倉抜とがくちょのザッソウラジオ
倉抜です。
中山です。
ザッソウラジオは、倉抜とがくちょこと仲間さんで、僕たちの知り合いゲストにお呼びして、雑な相談の雑草をしながらイルコをしゃべりしていくボットキャストです。
今回は、私とがくちょの二人で話すフリートッカイです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、ということで、なんか最近のトピックスとして、あれですか、京都、京都だっけ?どっか関西に行って公演してきた話からのレポートの話が、さっきちょっと入りで聞いてましたけど。
楽屋でね、最近何あったみたいな話をすでに楽屋から始まって、フェイスブックにこんな投稿をしたんですよって言って、経済産業省のレポートが出たやつがあって、そこに僕の自己中心的リタっていう話をするとき、
縁が三つ重なって、やりたくて得意で喜ばれることを三つ重なっている自己中心的リタと言いますみたいな話をいつもするときに使っている図が、その資料の中に組み込まれていて、いわゆるなんか人的資本経営みたいなキーワードのレポートなんですけど、
それをちょっと経済産業省だけど柔らかめに愛される会社っていうのを研究してみたみたいな、そういうプロジェクトで、その一端でちなみに京都のお寺に呼ばれてイベントをやる。
で、木村石堅の木村さんとかと一緒に話しするみたいなイベントを前にやったんですけど、それが今回のレポートの中に一つのイベントとして乗っかってたりするっていう。
この経済産業省の近畿経済産業局のホームページを見つけて読みますけど、Be The Loved Company Project。社員に、逆に地域に、社会に愛される会社になろうと。これプロジェクト、なんかそういうプロジェクトなんですね。
そういう会社を、要は経済産業省で人的資本経営って考えていけばいいのかみたいな話が出たときに、今回のレポートを作った担当の人が、実は大企業はあんまりうまくできてなくて、一番人的資本経営みたいなのをちゃんとできてるのってイケてる中小企業なのでは?っていう。
そういう仮説を思いつき、それで近畿局なので、近畿圏の会社を中心に取材しに行ったんですって。それでやり方とかも、まずは自分が思い当たるとか、多分周りの人に聞いて名前が出てきたようなところに話し聞きに行って。
そこの面白い話をしてくれた社長とかに、知ってる面白い会社ありませんかって言って、それこそ銃頭つなぎ的に行ったら、どんどんいろんな会社の名前が出てきて、何十社か結局インタビューを取材をして、めっちゃ面白い人たちがいっぱいいるということに気づいて。
それを横のつながりを作るような場を作りたい、イベントやりたいって言って、その京都のホテルで。
そういうことだったのか。
そうなんですよ。そこのヒアリング対象になった会社の人たちに声かけて、京都で集まりませんかって言って。僕は何も関係ないんですけど、読んでもらって。
ザスラジオのゲストに来てもらった木村説研の木村さんと、もう一人東海バネっていう会社があって、東海バネさんの社長と3人でおしゃべりをするというか、僕がまず猫の話を、いつも通り猫の話をして。
それをもとに、お二方がうちの会社でいうとみたいな話を、犬とか猫とかにキーワードを使いながら会社の話をしてくれるっていう。
僕にとっては謎展開っていうか、いいのかなこれでみたいなイベントをやったんですけど。
このレポートを140ページぐらいのレポートがあって、そこの京都のお寺のイベントも結構ページ数割かれて、結構しっかりしたログ、議事ログというか議事。
かつ使ったスライドとかも添付資料の後半のところに添付資料で全部乗っかってるっていう。
本当は55社、中小企業55社から得た人的資本経営の実践地を体系化しましたということに書かれており。
人的資本経営の実践地を体系化したレポート
これはあれですよね、インターネットで誰でも見れるとか。
誰でも見られます。
僕もさっきダウンロードして、まずスライドが140ページあって、ちょっと戸惑ってましたけど。
めちゃくちゃ大作なんですけど。
大作ですよね。
でもそういういわゆる経済産業者が作ったようには思えないような写真がいっぱい乗っかってたりとか。
確かに。ちょっとオシャレな資料になってますよね。
これぜひダウンロードしてみなさん見ていただくといいんですけど、さっき学長が言ってたのは72ページ。
72ページ。
そうですね。そこに円が重なったやつが、これ位置づけとしては人的資本を関数みたいな感じですよね。
人的資本を投入して、その人的資本が知的資産に変換される。関数みたいなものですよね。
材料を入れたらグルグルグルグルってプロセスされて、アウトプットとして、自立型中核人材っていうのが出てくるんですけど、アウトプットとして。
それが括弧して自己中心的リター人材。
なので、自立型人材の中核コンセプトとして自己中心的リター人材の言葉が採用されたと思う。すごいと思って。
すごい。これはあれですね。またラジオですけど、図を見ながら出ないとわからないことをしゃべりますけど。
わかんないですね。
これでもぜひ図をね、みなさん一緒に図を見ながら今回は聞いてもらうといいやつ。
ページにリンク貼っておいてもらいましょう。
この72ページが愛される会社の価値転換モデル1.0というので、さっきの左側からこれもフェーズがあるみたいな感じなんですね。
組織の価値観や哲学を可視化するフェーズで、よく言う関係の質、行動の質、結果の質が出てくるよというのがあるときに。
さっきの学長の掛け算って言ったのかな。これ関係の質のところですね。
人とその関係性みたいなものを掛け算していくっていうのがまず最初にあり。
だから心理的安全性みたいな。
まず一つファンクションがあってですね。
パラメーターが心理的安全性、あとは挑戦できる機械環境がある。
かつ夢中でそれに取り組めるっていうことで、僕三つ丸が重なってるやつを夢中三条件って言って使ってるんですけど。
それがそこに採用されて。
そこでいわゆる関係性の質だから、心理的安全性がある状態でみんなでわちゃわちゃ新しいことに思考錯誤を取り組みやすい状況を作って、
そうすると自分たちで考えて動くみたいな感じで、思考錯誤のクオリティもだんだん上がってきて、
考える方の思考の質が上がってくるっていうことですよね。
で、行動の質も上がっていって、結果出てきてっていうことですよね。
そうですね。なるほど、なるほど。
いや面白いな。面白いってこういう図が僕ら大好物ですよね。
この図がすごいですね。一覧できるようにされてるのがすごいな。
本当かどうかはさておき、この概念として一旦仮説としてはモデル化されてるってことですよね。
因果関係をこれによって、この仮説を立てられてるということだと思うので。
少なくとも人的資本経営って何?みたいな感じで、薄っぺらくなりがちな理論に比べるとかなり体系化されてるというか。
いや、そうね。真ん中が一番さっきの自己中心的リターじゃないですか。
自己中心的リターができることを自立型中核人材って言うじゃないですか。
自立型中核人材って僕の会社で言うセルフマネジメントなので、
いやーこれもう僕らもまさしくこれだなっていう感じがすごいする。
いやこれね、僕来週やるわ。今週ちょっと別のところでセルフマネジメントテーマに講演を依頼されていて。
でもセルフマネジメントって言っちゃうと、ちょっと受け取り方が人によって違いすぎるので、
自分で考えて動ける人材を増やすにはっていうテーマで話さなきゃいけないっていうか、お題いただいて話すんですよ。
それまさしくでもこの自立型中核人材をどうやって増やすのかっていうのを話すのを、
今週あり、急ピチで資料を作ってるところなんですけど、
いやーちょっとこれまたエッセンス入れようかなって思って。
そうなんすよ。だから僕らが普段やってきたようなことがなんか知らないけど、
まとめられるとこうなんだみたいな、そんな感じですよね。
し、自立型中核人材と、それこそ自創式の組織とか、フラットワン組織とかっていうときに、
これ順番どっちなのって思ったときに、組織の話をみんなしちゃうんだけど、
先に人の話だよなって、いつも思うんですよね。
みんななんか組織像でうまく作れたら、うまくいくような。
なんか組織をフラットにしたら、人はそう動くみたいに思ってるみたいな。
フラットだとね、フラットだともう意思決定とかどうしていいかわかんなくてぐじゃぐじゃになったり、
ただぬるくなったりとかするから、ちゃんとヒエラルキーで進めようねっていう、
そういうことでやってたはずなのに、急にヒエラルキーでやってたやつをフラットにしたら、
ただ何にもみんなどうしていいかわかんなくなるだけ。
人が変わってないのに組織だけ変えてもうまくいくわけないので、
順番としてはまず人を変えるしかないんじゃないっていう。
この自立型中核人材、セリフマネジメントできる人たちが増えたら、
そしたらフラットにしても大丈夫ですよっていう話なのに。
とか、さらにヒエラルキーにしても。
そう、そしたら別にヒエラルキーにしても大丈夫なんですけどね。
それこそ、人を変えるっていうか、変えるのって、
要するに今までヒエラルキーでしか動いたことがなかった人が、
フラットな関係性で、お題がプロジェクトなりのお題が与えられて、
みんなで試行錯誤しながらどうするとかやってるうちに、
うまくいくみたいな成功体験を得る。
僕がチームビューディングのいつもやってることのものですけど、
そのフラットで心理的安全性があって、
試行錯誤がやりやすいみたいなお題に取り組むみたいな成功体験をした人たち、
人が変わるっていうことの原因じゃないですか。
こういうことが大事なんだなっていうのが分かった人は、
例えばヒエラルキーでメンバーを見るポジションになったとしても、
そういうお題を設計してメンバーに渡してあげることで、
大企業の人的資本経営
そのメンバーたちがまた自立型の成功体験を得るみたいな、
そういうことが再生産できるようになると、
別にフラット型組織でもないし、
ヒエラルキー型組織でもないみたいな感じですよね。
そうですね。
リモートワークの時も同じようなことがあったなっていうか、
社内のコミュニケーション、リモートワークになってコミュニケーションうまくいかないんですって
言ってきた会社さんって、オフィスにいてもうまくいってなかった可能性あるっていう、
関係性うまかった会社さん、リモートワークにしても全然問題なくできたみたいな、
どっちを土台にするのかなみたいな、
表面やって中身が変わるわけではないなっていうのがあるのに、
この図では先に人材が中心に持ってこられているので、いいなと思って。
まさに。
しかもこの図、僕らが大好物なソース原理も入ってて、
この黄色いところにちっちゃい字で、
本当だ、ソースって書いてある。
ソースとかサブソースとかイニシアチブとかクリエイティブフィールドとか書いてあるんですよ。
本当だ。
これは気づかないな。
参考文献にソース原理の本が入ってあったから、
あ、ソース原理の本参考文献に入ってあると思いながら見たら、
あ、ソースって書いてあるって気づいたんですよね。
本当だ。
これ気づかないな。
まずもう、このスライドの1枚に、
フォントが小さくて詰め込まれてる。
マンダラみたいな感じですね。
世界が表現されてる、1枚に。
霞が関芸術みたいな感じ。
芸術ですね。芸術を感じますね。
でもこの一番上の方に、上流のところにやっぱりソースがあって、
で、このみんなでね、それこそわちわわちわして、
試行錯誤して、うまいこといくようにするみたいな、
ストーミング超えるみたいなところが、やっぱクリエイティブフィールドって書いてあって。
あー、はいはいはいはい。
そうだよなっていう感じですよね。
その、いわゆる一番左側、関芸術の以前の、
会社の羅針盤を作り伝える、パーパス価値観っていうところに、
ソースって書いてあるってことですね。
で、それが2つ線が出てて、
永続的な成長のための経営戦略と、組織風土のデザインと、
これ両方やんなきゃダメだよってことでしょうね。
はいはいはい。
成長は永続的だから、ちゃんと長続きするようにの戦略ってことですよね。
短期の足元じゃなくて。
うんうん。
まあ事業成長が、サステナブルな事業成長があるっていうのと、
組織風土を設計しなきゃいけないよということ。
はい。
組織風土のところはまた3つに要素が書かれてて、
心理的安全性の確保、オーナーシップの調整、
要は自分ごとってことですよね。
そうですね。
人的資本投資の仕組み作りって書いてある。
うんうんうん。
で、永戦略のほうは、
持続的成長のための長期視点、事業顧客時間分散の視点、
社会的価値の仕組み作りと。
うん。
なるほど。
なるほど。
面白い。
うん。
そうなんです。
ということでこの面白い、面白いマンダラの中に、
中心的コンセプトとして採用いただきまして。
うん。
すごい、大丈夫かとか思ってるところでした。
近況でした。
ありがとうございます。
猫、猫は入ってないですね。
猫は資料としては載っかってるんですけど。
載っかれる。
はい。
これもうちょっと、あれですね、掘ると猫が出てきそうな気がしますね。
出てきそうな気がしますね。
はい。
いやー、なんかほんと多能効果とか、
キーワードだけでも結構面白い機能が出てくるな。
面白い、面白いんですよね。
うん。
いやー、こういうのをまとめるのは、
なんかあんま上手にできないので、すごいですね。
そうですね。
なんか、表しきれた、表しきれる気がしないから、
そもそも特殊しないですよね、こういうのに。
うん。
網羅をね、網羅する。
そうそう、そうそう。
しようとあんましないし。
はい、はいはい。
いやー、これ、それこそソースゲームの山田さんとか、
いろんな会社さんインタビューされてるじゃないですか。
はいはい。
で、それを全部体系化してまとめようみたいな野望があったりされるじゃないですか。
うん。
なんかそういうのがね、ほんとすごいなと思って。
うんうん。
その、こう、自分ところだけなんで、いつも自分の会社でやってるのは、
はいはいはい。
Nイコール1しか知らないんですよね。
うんうんうん。
なので、いやこれでも、なんかちょっとアカデミックよりとか、
その、まあこういうパブリックな部分のところが、
そういうのをフラットにまとめてくれる形になるのはすごいいいな。
はいはいはい。
うん。
そうなんですよ。
しかもね、その次から続く解説文があるんですけど、
うん。
例えば、その2ページ後の、
うん。
僕のあの、左下に自己中心的ディタのスライドが乗っかってるページが、
はいはいはい。
おなじみの、はい。
そう、その横の、
多角化の意味と安定性
うん。
なんか、その横にイラストがあって、その下の2行目のところに山形さんの、
ああ、はいはいはい。
文献から引用したようなのが書いてある。
ほんとだ。
いろんな雑草ラジオにご登場いただいて、いろんな人が登場してきてね。
面白いですよね。
雑草ラジオに関係するアカデミアの人たちに、
なんか、
ははは。
ね、やっていただきたいな。
雑草雑誌。
このレポートを作ったのが、
うん。
沼本さんって言うんですけど、
はい。
沼本さん、雑草ラジオ聞いてくれてるらしいですよ。
ああ、ありがたい。
いやー。
ふふ。
すごい。
これ、立場的に問題なければぜひ出ていただきたいですね。
あ、そうですね。
支障なければね、別に。
うん。
これまとめたのは、でも、もうお仕事だな。
ふふふ。
すごい。
どうかしてますよね。
いやー。
ふふふ。
いや、ほんと、まずその、ね、インタビューの数があり、
その、抽出するのだけでも大変だし、
うん。
あとその、バックグラウンドの、なんか知識というか、
うん。
教養がないとまとめられないじゃないですか。
はいはいはいはい。
うん。
それすごいな。
しかもね、
うん。
愛される会社とかですからね。
うん。
ふふふ。
テーマがね。
そう。
愛される会社か。
いやー。
あとそれこそ、その京都でのお寺でイベントを、
うんうん。
やるときも、
うん。
あの、沼本さんが言ってたんですけど、
うん。
あの、お寺でやりますって言ったら、
うんうん。
怒られ、怒られなかったので、
うん。
なんかは、やりました、みたいな。
ふふふふ。
ふふふふ。
虎の人がよく言いそうなフレーズになってます。
ね。
なんか怒られなかったらやってもいいみたいな、
うん。
はい。
思って、猫とか虎言いがち。
ふふふふ。
そうそう。
ダメって言われなかったので、やりましたっつって。
いやー面白い。
ちょっと後で読み込もう。
うんうんうん。
おまけ、おまけの資料に学長の資料がいっぱい出てくるね。
そう、そうなんすよ。
めっちゃ出てきます。
いい会社いっぱいありますね。
うん、ね。
うん。
それこそ最初の仮説がすごい鋭いというか、
うん。
人的資本経営一番うまくできてないのは大企業ではないかっていう。
うんうんうん。
いけてる中小企業が一番いいケースになるのではっていうのは。
いやーそうですね。
ね。
難しいとこですよね。
そのね、果たして本当にこうこの先もう大企業って必要なのかみたいな。
うん。
その大である必要性が、まあプラットフォームビジネスならともかく。
そうですね。
ね。
うん。
まあこれから人が減ってく中で、会社の大きさだけではないのかもしれないって感じですね。
うん。
でっかい工場を建てるためにはね、大きな資本を持てるようにならなければいけないから。
会社を大きくする必要がありますけど。
うん。
でもそのうちなんか、多角化した方が安定性が高まるみたいな感じで。
うん。
多角化していって。
そうっすよね。
企業の規模と目的
ね。
うん。
そうするとなんか、なんかでかいことの意味イコール自分たちの組織を守るためみたいな感じの。
うんうん。
目的によってきがちなところはありますね。
うんうん。
まあでもどれぐらいから大企業なのかっていうのもありますけどね。
そうですね。
うん。
三木さんとかはまだ楽天はベンチャー、ベンチャー企業だから。
大企業じゃなくてベンチャー企業って言っていて。
なんか、あの、まあこれはもう偏見でもなく事実だと僕は思うんですけど、
多分学長も大企業の人たちともお付き合いはあるじゃないですか。
はい。
あの、まあ別に大企業でも面白い人たちがいるからお付き合いするケースがあるんですけど、
大体イベントとかで、あの、事前のミーティングとかに6人ぐらい出てくるのが大企業なイメージある。
はいはい。
そんないっぱいいる?みたいな感じ。
でもみんな担当が分かれててね。
そうそうそう。
あの、それぞれの役割があるのでそうしますって言って。
そういうのが大分化されすぎてないか、みたいな感じ。
だから、その大企業っていうか、そんなに規模大きくなくても、
6人出ざるを得ない組織になっちゃってる会社って結構いっぱいありますよね。
そうですね。
それ、それは何でしょうね。何て言うんでしょうね。
大企業じゃなくて、なんかこう、何でしょうね。
大きくなくてもそういうケースもあるんですよね、確かに。
僕あの、2004年にVissellを手伝いに行ったときに思ったのが、
Vissellのフロントって、その当時20何人とか、30人ぐらいなんですよ。
僕が楽天入ったときとそんなに変わんないぐらい、人数感で。
でも、めっちゃ部署分かれてるなって思った。
分かれてるのかな。
で、20人しかいないのに、何て言うんですか、この連動感というか。
はい、はい、はい、はい。
なんか、結構大企業感あんなみたいな仕事の分業のされ方で。
はい、はい、はい、はい。
で、なんかいろいろ新しいことやっていかなければいけないみたいな問題意識はあるんですけど、
どうやったらもっとスタジアムにお客さんが来てもらえるかみたいなので、
新しいことやらなきゃいけないんだけど、
でもめっちゃ分業されてるし、
あと、サッカーの事業側の人って、
各州で何万人集まる規模のイベントがあるみたいな感じなので、
めっちゃ準備に忙しいから。
はい、はい、はい。
このリソースと分業されてる間で新しいことを生み出していくのって、
結構難易度高そうだなって思った記憶があるんですよ。
だって、フロントで20人か30人しかいないって、
普通にサッカーのチームぐらいの人数っていうか、
スタメンとサブ入れたら30人ぐらいでしょ、多分。
みんなもっと大きい規模でやってると思うんですけど、
意外と少人数で頑張ってるんですよね。
逆にでも、だとしたらワンチームでやってほしいところありますけどね。
多分だから、だいたいサッカークラブって、
親会社が大企業でとかじゃないですか。
そこから出向してきた人が経営をやるみたいな感じだと、
20人だけど大企業の組織みたいなのになりやすいんじゃないかなっていうのが
ちょっとカフェットとして。
確かに。
それはあるかもしれない。
それこそスタートアップとかベンチャーだけど、
大企業出身の方が作られたら、
10人ぐらいなのに部長が4人ぐらいいるみたいな。
はいはいはい。
そんなにいる?みたいな。
下手したら取締役しかいないんだけどみたいな。
そんなちゃんと分けるの?みたいなのはたまにありますね。
確かに。
そうそうそう。そういう感じですよ。
分けすぎることかな。
分けすぎないようにしなきゃいけないのかな。
いやーむずいですね。むずいですね。
分けなさすぎるとまたそれはそれで。
そうですね。いつまでも効率上がらないことに。
そう。気をつけたい。
ログミーさんの記事化とオーディオとテキストの違い
あれですね、あと最近またログミーさんでちょいちょいアップしてもらって。
記事化。そうそうそう。
記事化してもらって。
ログミーの担当さんというか、
ログミーさんが雑草ラジオ聞き返してくれてるらしくて。
一番最初の篠巻さんのゲスト。
篠巻さんのやつが、また結構上位にランキングされて。
そうそうそうそう。
もう2年ぐらい前なんで僕は忘れてるけど。
週刊1位の一番読まれた記事だったりとか。
今度また青木さんの。
青木さんの老僧思想の会話も記事化されてるんだけど、
一番最初に聞いてくれた。
コケを食べて生きてるみたいな話をした時の話。
そうですそうです。
すごいけど羨ましくないポジションを狙うという話でした。
もうすぐアップされる。
ぼちぼち皆さんまたチェックしていただけたらと思います。
文字で読むとまた違いますよね、音で聞くのって。
違いますね。
音で聞くより去って読めるから確認はしやすい。
ということで。
ザッソラジオでは皆さんからのメッセージや質問相談をお待ちしております。
お聞きのポッドキャストはザッソラジオのプロフィール欄に掲載されているフォームからお気軽にお会いしてください。
ザッソラジオは毎週水曜午前中に更新しております。
Spotify、Appleなどなどのポッドキャストで聞くことができます。
チャンネル登録していただけるとありがたいです。
ということでまた来週。ありがとうございました。
ありがとうございました。
ザッソラジオ
