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経営者の志
こんにちは、こえラボの岡田です。
社員を抱えている経営者の方は、マネジメントについてお悩みはありませんか?
今回は、ご自身でもマネジメントに苦労された経験から、マネジメントを勉強され、今ではコンサルティングをされている方にお話を伺いました。
まずは、インタビューをお聞きください。
今回は、ブランディングプロデューサーの高橋ジョウタロウさんにお話を伺いたいと思います。
高橋さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
まずは、高橋さんがどんな事業をされているか、事業内容をご紹介いただけるでしょうか。
はい、ありがとうございます。
改めまして、皆さんこんにちは。株式会社ブランドシップ代表取締役の高橋ジョウタロウと申します。
主な事業内容といたしましては、美容室経営、経営コンサルティングとセミナー講師の仕事などもしております。
結構幅広くご活躍されているようですが、最初は美容室の方ですか?
はい、実は社会に出た最初は床屋だったんですね。
その後美容師になりまして、ただ途中で怪我をして25歳で美容師を引退いたしました。
そこから美容室の本社、さらには美容室に営業するリクルートで営業の仕事をしまして、31歳の時に独立をして美容室経営をスタートという流れです。
そうなんですね。じゃあ初めは美容師さん、床屋さんから美容師さんになって、現場をやられてからその後から経営の方に移っていかれたということなんですね。
そういう形です。
その後経営されていて、いろいろこういったことがあったとか、どうでした?
経営してですね、開業2年で2店舗目も出すことができまして、非常に周りから見たら順調であったというふうに見えると思うんですが、
実際は人の問題に非常に苦労していた時代があります。
当時の店長ですね、本当は一番信頼すべき人とよくぶつかってまして、マネジメントの壁にぶつかってしまったということがございました。
自分でやるのと、店長さんに任せしてやるのとはだいぶ違うものがありましたね。
そうですね。特に自分で美容師として現場に立ちながらやっていたわけではなくて、もう現場のマネジメントですね、現場から離れてだいぶ経ってましたから、現場のマネジメントだけでスタートしたんです。
ただ、もともとマネジメント経験もなかったですし、一応肩書き的には社長ですけれども、どうやったら人がですね、成長するのかというのが全くわからなかったんですね。
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結構その時期は苦労されたっていうことですかね。
いや、もう苦労しましたね。
もうもともと営業時間もちょっと、スタッフは後退制であるんですけれども、長めにしまして、年中基本無休、正月ぐらいですかね。
僕は朝の8時半から、昔は夜の11時までやっている美容師だったんですよ。
ずっとそこにいて。
ずっといてですね。
最初の開業1年目は、お正月休み入れて年間で15日だけですね、休み取ったのは。
あとはもうほぼ10何時間、サロンにいるんですが、でも現場のスタッフとのマネジメントがうまくいかないという時代はしばらく続きました。
時間としては、携わる時間長かったのに、でもうまくいかない。
全然うまくいかなかったですね。
それからどうされたんですか。
結局当時はですね、特に店長とかが良くないんじゃないかなって思ってたんですけれども、つまりコントロールできていない自分のマネジメント力不足ということに気がついたんですね。
だから人のせいにするんじゃなくて、自分の力の無さを改善すべきであるというふうに思うようになりました。
何か取り組まれたんですかね。
それで当時の課題は人材の育成、そして安定して成長する組織の構築。
これを自分が体得しないとなかなか難しいなと思ったわけです。
であればもう思い切ってですね、そういうことが学べる会社に働かせていただいて、実体験を積もうというふうに思ったわけなんですね。
そこの時は美容室の経営もしながら別の経営コンサルティングの会社に勤めさせていただいて、ダブルワークで2年くらいですかね。
コンサルの仕事も朝から晩まで集中してやらなきゃいけないですし、経営の仕事も朝から晩までですね。
本当にどちらも気を抜けない集中力の高いパフォーマンスを出さなきゃいけない仕事ですけれども、それまた2年間ほぼお休みながら。
すごいですね。
でもおかげさまで、それの経験があって今があるなと。
やっぱりそこで経営コンサルトされて、いろいろ学ぶことも多かったということですかね。
そうですね。いろんなテクニックなんかも学びましたし、組織のフレームワーク的な考え方も学びましたが、最も学んだのは、組織の問題に共通点があるということですね。
それどういった共通点なんでしょうか。
これはですね、結果的に人である。
人なんですね。
ですから人の問題を解消すること、それから人を成長させていくこと、これが組織の問題を解消し、組織そのものを成長させていく、こういうことに気が付いたんですね。
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なるほど。でもいろんな企業さん、やっぱり人の問題って出てきて課題だとおっしゃる方多いと思うんですが、それをどのように課題を解決されていらっしゃったんですかね。
これはですね、まずはやっぱり経営者自身を変えること。
やっぱりそこでも経営者が一番ポイントになるんですね。
そうなんですね。企業の原点って経営者です。その原点、原先がですね、変な方向に行ってると、当然ながら変な方向に会社そのものが行くんですね。
ですから経営者の思考と行動をどのようにして良い方向に向かせていくのかというヒントをお伝えしてるっていう感じですね。
そうなんですね。じゃあまずはその経営者の方向性をしっかりとつけていくっていうことですね。
そうですね。ですから非常に大事なのは理念ですね。経営の原点でありゴールであるもの。この理念をまず明確にして、そして理念の先にどういったビジョンを実現していきたいのか。ここから実はスタートです。
なるほど。じゃあまずはその経営者がしっかりと理念とビジョンを持っていくっていうところがスタート。
そのあたりはできたとしたら、またその先はどういった取り組みをされるんですかね。
そうですね。結局その経営者の理念とビジョンがあったとしても、社員に浸透しないと意味がないということですね。
ですからその浸透のための仕組みを作っていくという形です。
これどういった仕組みになるんでしょうかね。
いろんな取り組みをしたんですけれども、結局スタッフが頑張った結果、これをきちんと適切に評価して、
今頂上に向かって登山しているようなもんだと思うんですけれども、頂上の何号目にいるから、今足りないものはこういったものだよということを明確に成長の糧として落とし込んでいく。
これが大事かなと思っています。
ある程度そのスタッフの方ができているところ、ここはまだ足りていないところというところをしっかりと明確に評価するということが大切なんですね。
そうですね。そのために今弊社で取り組んでいるのが成長評価制度というものなんですね。
俗に言う人事評価的なものではあるんですが、あくまで基準は成長を評価するということです。
これ違いとしてはどういったところがありますかね。
多くの人事評価を見ていると数値だけなんですね。もちろんテクニカルスキル、そういった数値面のものってベースになりますから非常に大事ですけれども、数値だけ良ければいいかというとそんなことはないわけです。
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例えば売上はすごく上げているけど、人間関係というか人付き合いがちょっとどうかなという方もいらっしゃるという場合ですよね。
それをどういうふうに評価するかということになっているんですかね。
まさしくその人間的にどうかというのをマイナススタッフというふうに表現しているんですけれども、実際僕自身もマイナススタッフにすごく頭を悩ませた時代がありました。
ですからマイナススタッフが生まれない仕組み、これはテクニカルスキルだけではなくてヒューマンスキル、このあたりも大事だなと思っています。
でもこれなかなかヒューマンスキル、その方の人間性とかって評価するのって難しいのかなと思うんですけど。
例えばですね、それこそスタッフに向かってですね、君の笑顔は100点中92点だなとか言えないじゃないですか。
ですからこれをどうやってやったらいいのかってずっと考えたんですね。
この結果いろいろ考えついたのが、まず経営者が思う理想のスタッフ像、これの特徴を20個ほど上げていただきます。
例えばいつも素直であるとか、挨拶が厳拠できているとか、それこそプラスでポジティブな意見を発信してくれている。
これを丸×△。
なるほど、3段階ぐらいで。
3段階でしたら経営者も割とスムーズに評価できるわけですね。
丸が1点、△0.5点、×は0点、この20項目を合計点として算出して20点中、例えば18点だったらSグレードだねとか。
なるほど。
16点だったらAランクだねとかいう形で、暗黙値を形式化するということができるようになりました。
やっぱりそこでしっかりとこれができてる、できてないということが分かれば、そのスタッフも改善する方向性がちゃんと分かるっていうことですね。
そうですね。やはり不足を明確にして、そこからどのように改善させていけばいいかっていう、成長のプロセスが見えないと人は迷うんですね。
そうですね。やっぱりそこの人間関係っていうのは、評価をしっかりと明確にしてしてあげるっていうことはすごく大切になってくるっていうことなんですね。
はい。おっしゃる通りです。逆に評価をしないということは、スタッフの成長に向き合っていないとも言えるかなと。
じゃあ今はそういったスタッフの評価制度もすごく力を入れて取り組んでいらっしゃるっていうことですかね。
はい。現段階ではそこが一つの自分にとっての強みであるかなと。
テクニカルスキル、ヒューマンスキルと申し上げましたが、実はもう一つ観点がございます。それはコンセプチュアルスキルですね。
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これはどういったものでしょうか。
このコンセプチュアルスキルをネットで検索すると、例えばクリティカルシンキングの能力とか、先読みする力とか、調整力、交渉力とかいろいろ出てくるんですね。
非常にある種曖昧な表現に出てきます。
僕はそうではなくて、もうコンセプトですとか理念、これを体現する力というふうにお伝えしています。
それこそ理念を実現してさらにビジョンを達成していく。
経営者にとって原点でありゴールであるその理念を社員が同時にいろんな人に伝えていくためには、どういったノウハウが必要かテクニックが必要かというのを項目化するという感じですね。
そこもしっかりと項目化して、どれだけのスキルがあるかというのをそれも明確化していくということなんですね。
当然テクニカルが高ければ他は低くていいというわけではなくて、全部均等にというか全体的に高くなってこそ人材。
人材は僕は財産のような人というふうに表現していまして、スキルが高いのはもちろん、経営者と同じ価値基準が高いことも人材の条件だというふうにお伝えしています。
いろいろどういった最初は美容師さんとしてやられていて、そこからいろいろ経営を学ばれてやられているということですが、本当に人事というか人のことがすごく大切なんだなというのが今回のお話を聞いて分かりました。
ありがとうございます。
ぜひ今回の高橋さんのお話を聞いて興味あるなという方がいらっしゃれば、ぜひFacebookでつながるといいですね。
ありがとうございます。
URLも掲載させていただきますので、ぜひ興味ある方お声掛けしてつながっていただければなと思います。
また次回も引き続きお話を伺っていきたいなと思いますので、今回どうもありがとうございました。
どうもありがとうございました。
いかがだったでしょうか。
美容院経営もしながらコンサルティングの仕事もされて、ものすごい経験をされていたという話はとても驚きました。
そんな経験から組織の問題は人であると気づかれ、それからは人材の成長に注力されてきたことのことです。
そのために人事の評価が大切で、そのための成長評価制度を作られているそうです。
成長評価制度に興味ある方、ぜひチェックしてみてください。
次回も引き続き高橋さんにお伺いいたします。
ではまた次回。
