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この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
すでに小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
ディテールトーク第12回目となりました。よろしくお願いします。
今日はですね、ちょっと面白いテーマで、サイゼリヤ型組織・ドン・キホーテ型組織というテーマでお話し聞いていきたいんですが、まずお便りのご紹介からさせてください。
アイバタンさんからお便りをいただきました。
樋口さん、戸部さん、いつも楽しく聞かせていただいています。私はレディースアパレルブランドのエリアSVをしているものです。
本社のMDを志望していることから、勉強としてこちらの番組に出会い、毎週楽しみに聞いています。
女性ばかりの職場だということもあり、職場の人間関係には悩みがつきません。
本社勤務を希望しているものの、本社の人たちと現場の対立のようなものがあり、中間管理職のようなSVはどっちつかずというか、なかなか難しいものがあります。
お二人は職場などで人間関係に困ったことはありますか?
事業成長には円滑な人間関係が必要ですよね。何かコツがあれば教えてください。
とお便りいただきました。ありがとうございます。
ありがとうございます。
樋口さん、円滑な人間関係のコツどうですか?
僕に聞かないでほしいなと思っているんですけど、基本的にもともとあまり悩むタイプじゃないです。
人は人で、自分は自分というのが強いタイプなので、サラリーマン時代もあまりそこで悩むことはなかったかな。運も良かったのも非常にあるかなと思っています。
今は小さい組織の中で起業していて、最大でも30人いかないぐらいの組織だったので、その中で経営人という形だと、自分で採用する人も選べちゃう立場なので、余計に悩む機会が少なかったです。
組織の中の役割として意識していることとすると、サラリーマン時代も起業している時も、コンサルティングサービスをやっている時もなんですけれども、
周りの人にちゃんと仕事の姿勢と過去の実績を含めてちゃんと認めてもらうこと、あいつ嫌いだけど言っていることはわかるという状態にするのが、僕自身の生存戦略というような形で話も聞いてもらいやすいかなと思っています。
あとはお便りいただいた中でちょっと詳しい話がわからないので何とも言えないんですけど、本社と現場の対立って多分あるあるだと思っていて、個人からすると視点を変えるとチャンスにもなるかなとは思っています。
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両方あると思うのは、本社と現場の対立っていうのはあえて対立するような構造にしているケースで、それをすることによって異なるKPIを追い求めることでガバナンスを利かせる。
もっと具体的に言うとアパレルで言うと、店頭は売り上げを置いたいから在庫をどんどん積みたいけれども、本社のMDからすると最適な在庫の日数を保ちたいので、適正な在庫にしたいみたいな形の対立構造になっているのであれば、それを理解するっていうのが一個視点としては大事かなというふうに思うのと、
そもそもそういう構造の前に解決すべき課題として本社と現場が対立してしまっているんだったら、どういうふうにすれば解決できるかなみたいな視点で考えると、ちょっと人間関係とは別なんですけれども、面白いかなとは思って見てました。
エリアと本部の対立、あるあるだろうなと思います。あと女性ばかりの組織の難しさっていうのも、私は身に染みてわかりますね。
コツっていうわけではないんですが、私の経験的にこれは気をつけなきゃなって思っていることがあって、問題の対象を人にしないっていうことが結構大事だと思っていて、私対問題であるあなたみたいな構図になっちゃうと、あなたへの指摘になっちゃうので、私とあなた対問題って捉えることで、一緒に問題に向き合う形になるんですよね。
これはちょっと自分でも結構気をつけるようにしています。
あと、社内だと、店舗は店舗の売り上げで、MDは適正在庫みたいな感じなんですけど、その先にある目的っていうのは同じはずなので、敵ではなく同じ目的を持った仲間であるよねっていう前提を忘れないべきだと思うし、共通認識としてたまに置いたいのって一緒ですよねっていうのを確認するといいのかなと思ったりしてます。
菱口さんの回答、まさに人間味のない回答でしたね。
そうですかね。いや、そうなんですよね。
はい、ありがとうございます。お便り嬉しいです。ありがとうございました。
では、本編に行きたいと思います。
ちょっと前に菱口さんが書かれていたノートで、サイゼリア型組織、ドンキホーテ型組織の違いっていう記事があって、これはまた面白いので、これもまたリンクを貼っておいてください、菱口さん。
はい、わかりました。
本当、2019年にペアマの運営企業入ってから、結構小売って全く触ったことなかったんで、小売企業の創業者の本を結構読んで、サイゼリア、ドンキホーテ、3Aの有名になった黒木さんが書いた本とか、あとダイソーの創業者とかいろいろ読んだんですけど、
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サイゼリアとドンキホーテの創業者の本ってどっちも小売企業で、どっちも結構安売り、他に比べて安いものを販売することで成功している業態にもかかわらず、組織に対するアプローチってすごい真逆で面白かったなと思っていて、ちょっとその話を今日できればなというふうに思います。
お願いします。サイゼリア型組織とドンキホーテ型組織、結構対極的な特徴があるよねっていう話なんですけど、ちょっとそれぞれ教えてください。まずサイゼリア型組織からですかね。
サイゼリア型組織、本読んでサマリーすると、店長に売り上げ責任を負わせないっていうのが一番の特徴でした。理由っていうのが、飲食店の売り上げって結局もう立地と商品企画がほぼ全てで、店長が売り上げを伸ばすための工夫の余地が小さいので、店長に売り上げ目標を課さないっていう、そういう理由からでした。
確かに言われてみるとその通りで、空いたチェーン店だとお店独自の商品開発ってまあできないし、そもそもの立地が悪いと集客しても全然来ないみたいな形なので、お客さんがいるところに店舗を出せるかと商品の企画がお客さんにはまってるかで、売り上げほぼ決まってしまうんだと。
その代わりサイゼリア型組織だと売り上げは負わない代わりに、店舗の責任者である店長はコストと生産性を目標にして責任を負います。そこに創意工夫をすることで業績を上げていきましょうというような、そんな形の組織になってますと。
なので結論、売り上げ面の責任というのは経営陣であったり、本社の商品を企画する部署や店舗戦略を担うような部署が行っていて、コスト生産性を向上させるような取り組みも店長にお願いをしてやってもらった上で、いい施策っていうのは全部吸い上げて標準化、マニュアル化して全店舗に展開していきましょうという、そんな組織になってますと。
特に有名な話で聞いたことある人いるかなと思うんですけど、サイゼリアでは掃除機を使いませんと。掃除機はやっていてもムラが多くて効率が悪いから、ちゃんと水に濡らしたモップで何回何往復拭くと一番ゴミが効率的に全部取れるよねっていうところから、掃除機を禁止してモップで掃除しましょうみたいな、ちょっと前時代に戻るようなことをやっているんですけれども。
掃除機を使っていたときよりも短い時間で綺麗になったみたいな、そういう事例を横展開してコストと生産性を上げていくみたいな、そんな組織をサイゼリア型組織として僕自身は捉えましたと。
面白い。サイゼリア型組織、売り上げにコミットするんじゃなくて。
コストと生産性ですね。
にコミットするってことですよね、現場は。
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そうですそうです。
ありがとうございます。ドンキホーテ型組織はどんな特徴があるんでしたっけ?
ドンキの本もすごい面白かったのでぜひ皆さん読んでほしいなと思うんですけど、本当昔泥棒市場みたいな名前でやっていたときから、すごい不良品みたいなものを10円未満で売るみたいな、そういうお店をやってましたと。
いろいろやっていった結果、ドンキホーテは本当に真逆で、とにかく店長に権限以上をして教えることすらしないと。
一方で店舗の売上責任も店長に担ってもらう。
マニュアル作らない、教えないみたいな形で、自ら考えて行動するような環境を実際に体験させる中で店長を育てましょうと。
ドンキとかだとお店作りにポップであったりっていう特徴があるんですけれども、扱う商品に関しても仕入れの4割はお店独自の仕入れを認めるみたいな形で、各地域であったり店長が扱う商品に独自性を持たせて、そこと売上を連動させるみたいな形で組織を設計していますと。
店長に大きな裁量というか権限をポーンと渡してしまって、そうすることで本の中だと労働ではなくてゲームとして競争を楽しむようになれると。
なのでどこどこの店舗の売上が良かったら、僕らもそれを負けないようにこういう商品を仕入れようとか、こういうのがうまくいってるらしいっていうのを聞いたらそれを導入するみたいな形で、店長の独自性を重視した組織にすることによって活性化して売上を伸ばしていくっていう、そんな組織がドンキホーテ型組織かなというふうに思いました。
なるほどですね。サイゼリア型とはまたちょっと違くて、現場に考える力とか熱量とかも結構必要になってきそうですね。
整理すると、サイゼリア型は売上の責任とか企画は現場から切り離されている状態で、現場はオペレーションに徹する。ドンキホーテ型は売上や責任の企画とか、その裁量が現場に帰属している感じで、現場で自発的な行動が求められるみたいな感じですかね。
それで誤解ないように補足しておくと、サイゼリア型組織が創意工夫がなくて、オペレーションに徹しているだけみたいなところではないということですね。
コストと生産性には責任を持っているので、そこの創意工夫というのは店長を含めた現場が工夫しながらやっています。
頭を使うべき部分がコストと生産性という部分なので、例えば店舗で行くとどういった人材を採用して教育していくと、少ない人員で効率よく回していけるのかであったり、廃棄の食材が少なくするためにはどういうオペレーションをしなきゃいけないのか、どういう作り方、仕入れの仕方をしなきゃいけないのかみたいな形で、
マニュアルはありながらも創意工夫の余地というのは、そういう効率性の部分であるという形なので、そこは誤解ないようにした方がいいかなと思います。
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なるほど。あくまでコストと生産性の責任はあるから、オペレーションに徹するというのはちょっと誤解がありそうですね。理解しました。
アパレルの場合はどうなんだろうみたいな話ができればと思うんですけど、平口さんの全職だとどうでした?
僕らはおそらくサイゼリア型組織でやっていて、売上目標というのはあくまで代表と僕自身の2人で追っていて、メンバーは売上を追うというよりは商品の企画の数であったり、
ECモールのオペレーションの部分の実施にちゃんとコミットをして抜け漏れないようにやっていくというのがそういう組織体制でやっていました。
一方でマンデーで売却したバズイットという会社だとマルチブランド戦略みたいな形で、3人1組になって小規模なブランドを運営していくみたいな形だったので、
その3人1組のブランドディレクター、事業部長には大きな裁量というか、ブランドの方向性、商品の企画、売上目標というのはこのぐらいやりましょう。
コミットしないと仕入れもできないのでという最低ラインはありながらも、そこからどういう販売戦略を取るかみたいなところは一貫して任せていたので、
本当にドン・キフォーテ型の組織で運営されていたのは面白かったかなというふうに思います。
これは組織体の規模感とかも関係してきそうだなと思ったんですけど、
ペアマノンチームとしては、もともとサイゼリア型だったのがドン・キフォーテ型へ変革したという感じになるのかなと思うんですけど、
現場のオペレーションが変わるというよりかはトップの方に任される裁量と責任に変化があったのかなという想像をしているんですけど、そんな感じですかね。
そうですね。それでいくとペアマノンチームもそのマルチブランドの中の一ブランドになった形なので、
ドン・キフォーテ型組織に組み込まれたみたいな、そんなイメージなのかなというイメージを持っています。
その後の事業責任者に売り上げの目標と責任を送ってもらうみたいな、そんな形のドン・キフォーテ型組織の中の一部になったみたいな、そんなイメージを持っていますよと。
見てても思うのは、結局アパレルといってもその企業のビジネスモデルに応じてサイゼリア型が合っているというケースもあれば、
ドン・キフォーテ型が合っているみたいな組織もあるのかなというのは思っています。
こういった組織だったらこっちが向いてるんじゃないかとか、傾向ってあるんですかね。
いや、これ難しくて僕自身も考えきれてないんですけれども、本当にバズヒットみたいな会社とか、
あと最近で言うとゆとりさんみたいな会社も多分ドン・キフォーテ型というか、
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一ブランドディレクターに権限裁量を任せて、それが自発的にポコポコ生まれていくような、そういう組織になっているので、
基本的には商品の企画から販売戦略まで一貫したお任せできるような体制みたいなのを取れる会社っていうのは、
結局はマルチブランドが多いんですけれども、小さい組織体、一つの事業が完結する組織体に権限を移情して、
そこの倒廃後を繰り返すことで成長させられるような組織っていうのは向いているのかなというふうに思います。
なるほど。
アパレルだとやっぱり売上の変数として、商品力が結構大部分を占めることが多いかなと思うんですけど、
そういう場合、そういう組織だった場合、ドン・キフォーテ型の場合は商品企画にかめないとうまくいかないですよね。
そうですね。本当に商品企画とかリッチ、販売戦略みたいなのがある程度固定化されてしまっているようなアパレル業界の中でも、
そういう会社であるとサイゼリア型に徹して、働く人たちはマニュアル化、標準化されたものをやりながら、
どうすればもっとうまく回るのかっていうところに創意工夫していくような方が、
生産性上がるしいいんじゃないかなって思うことは他社さん見てても少なくないっていう感じですね。
本当に売上の多くは経営人がどこでどういうチャンネルでどういうブランドをどう差別化して売っていくか、
プラスディレクターさんによる商品の企画の意思決定で結構決まってしまうケースが多いので、
サイゼリア型の組織があってそうなのにな、特にブランド数が少ない、
1ブランドで結構大きくなっている会社さんとかだとそうだろうなと思いながらも、
結構売上目標を立てて店舗ごとに、ECだったらECの出店するモールごと、
リアル店舗だったらリアル店舗ごとに売上を配布していって、
なんでできていないのかみたいなそういうコミュニケーションしてしまうと、
現場は創意工夫してもなかなかそれが売上に跳ねてこないし、
なかなか疲弊しちゃうんじゃないかなっていうのは思ったりもしています。
売上に寄与できるアクションはそんなに多くないのに、
責任だけあるみたいなのは結構しんどいですね。
そうなんですよね。一方で売上の多くが現場のマルチブランドでやってます。
現場の創意工夫が大事なはずなのに、結構経営陣がこのブランドはこうあるべきだとか、
こういうふうにしなさいみたいな形で結構固まったような指示を出してしまって、
本来は現場の創意工夫であったり商品企画のフィードバックであったり、
販売した後の市場の反応を見て、こまわりよくPDCA回すほうが良さそうなのに、
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上から結構トップダウンでこうあるべきみたいなの落とし込まれて、
なかなか活力が失われてしまっているなみたいな組織も中にはあるんじゃないかなというのは思っています。
それもしんどいですね。
しんどいですね。私自身多分サイゼリヤ型向いてなさそうだなというふうに思ったんですけど、
なんかあれですね、組織の傾向によって採用する人材のターゲットとかもちょっと変わってくるかもしれないですね。
そうなんですよね。何でいずれにしても自社のビジネスモデル、
うちの会社ってこういうモデルでやっていて、こういうターゲットに対して、
こういう人たちが組織の中で働いて売っていく、だからうまくいくよねみたいなところを
常に考え続けて、自社のビジネスモデルにあった組織ってどういうものなんだっけっていうのを、
経営人とか上の人は考えていかないといけないんだろうなっていうのを、
本当にペアマノンの運営していた時から今もそうですけど、結構思ったりしているところですね。
これはサイゼリヤとドンキの2種類しかないわけではなくて、
今両極端の2つを取り上げて話をしているだけだと思うんですけど、
サイゼリヤ型だった組織がドンキ法廷型に変化するみたいなのはできそうというか、
現場にブレインを据えて権限移除すれば、自ずと移行できるイメージは湧くんですけど、
逆にドンキ法廷だった組織が何かの意思決定によってサイゼリヤ型に変化していくっていうのは、
だいぶ無理がありそうだなというふうにちょっと思いました。
これどっちの優劣があるわけではないというのが、一応言っておかなきゃいけないことかなと思っていて、
結局その組織の中の価値筋は何で、そのために組織に責任と権限をどの階層にどれだけ移情していくのか落とし込むのか、
みたいなそういう最適な組織論の話なので、
どっちがいいですよ、サイゼリヤ型からドンキ法廷型になりましょうみたいな話ではないというのは改めてお伝えします。
中にはサイゼリヤ型で運用すべき組織がドンキ法廷型になってしまっているみたいなアパレルの会社さんがあります。
その場合は経営の設計ミスみたいな形なので、ここは経営陣含めてどう変わっていかなきゃいけないのか、
要するに経営陣が取らなきゃいけない責任であったりリスクを移情しすぎてしまっているという状況なので、
経営陣含めて適切な権限維持はどこまでで、経営陣はどこまで追わなきゃいけないんだっけ、
みたいなところを明確にしていく必要があるなと思っていて、
ちょっと具体的な話が生々しくなりすぎちゃってなかなか言えないんですけれども、
そういうのは本当現場見ていると思っているところです。
生々しい話も聞いてみたいと思いましたけど。
飲み会の席ですね、そういうのは。
そうですね。
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あと思ったのは、組織規模が大きくなったら、
ドン・キホーテ型組織の中にサイゼリア型を内包しているというケースはありそうだなと思っていて、
例えば各リーダーに裁量を渡しているドン・キホーテ型組織でも、
そのチームではリーダーがきれいにロードマップを引いて、
メンバーにタスク単位で渡すようなオペレーションになっているチームなんかは、
たぶん中身はほぼサイゼリアみたいなことがあるのかなと思ったりしました。
マネジメント論みたいな感じになってきますけど、
ドン・キホーテ型だと売上げの責任を現場に渡すってなると、
経営人が結構現場を信じて任せる側面が強いのかなと思って、
経営者の性格的なものもありそうじゃないかなと思ったりしましたね。
これでいくと繰り返しになっちゃうんですけど、
どっちが優れている、優れていない、経営者が従業員を信じている、
信じていないみたいな話ではないかなと思っていて、
サイゼリア型組織も信じて任せているんですよね。
要するにコストと生産性の目標に関しては現場を信じて、
現場の創意工夫で良くなるはずだという形で、
ちゃんと課しているというか、ちゃんと創意工夫の余地というか、
やってもらいたいことは明確にしているので、
サイゼリア型組織だと創意工夫ができなくてきつきつのオペレーションで、
経営人が従業員を信じていない組織みたいなのは誤解かなと思っています。
その上でおっしゃる通り、どの階層から見るかによって、
ドン・キホーテ型の中にあるサイゼリア型組織なのか、
というのは変わってくるのかなと思っていて、
先ほどペアマナーの話もありましたけれども、
先ほど行くとサイゼリア型組織で運営していました。
一方でさらに大きいバズイットという会社の中に入ることで、
ドン・キホーテ型組織の中のサイゼリア型のブランドがある、
みたいなそういう形になるので、
どの階層で見ていくのか、どういうふうにしていくのかで、
だいぶ変わるのかなというふうには思っています。
これも繰り返しになっちゃうんですけど、
店舗運営における最適な権限以上の範囲がどこまでやるのか、
組織は何に責任を負って、
店舗の長である店長はどこまで責任を負うのか、
みたいな話の中で、本当に繰り返しになりますけど、
自社のビジネスモデルに応じて最適な権限以上の範囲って
全然違うと思うので、それは常に考え続けて、
何が本当に売り上げを伸ばす要因で、
そのために組織はどうするべきなのか、どうあるべきなのか、
みたいなのを常にアップデートし続けないといけないんじゃないかな、
というのを常々思っているという感じですね。
考え続けなきゃいけないよね、ということですね。
ありがとうございます。
今回、組織の話、面白い話をさせていただきましたが、
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次回はKPI設計の話を聞いてみたいと思っていて、
売り上げ、あらり、在庫などいろんなKPIがあると思うんですけど、
どの優先順位でやっていけばいいんだっけ、
というのをお話し聞いてみたいと思っています。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
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次回もぜひよろしくお願いします。
