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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってもらいました。
最近ですね、YouTubeを始めております。
夢トークという番組名で、YouTubeを始めて、
夢見に関するですね、ぶっちゃけトークというのをですね、展開していこうというのをですね、
相方というか、ギュンギュンというですね、
友達がいるんですけれども、と一緒にですね、
夢見に関する話を展開しようと思って、スタートしております。
でですね、結構SNSが増えてきているなというふうに思っておりまして、
私の場合はですね、TwitterとInstagramと、そしてこのPodcast、YouTube、
そして最近Clubhouse、社内のSlackも結構SNSっぽくなっているので、
めちゃくちゃ多い、めちゃくちゃ多いんですよね。
これは、始めたはいいものの、YouTubeもね、ちゃんと継続しようと思っているので、
このSNSが多くなる問題、どうにかしないとなというふうに思っています。
本題なんですけれども、今日ですね、朝、
心理的安全性トリーダーシップについての、
勉強会があります。
勉強会があります。
勉強会があって参加していたんですけれども、
その中でリーダーシップですね、
人材開発におけるリーダーシップ開発というのが重要だよねという話の中で、
シェアドリーダーシップという話がありました。
このシェアドリーダーシップというのはですね、私も注目しているもので、
そんな難しい話ではないんですけれども、
リーダーシップというものはシェアド、みんなでこう、なんていうかね、
状況状況に応じて、
リーダーだけではなくて、全員がですね、リーダーシップを発揮するべきものだよねというものでですね、
シェアド、共有するというか、全員で分かち合うものだよねというような、そういう考えですね。
Googleのイマージドリーダーシップにも近いなと思うんですけれども、
ただこれをですね、妨げるものって会社では多いなというふうに思っていて、
いわゆる役職とか、そういうものがあると、
その役職を持っている人がリーダーシップを発揮して、
チームに影響を与えて導いていくんだというふうに捉えてしまいがちなんですけれども、
そこの根本的な組織設計というものを変えない限りは、なかなか難しい。
難しいといっても、そのリーダーがですね、
どういうふうにリーダーシップを発揮するかというのを工夫すれば、ある程度できるんですね。
それは、チームのメンバーそれぞれが、
それぞれの自分らしさというのを発揮できるような、
そういう場を作ることによって、
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結果としてチーム全員がですね、
それぞれらしいリーダーシップを発揮できるようになるんですけれども、
とはいえ、何か危機が陥ったときは、リーダーが導いてくれるんじゃないかとか、
問題が起きたときは解決してくれるんじゃないかみたいな、
暗黙の期待っていうのがあるので、なかなか難しいなというふうに思っています。
耳の場合はですね、マネージャーをあえて置かないことによって、
分散マネジメントですね、
組織の業務改善であったりとか、技術研鑽であったりとか、
採用とか教育とか、そういった組織が、
中期的に成熟成長していくために必要な役割っていうのを10項目用意して、
それらを委員会組織の中で、それぞれのメンバーが、
委員会組織の役割を何かしらになってやっていくべしというふうに、
そういう分担して、組織運営をしていきましょうというふうになっているので、
一人のあるマネージャーが、そういった役割を担うっていうような、
そういった前提ではないので、組織の設計レベルで、
それぞれが自分に合ったリーダーシップですね、
自分は例えば教育をしている、そういったリーダーシップですね、
教育でちょっとリーダーシップを発揮しようとか、
あるいは技術研鑽のための技術調査とか、技術を調べたりとか、
開発していくっていうところでリーダーシップを発揮していこうであったりとか、
あるいは業務改善ですね、いろんな仕組みを作ったり、効率化を図ったりとか、
そういうところでリーダーシップを発揮していこうみたいな、
そういう自分らしい関心や得意分野とか、
自分の特性に合ったものっていうのを選択できるようにしているので、
いわゆる組織を良くしていく中で、自分らしいリーダーシップも発揮できるという立て付けなんですけども、
これはですね、今日の勉強会でも話されていて、
つまり組織開発をしていく中で、自分らしいリーダーシップを発揮する、
つまり人材開発ですね、組織開発を通じて人材開発を行っていく、
リーダーシップを開発していくというような仕組みがいいんじゃないかっていうのを話されていたんですけども、
インメミもですね、実際にそういうふうにしています。
つまり組織を開発していく、委員会組織で組織を成長、成熟させていくという組織開発の役割を何かしらになる中で、
その中で自分らしいリーダーシップっていうのをですね、
組織の中で発揮できる、開発できるという人材開発を行う設計にしています。
要するにこれって小学校で言うと、図書委員会とか、
私育委員会とか、美科委員会とか、学級委員とか、そういう当番みたいなものを用意して、
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自分がですね、その当番を担う中で自分らしいリーダーシップを磨いていくっていうのと近しいんですけれども、
そういった仕組みをですね、妨げるものがやっぱりこう、それってマネージャーの仕事だよね、エンジニアリングマネージャーの仕事だよねっていうような、
ちょっとそういう思い込みですね。
はい。
そういう思いっていうのが、その組織開発を通じた人材開発を妨げているなというふうに思っていて、
まあこのあたり、まあなんとか、いろんな各社もですね、うまくもっとやったらいいのになっていうふうには思ったりしております。
で、マネージャー、マネージメントの仕事っていうのは、いわゆるそういうですね、その役割を例えば設計して、
みんながこう、参画可能な状況、環境を作って、で、こうみんなに働きかけて、
まあそれこそリーダーシップを発揮して、みんなに働きかけてやろうぜと、
それぞれの得意分野を生かして、当番決めてやろうぜっていうような、
そういうリーダーシップを発揮するっていうのが、まあ本来のマネージャーのあるべきものかなと思っていて、
まあ当然そこではですね、見本を示したりとか、やり方をこう示したりとかして、こう動機づけして、
まあうまくいってない場合をフォローアップしたりとかっていうようなものが、
必要なんですけども、まあやっぱりこう最終的な理想型っていうのは、
全員が全員それぞれらしいリーダーシップを発揮できる、シェアドリーダーシップの状態だなっていうふうに感じています。
でイメミンの場合ですね、そういう組織開発を通じたリーダーシップ開発の仕組みを用意はしてるんですけども、
もう1個ですね、そのイメミンの場合はですね、あのあらゆるチームを自分たちで作ることができるという、
自己組織化につながるんですけれども
組織って自分で作れるんだよねっていう
そういう仕組みがあります
これはホラークラシーでもあるんですけれども
例えばイメミの社内だと
コーチングチームとか対話を行う
ダイアログチーム
対話委員会であったりとか
さまざまなチームというのが
社員の人が自発的に作ることができるんですけれども
それも自分のリーダーシップを開発していく
一つのやり方というか
副次的にリーダーシップを組織の中で発揮できるようになっていく
というふうに思っていて
一般的になかなかチームを自分たちで作るというのは
組織を作るという権限って
本当に多くの会社の中で
そういう会社だとなくて
人事とか経営企画とか
そういう管理部門であったり経営者の役割として
組織を作る
組織の新設分割廃止って
なかなか一般の社員の人って権限ないと思うんですよね
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そういった意味では
組織を作ることができる
チームを作ることができるという権限を
持たせるというのはかなり重要で
これによって
単なる
副次的な
人材開発効果だけではなくて
新しい組織の広がり展開というのがあるんですよね
これを話すと
全然事業部門ではない
管理部門業務であったり
間接業務ですね
直接生産しないような
売り上げが上がらないような
間接部門の業務が増えてきちゃって
利益が上がらない
じゃないかとかっていうのを
気にする人がいるんですけども
例えばコーチングチームっていうのが
新設されたんですけども
それって例えばそのコーチ
社内にコーチングサービスを提供するチームなんですけども
たとえそのチームができたとしても
そのコーチングを受けたいという
ニーズが社内になければ
そのチームって結局流行らないんですよね
需要がないというのがあれば
供給することもないんですよね
だから必要ないものは
本当に必要ないままで終わっちゃうんですよね
逆に社内からめっちゃコーチング受けたいみたいな
めちゃくちゃ大人気に行列ができるコーチみたいな感じになるっていうのは
結局コーチの役割が絶対的に必要だったっていうことなので
それで本来例えばマネージャーの人がいて
マネージャーがワンオンワンで適切な
コーチングの役割を担えていないという状況が
潜在的・顕在的にあって
それをコーチングチームが解決してくれているのであれば
それはすごくあるべき姿ですね
健全な
そういった意味でですね
結構市場原理に近いんですよね
だからその流行ったものはですね
どんどんどんどんチームも大きくなっていってですね
コーチングチームもですね
5名10名みたいな感じで
本当に増えるかもしれないですし
もしかしたらそういったチームはですね
どんどん専門性を増していって
じゃあこれもう他社に
サービス提供する事業にしちゃおうかみたいな感じで
事業展開になっちゃうみたいなね
新しいビジネス生まれましたみたいな
そういう展開さえあり得るんですよね
結構このチームを自分たちで作ることができるっていうのは
かなり重要で
これがあることによって
組織が自分自身を組織を形作ることができる
変化させることができるっていう
自己組織化の結構根本なんですけども
多くの会社は人事的な役割を担う人が
それを担っていて
それってこうそう局所的な変化しか生まれないんですよね
なのでですね
このリーダーシップ開発のみならず
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このチームを自分たちで作ることができるというですね
組織生成というか
細胞を生み出す力ですね
そういうものって根本的にすごいですね
すごい重要だなっていうふうに感じております
本日はシェアドリーダーシップを作り出すための仕組みとして
組織開発を通じたリーダーシップ開発
組織開発を通じた人材開発についての話でした
