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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
本日は、急成長スタートアップの課題について少し話をしたいと思うんですけれども、
急成長スタートアップ、いろんな定義があると思います。特に、今日は
エンジニア組織が30名超えてくるあたりの急成長スタートアップについてのお話となります。
一般的に、会社も30人の壁、100人の壁と言われているように、30人超えてくると、いわゆる1人が見れる限界を超える
人数になっていくので、ミドルマネジメントを配置して、
組織というのをなるべく、コミュニケーションコストを下げていかないといけないというのがあります。
同じように、エンジニア組織も30名を超えてくると、コミュニケーションコストも大きくなりますし、
1人で見れる限界を超えてくるので、何かしらの形で機能分化、機能を分けていったりとか、役割分担をしていく必要があるんですよね。
どういう役割を分けていくかというのは、一ついろいろあるんですけれども、ただ一つ言えるのが、やはり急成長スタートアップの場合というのは、
プロダクトやサービスをやはり、限界までですね、
マーケット成長を牽引するべくですね、
プロダクトの成長、
プロダクトの成長、
プロダクトの成長、
プロダクトのグロースというのが、やはり一番優先順位が高くあるべきであり、そのボトルネックをですね、組織のスケールですね、が妨げにならないようにするのが組織のスケールであって、やはりプロダクトのグロース、サービスの成長というのが、まず第一義的にあるのかなというふうに思っています。
その場合にですね、例えばそのスタートアップの創業からPMF達成するまでの中でですね、やっぱりコアな人たちがですね、
その人が引き続き30名超えてもプロダクトのコアなところに関わるというのであれば、マネジメントの役割というのをなるべく分担していけるようにしていく。
そういう形でエンジニアリングマネジャーであったりVPOEを採用していくという方向になると思いますし、一方でコアで関わっていた人というのが、なるべくプロダクトの開発から離れていってマネジメントの役割を担っていくというケースもあると思います。
その場合は、なるべくコアな部分というところを分業して任せられるように、例えばサービスやプロダクトもですね、マイクロサービス化したりですとか、素結合で分業しやすいようにしていくというようなやり方があると思います。
いずれにしてもですね、マネジメントやプロダクトの開発というものをですね、分担してやっていけるような仕組みを作っていかないといけないというのがポイントになります。
一方で厄介なのが、そういったプロダクト開発や、
組織というもののマネジメントを分業して分担してやっていかないといけないのに加えて、プロダクトがですね、急成長する中で技術的不採というのを抱えてしまうケースがやっぱり多いですね。
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やはりまずはマーケットに出してビジネスのフィジビリティを検証したりですとか、あるいは機能をユーザーに提供していくという中で、
どうしても技術的不採というのをおざなりしてきて、
そういった部分というのがあることが多いです。
なのでそういった部分もですね、解消していかないと、
これ人数がどんどん増えていっても生産性が上がっていかないという課題が発生してしまいます。
なのでそこの課題を解消するというところにも目を向けていかないといけない。
つまりですね、めちゃくちゃいろんなことをですね、やる必要があってですね、
とにかくそれを一手にですね、創業からコアなプロダクトやサービスを担っていた人というのが担うというのは、
これまた大変なんですよ。
なのでそこで登場するというか、
イメミの役割というのが必要とされているのかなというふうに思っていて、
特にイメミの場合は、それぞれの技術スタックに強い専門的な人を採用していて、
そこに専念してキャリアを形成していきたいという人が多いんですね。
急成長スタートアップの場合は、なるべくフルスタックで、
どんな技術も素早く学んでいくし、技術は手段だという観点で、
プロダクトを作っていくこと、ユーザーに価値を届けていくことというのにかなり優先順位を置いて、
そこに自分の喜びを見出している人も多いと思うんですね。
どちらがいいというよりは、これその思考性の違いではあると思うんですけれども、
イメミの場合は比較的技術志向、専門的に技術を追求していって、
そこの専門的な技術知識を持って、例えば技術支援をしたりとか、
あるいはめちゃくちゃ馬力が悪い人で複雑な仕様も、
見事に不具合なく開発ができてしまったりとか、複雑な仕様もすぐに理解できたりとか、
そういった、イメミだとマイスターエンジニアと呼んでいるんですけれども、
そういった人をなるべく採用、配置していって、そういう集団を作り上げていって、
そこと我々が旧成長スタートアップと接合していって、
特に技術的な不採用の解消、リファクタリングもそうですし、設計の見直しもそうですし、
場合によってドキュメントが不備が、
あるいはところを刷新していったりとか、
そういうちょっとおざなりになってきたところというところを我々が支援していくという意味で、
技術的不採用、解消していく、返済していくという役割も一つあるのかなというふうに思っています。
そうすることによって、コアな人たちですね、
コアなリーダーのようなエンジニアの方が、
プロダクトの開発のコアなところに専念できるということで、
人が増えてもですね、
プロダクトのグロースであったりとか、
エンジニアの生産性であったりとかというのを失わずに、
ビジネスが成長していけるのかなというふうに思っています。
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こういったですね、
ある意味新しい役割分担のあり方というものをですね、
いみみの内製化支援という文脈ではですね、
提示していきたいなというふうに思っておりますし、
最近ですね、
今お話ししたようなですね、
単に人が足りないというよりは、
そういった技術的な面でのですね、
支援というところをですね、
希望するというか相談があるような、
旧成長スタートアップからの取り合わせとか相談というのも増えています。
なので、我々もですね、
そういった旧成長スタートアップの手助けというか、
我々学ぶことが非常に多いんですけれども、
我々なりに支援できることというところにですね、
注力していって、
日本のこの産業のですね、
社会課題を解決していくような部分の下支えをぜひですね、
していきたいなというふうに、
思っております。
本日は旧成長スタートアップが抱える課題についてでした。
