00:00
皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
以前、放送で話したように、女性が働きやすい会社を目指すということを方針に掲げたんですけれども、
その中で、現在検討して進みようとしているのが、育休や産休期間中の給与を実質、手取りベースですけれども、
復職前と比較したときに100%補償する、支給するというものを実施進めようとしています。
これは、育児を行う社員が働きやすい環境を行うための、まずは第一歩ではあるんですけれども、
もともとイメミの場合は、復職した場合に、特に女性社員、時短勤務になりますけれども、
かといって、給食前の給与と比べたときに減るかというと、そこは減ることはなく、
欠勤控除は自己申告制になっていますので、給食前と比べたときにパフォーマンス下がらず、
工夫しながら成果を出していると本人が判断すれば、欠勤控除されないという形で、
基本的に欠勤控除をしている社員はいないかなというふうに思っています。
なので、今回育休や産休期間中も100%手取りを保証するという形で実施することで、
基本的に政府の方でいろいろな補助や、イメミの場合はIT憲法がありますので、
そういった補助も加えると、実質的には育児にかかるいろいろな負担というのは、金銭的にはかなり減っていくのかなと思っています。
その上で大事なのはいかに、育児の場合はある程度計画的にいつ生まれるのかがわかるので、
準備ができると思うんですけれども、生まれてからの方がまた大変な部分も増えてくるかなと思っています。
やはり共働きの場合は、奥さんも旦那さんも仕事をしながら育児をすることになりますので、
そこでやはり生産性差があった場合もありますので、
そういった状況で育児が増えてしまうというのはいたしかたないのかなと思っています。
イメミの場合は在宅勤務を継続しますので、ある程度育児のサポートを、男性社員の人も手伝うことができるんですけれども、
その上で大切なのは、根本的には育児にかかわらず、いろんな家庭の事情によって時短になったりですとか、
一定期間働けなくなったとしても、組織がそれに耐えられる状態、それを作っていくことが根本的に大事であり、
03:02
それができるようになれば、育児に限らず、本人の傷病であったり、あるいは介護とか看護、そういった問題に関しても対応することができるので、
包括的に考えていくべきかなというふうに思っています。
そう考えたときに、大きく二つ。
やはり、看護と看護。
そういった問題に関しても対応することができるので、包括的に考えていくべきかなというふうに思っています。
一つは、MMEで展開している広報支援チームという構造です。
職能ごとにまとまっているグループに対して、必ず広報支援チームとして、テックリードチームと呼ばれるチームを編成していて、
そのテックリードチームは特定のプロジェクトやプロダクトにかかわらず、一定のバッファーを設けて、
何かあったときにすぐに機動的に支援できるように
稼働をですねあらかじめ開けているんですね
そのテックリードの体制というのを強化していくことで
まずはですね何かあったときにもですね
サポートできる構造を作っていこうと思っています
もう一つはですねやはりローテーションかなというふうに思っています
育児の中で介護とかも含めてですね
やはり問題になるのが個人に依存しているものを引き継ぐときに
非常に困難になるということですね
これはいくつも社内でも見てきていることなんですけども
特にですねその個人依存におきやすいのが
例えば業務仕様などを理解する必要があるアーキテクトやサーバーサイドエンジニア
あるいは多くの場合ですね
なかなかペアでペアワークがしにくいですね
プロジェクトマネージメントの役割を担当している人
こういった人もですねいかにローテーションしていくかというのが
大切になっていくんですけれども
一つ考えられるのが
例えばそのあるプロダクトとかプロジェクトに専任でずっと関わる中で
業務知識とかに習熟していったり
顧客との関係性というのもですね成熟化していったりする中でですね
生産性があってもちろんいいんですけれども
ローテーションを行う難しさというのがどんどん高まっていって
ローテーションできなくなるリスクが高まるんですね
これをどう解消するかって考えるときに
何か危機的な問題があったときに
どうしてもローテーションしないといけないという形で
危機駆動ローテーションみたいな形でやってしまうと
これは問題なんですね
以前ですね計画的なローテーションの方法というので
チェーンストアマネジメントのですね
ノウハウから学んだことは
基本的にはですね1年半というのを目安にローテーションさせていくと
そして半年単位でですね
そのローテーション対象となるチームのローテーションというのをですね
順繰りに行っていくというのがローテーションの原則というふうに理解しています
そう考えたときにですね
06:01
特に例えばプロジェクトの立ち上がりで
1人の1000人の人があるプロジェクトをですね
習熟させていくというときによく起こりがちなのが
1年とか1年半を目安とした場合に
じゃあ1年半経ってからローテーション開始すればいいのかというと
そうではないというふうに理解しています
今後に耳でもですね計画的に行っていないといけないのは
例えば1000人であるプロジェクトに関わる場合に
1年半を目安あるいは長くても3年という中でのローテーションをしていこうとしたときに
ローテーションをそろそろしようというときに考えるのではなくてですね
この将来のローテーションの実現可能性を高めるにはですね
1000人である人がプロダクトプロジェクトに参画したときにですね
半年単位で新しいメンバーを
投入していってすでにですね1000人で関わっていた人が
例えば1人月毎月使っている場合に半年後に新しいメンバーが参画して
1人月参画していた先行で1000人担当している人がですね
例えば0.8に稼働を減らして新しく入ってくる人が0.3などを増やしていくと
オーバーヘッドがあるので一部そこはですね控除して考えて
少し割増しで稼働のアサインスした方がいいと思います
とは思うんですけどもいずれにしてもですね
お互いですね1000人ではなくてですね
ペアの体制を作っていくということが重要になっていくということですね
またですね同じように半年さらに経過してプロジェクトのスタート時から1年経った時にもですね
またさらにですね1人追加していくという形ですね
どんどんどんどんですね複数のメンバーがチームとしてですね
マネジメントならマネジメントを
あるいはアーキテクトであればアーキテクトの役割というものをですねできるように
メンバーを増やしていくことによって
将来ですね何かあった時に引き継げるローテーション可能性を高めていくというのは重要になってきます
またその際にもですね単に闇雲に人を増やすのではなくて
既に入っている1000人の担当者にとってですね
少し不足している部分とか弱い部分とか苦手な部分とか
例えばそういった部分をフォローする形で入ってもいいと思います
そういうことによってですね
よりチームでやっていくメリットが出てくるなというふうに思っています
このような形でですね計画的なローテーションですね
を行っていくにはですね
一つはですねプロジェクトに関わるスイッチングコストというところの
切り替えの習熟を行っていく必要がありますね
例えばプロジェクトAというのに0.8人月
プロジェクトBに0.2人月という形で
1ヶ月あたりの稼働というのを分担したときに
オーバーヘッドですね切り替えコストというのが発生しないように
タスク管理であったりとかタスクの割り当てというのを行ったりとか
ミーティングの設計というのを行う必要があるので
これも非常に大事になっていくなというふうに思っています
09:00
これができない人というのもいるかもしれないんですけども
個人的にはですねいろんな行動管理術というのを
自身私なりにですねいろいろ設計したり
社内に導入している中でいうとある一定まではですね
この段取りをしているときに
この段取りをしっかりとやることによって
切り替えコストというのはかなりなくするなというふうに思っています
ただですね新しいプロジェクトAとBというのは
全く新規のプロジェクトを両方同時にスタートさせると
これなかなか大変なんですけれども
一定例えばプロジェクトAというものに関して
習熟してきたタイミングでプロジェクトAの稼働を
1人月から0.8人月に下げ
別のプロジェクトBというものを0.2人月として
新たに兼務し始めるというのは
これはおそらくやりやすいというふうに思っています
そういったタイミングというのも
大事になってくるんですけれども
根本的には1つのプロジェクトに専任でやるのではなくて
複数のプロジェクトを兼務してやっていくということを
なるべく多くの人がやることによって
いつでも機動的にローテーションを行えることができるので
今後の安定した働き方というのを確保していくには
このローテーションというのを実施していくことが
非常に大事だなというふうに思っていますので
ここは強く推進していきたいなというふうに思っています
本日は育児や女性社員を行う人が
働きやすい環境をつくるにはについてでした
