようやく起きたっていうことがあって、
09:01
これからちゃんと事業として成長できそうだっていう風になったんですけど、
素晴らしい。
これエフェクチュエーションだったなって感じはするんですよね。
だけど、それが起きれるように会社としてはなるべくコントロールしないで、
やれる仕組みとして部活みたいな制度を作ってた。
素晴らしいですね。
めちゃめちゃどういう風なラベルでそれを位置づけるかっていうのの大事さもすごい感じますし、
今の話を聞いてて、すごい抽象度の高い話で言うと、
バウンダリオブジェクトっていう学術用語があるんですけど、
複数のコミュニティを媒介するとか翻訳するようなもののことで、
違う価値観とか利害を持ったコミュニティの両方ともが大事だっていう風に思ってるけど、
価値観が違うので大事だって言ってる意味もちょっと違うような感じだけど、
なので翻訳を媒介するみたいなものっていうのがあるんですけど、
そういったものを社内でうまく見つけられたら、
コーゼーションの組織だったとしてもエフェクチュエーションとうまく媒介してくれるんじゃないかみたいなことを、
すごい抽象的に考えてたんですけど、
今のくらのきさんの話はすごい学びが多かったです。
部活とか、他にもあるかもしれないですけど、売上げを目標とするとか、
コーゼーションの仕組みの中で最適にされてるみたいな仕組みの呼び方じゃなくて、
その人たちも良さとかどういうものかは知ってるけども、
それを違う名前、位置付けみたいな仕組み化するみたいなことができると、
多分それがコーゼーション的には別に売上げを上げなくても部活だからみたいな納得感があるようなものになるっていうことです。
それがすごく具体的な、さっきのバンダルオブジェクトの一つのバリエーションの例としてすごく有効だなと思いました。
面白い。僕思うんですけど、前回の時、吉田さんが最後、
自分もそういえばエフェクチュエーション的な感じでここまで来てることに気づくみたいなのって、
多分ほとんどの人、人生のキャリアとかエフェクチュエーションじゃないですか、大体。
なので、僕思うのは、コーゼーションが成立するっていうこと自体レアな環境でないといけない。
コーゼーションからエフェクチュエーションに移行してもらうために必要なので、
コーゼーション要素を取り除いていくみたいな感じなのかなと。
コーゼーション要素を全部取り除くと、人間はエフェクチュエーションに戻るみたいな。
そんな感じがするんですよね。
12:02
確かに。キャリアとかは、これも私の専門領域を横断してしまうので、そこまで研究者としての発言ができないですけど、
エフェクチュエーションは予測不可能な中で有効な合理性なわけですけど、
やっぱりそれは環境が不安定とか不確実性が高いみたいな時には、もちろん短期でもエフェクチュエーションじゃないとみたいな時もあると思うんですけど、
時間事故を長くするとそもそも予測不可能な問題になっていくので、
人生でどういうふうに自分が生きていくのかとかっていうのは本当に多分エフェクチュエーション的な問題でしかないんだろうなって改めてお話を聞いてて思いました。
そうですよね。
マジでコーゼーションの方が実はあんましないんじゃないかってめちゃくちゃ真実をついてる気がするんですよね。
そんな安定してる環境ってもうなくない?
世の中、そんな因果関係で狙った通りにいくことなんてほぼないじゃないですか、本当はね。
このボタン押したらこうなるぐらいの感じですもんね、コーゼーション。
短い瞬間だったらズームの停止ボタンを押したら落ちるみたいなものはコーゼーションですけど、
時間軸が長くなればなるほど可能性の選択肢って広がり続けるので、
よく言う世界線増え続けるっていうことだと思うので、その中で因果で決めるって、
未来のことに関してコーゼーション的に、要は因果で決めるのは本当は無理なんじゃないっていうことですよね。
逆に前回の話みたいに、人間の脳が理解するために過去のこと。
過去のことはコーゼーション的に理解はするけど、
未来のことはエフェクチュエーション的に取り組むしか本来ないんじゃないかっていうのは、
いや、なんかもうコーゼーション全否定しましたけど。
いや、でもなんかそんな感じするなっていう。
でも過去のことは歴史は一本にしかならないので、
コーゼーションとして理解し、ストーリーとして楽しむっていうのはいいんでしょうけど、
未来のことをコーゼーションするの無理じゃないかなって。
結局、運と縁みたいな、日本語で言うと運と縁で生きてるみたいなことになるけど、
でも実際そうですからね。
そうですね。サラスバシ先生っていうエフェクチュエーションの提唱者の先生がハーバード・サイモンですけど、
そのハーバード・サイモンは経営学の基本的な命題も作ったような方で、
彼の問題意識っていうのは、我々が認知限界をめちゃくちゃ持っている。
だから未来も見通せないし、すごい限られた環境の範囲のことしか、
自分のことすらよく分かってないみたいなところの中で問題解決行動を行っていくみたいなところをモデル化するっていうところを
15:04
障害されてきた方なんですけど、
彼は個人としては完全に認知能力に限界があるっていうことで、
でもその中で習慣とか記憶とかみたいな有効なメカニズムを特定していくんですけど、
ノベル賞を取ったのは組織として回想化したり分業化することで、
組織的には合理性が一定担保されるみたいな話だったんですね。
なんですけど、エフェクチュエーションは多分、
サイモンが経済学とかから離れた後にやった認知科学の方法を使っての発見でもありますし、
目的に対する最適な手段の選択っていう合理的な構成性的な考え方で、
今の経済学、経営学っていうのは考えられてるんですけども、
我々が実際にやってる問題解決行動でいうと、
もっと目的がないけど楽しみでやってた活動が素晴らしいものを作ってしまうとか、
まさに部活ですよね、さっきの。
そうですね、そうですね。
そういったこともすごくやってるんじゃないかみたいなところも、
多分捉えていて、そこがすごくエフェクチュエーションとして言語化されたっていうことなので、
むしろ我々やってる活動領域としてはエフェクチュエーションの方が多いんじゃないかっていうのは、
確かになっていうふうにすごく思って聞いてました。
エフェクチュエーションの中から、これめちゃくちゃ再現性あるやり方発見されましたねっていうのが、
初めてコーゼーションとして運用が可能になる。
そうなんですよね。それはでもコーゼーションというよりはただのエンジニアリングだと思うんですね。
僕が考えてるエンジニアリングっていうのは、つまり再現可能であるってことをエンジニアリングって呼んでるんですけど、
基本的には地球も世の中も全てのものがエフェクチュエーションである。
つまり可能性の世界であるって考えたときに、
ただ人類が工場の時代があったりとか、大量生産するとかってなったときに、
エンジニアリングしないと生産量が追いつかないとかっていう時代があったときに、
じゃあどうやってエンジニアリングしようかっていうふうに考えたら、
再現できる部分を持ってきて機械に置き換えてルールを作って、
そこに人を当てはめることで、なるべくコントロール可能な範囲で生産活動っていうのを増やしていくっていうことをやる時期があったんだけど、
でもその前提にあるのは、無理やり不確実性が高いものの中で、
なんとか確実性を保とうというのが、工場という狭い世界だったんだけど、
それはどちらかというと、どちらが前提にあるのかっていうと、
つまり因果が前提にあるよりは、因果なんかないっていう方が、
確実っていうのが前提にあった上でどうしようってするとしたら、
どっちが自然かっていうと、エフェクチュエーションの方にのほうが自然な感じがするというか、
18:01
感じはなんか話聞いてて思いましたけどね。
まあ当たり前のことを言いましたけど。
いやいやいやいや。
すごい過激なことをおっしゃっているなと。
あの素晴らしいなと思って。
なんとなく、なんとなくそんな感じを、
そうですね、僕は学術界とは全く無縁なので、何を言っても叩かれない。
いやいやいやいやいや、すごい面白いです。
この前、ビズジンさんの記事。
ありがとうございます。
僕も読みました。
ありがとうございます。
クリクリハラさん。
4証言の図のやつでしょ。
僕この吉田さんの本読んで、最初にコーゼーションっていうのは予測ベースで、
エフェクチュエーションがコントロールベースですみたいな説明が書いてあるのを見て、
若干ちょっとしっくりっぽな。
コントロールじゃないよなっていうか、
コントロールと、要はコントロールか予測かを二軸にした方がいいんじゃないってことですよね、
その学長としては。対立ではなくて。
なんとなくコントロール、コントロールみたいな。
どっちかというと、コーゼーションの方がコントロール主義みたいな感じじゃないですか。
なんとかコントロールするという。
この前の記事の4証言を見て、これを二軸で組み合わせて。
すっきりしたね。
予測だけ重視して、コントロールは重視しない。
始まってからうまくいかなくても、なんとかしようとしないというかね、
計画通りに進めようとすると、さっきくらのひさんがウォーターフォールの説明でしてましたけど、
コントロールしようとしないってそういう意味か、みたいな。
計画通りにしか進めようとしないっていうのをコントロールを重視しないって呼んでるんだなって思って。
なので、どっちかというと、コントロールよりチューニングみたいな表現の方が。
確かに。
エフェクチュエーションは現実に起こったことに合わせてチューニングし続けていって、
いい感じになるようにチューニングし続けるのがエフェクチュエーションで。
で、コーゼーションはチューニングっていう概念があんまない。
計画に戻すっていう概念はあるけど。
そうですね。計画から外れないようにコントロールするっていうのがコーゼーションな感じがするんですね。
つまり予測が前提にあり、そこから外れないようにするためにコントロールをしなければいけないっていうことであるのか、
予測はするにせよしないにせよ、その時々において、今あるところからどうチューニングしていくのかみたいなことをするのかによって、
チューニングするってことは変わっても良いってことなんですよね。
21:02
だけど予測に対してコントロールするのは変わらないようにしようという力の方向性が違うというか。
あとだからそもそもの考え方のベースとして、
コーゼーションは単純な因果を想定して、このボタンを押せばこうなるよねっていうのをベースに、
うまくいくことが前提で考えてるやり方で、これやったらこうなるからねみたいな。
じゃあこういう計画で進めたらこういう結果出るよねみたいなの。
うまくいく前提で。
エフェクチュエーションはうまくいかない前提なので、チューニング、チューニング、チューニングみたいな感じになるのかなって思います。
なんかそのコントロールっていう言葉の分かりにくさを初めて考え始めまして、
チューニングっていうのも多分私がイメージしてるよりも学長がおっしゃってるのが多分意味がちょっと広いかもしれないですけど、
なんかそのチューニングだと、なんかもう一個そのエフェクチュエーションっぽいっていう風に言われるやつに、あの証言だと左の下みたいなところに
予測可能性は低い前提で、新しい戦略を走発させていく。
それはアクションしてみないと、なんかその環境がどういうふうに反応するかわからないので、
環境の反応を受けて、こちら側を修正していくみたいなところがあるんですけど、
それともまた違う右下のところにエフェクチュエーションがいるのは、結構その相手に対する影響力を発揮して、
その相手とか環境のあり方とかもこう変えていくみたいなところっていうのが結構エフェクチュエーションにはあるなとか、
でも多分お二人がやってらっしゃることでもあると思うので。
計画的偶然みたいなのも近い気がしてて。
そうかもしれないです。
はい。
っていうやつ。
はい。
ただの偶然ではなく、思い描いてるような良い状態に近づいていくために、なんとなく設計された方は思っていますというか。
そうですね、そうですね。
それがコントロールですよね、エフェクチュエーション。
はい、そうだと思います、本当に。
今日ね、このリスナーさんには何の図かっていうのはぜひ。
四証言。
ビズジンにぜひ登録いただければと思いますけど。
ビズジンさんで、縦軸に予測を重視するのが高い低いっていうのがあって、横軸にコントロールを重視する程度が高い低いがあり、
予測を重視するのが低くコントロールを重視するのが低いというのが、両方低い状態を適応と呼んでるってことですね。
予測を重視するけどコントロールを重視しないというか低い面にするのを計画、より正確に予測しポジショニングする。
24:06
右上の予測を重視しながらコントロール重視していくってことは、これはビジョナリーの人がやっていくビジョンがあるという。
理想的なやつですよね。
予測的なコントロールをするというのがあり、エフィクチュエーションはこの右下になる予測は重視をしないんだけれども、コントロールを重視していくってことで、
可能な未来の構築にコミットした他者とともに、現在の手段を競争された目標に変換するということで、変換というキーワードになっている。
というのがこの図の説明になるので、その前提でお話をしていたということでした。
詳しい図はぜひご覧いただけたらと思いますが。
この図だけでまた、たぶん20分、30分ぐらいしゃべれそうなのがあるので、この辺で一旦区切りをつけないといけないということで、
第2回としては持ち込みの雑な相談をいただきまして、また話が盛り上がって楽しかったです。
ということで、今週はこの辺にしまして、また来週です。よろしくお願いします。
