谷本 有香
さて、皆様おはようございます。
ありがとうございます。
ライブも盛り上がっているので、音が聞こえるかどうか不安でしたけれども、大丈夫そうですね。
皆さんどうぞよろしくお願いいたします。
さて、ここからはですね、1時間にわたってグローバルの垣根を越えたスタートアップの育て方ということで、
素晴らしいメンバーの皆様にお集まりをいただきました。
私はこのセッションのモデレーターを務めさせていただきます。
経済史フォームズジャパンのウェブ編集長、谷本優香と申します。よろしくお願い申し上げます。
ありがとうございます。
さあ、それではですね、素晴らしいご登壇者の皆様を私の方からご紹介させていただいて、
その後、皆様個々人にですね、自己紹介、そして事業紹介を5分くらい目処にいただけたらというふうに思っております。
さあ、私のお隣からジョセフ・チャンさん、アップワークスベンチャーズのパートナーでいらっしゃいます。よろしくお願い致します。
そしてそのお隣です、X&Kスケのマネジングパートナー、山本浩平さんです。よろしくお願い致します。
そして3アスタリスクのCOOでいらっしゃいます、梅田拓哉さんです。よろしくお願い申し上げます。
さあ、それではですね、まずこのセッションを始める前にお一人お一人に自己紹介、事業紹介をお願いしたいと思うんですが、
まずジョセフさんからお願いできますでしょうか。
今日はね、スライド全く用意していないので、ぜひ耳だけで皆さんご理解いただけたらと思います。よろしくお願い致します。
Joseph Chan
おはようございます。ジョセフと申します。
弊社アップワークスは台湾で2010年からアクセレーター運営から始めました。
その後2012年からはVCファンド運営、そして徐々に拡大して、
そして現在は4号ファンドで合計350ミリオンベイドルのファンドを運営しています。
そして投資案件は累計100件を超えました。
そして投資範囲としては台湾から始まり、2018年からは東南アジアに本格に展開して、
現在はインドネシア、ベトナム、シンガポールを主に東南アジア、台湾を含めて投資しています。
そしてアクセレーターの方も本来は台湾から始まって半年ごとに一気30個ぐらいのスタートアップを入れてまして、
そこは完全にエコティフリーで、何も権利も金銭も取らないです。
そして現在は28期目で、3、4年前からはプログラム自体も今日のテーマに合わせたようにグローバル化して、
本来ほぼ100%台湾からの参加者が現在は60%ぐらいは海外から来ています。
主に香港から始まり、シンガポール、インドネシア、ベトナムからいろんな市場から来ています。
そして彼らの目的も、こういういろんな他国の市場で展開するパートナーとそのノウハウをつかみたいということです。
あとはクリプトも投資していますので、現在弊社のファンドは4割が東南アジア、4割がブロックチェーン、
ブロックチェーンは世界いろんなところから展開していますし、そして2割が台湾の得意ハードウェアとかIoT関連です。
そこでいろいろスタートアップが台湾から外に出てくる、もしくは香港から台湾に来たとかいろいろ経験して、
今日はいろいろ議論させていただきたいと思います。よろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ジョセフさんありがとうございました。
ジョセフさんすごいめちゃめちゃ日本語がお上手なんですけど、台湾に住んでいらっしゃって、日本と台湾の両方の文化に成立されていらっしゃる。
Joseph Chan
はい、実は個人の家庭もグローバル化で、母が日本人で数十年前、アポロ11号が月に行った時に母が台湾に着きました。
個人的には台湾で育ち、台湾で仕事をしています。
谷本 有香
ありがとうございます。ご自身もグローバルな視点を持っていらっしゃるということで、また後ほど詳しくお伺いしてまいります。
では山本さん、次によろしくお願い申し上げます。
山本 航平
はい、皆さんおはようございます。山本です。
私はサッカーの元日本代表の本田圭介のファンドのパートナーを務めています。
本田がもともと2016年に、彼がまだAC未来にいた時に投資をスタートしたいというところで、
個人のお金からKSK ANGELというANGELファンドを立ち上げました。
今累計200社グローバルに投資をしていまして、基本的には我々のタイムアビトラージと呼んでいるのですが、
アメリカのビジネスモデルを日本で投資をしていくというところで、
例えば日本ですと、幕分けさんとか当時のクラファンがまだ日本で雷鳴期だった時に投資をさせていただいたというところで非常に大きな案件になりました。
ファンドの方はDREAMERS FUNDというアメリカのベンチャーキャピタルを2018年に立ち上げまして、
やはり当時サッカーがまだアメリカでそんなに人気がなかったので、
アメリカの顔が必要だというところで、ウィルスミスと本田の方でジョイントベンチャーを組みまして、
DREAMERSを6年前に立ち上げました。
今アメリカでも96社投資をしていまして、
例えばイーロンマスクのバイオンの会社のニューラリングという会社だったりとか、
あるいは睡眠の指輪のオーラリングなんかも当時100億のタイミングで投資をしたりとかというところで、
実は今9社ユニコーンがポートフォリアにあるという形になっています。
今回アメリカの方でも例えばスティーブアオキさんというアーティストの方だったりとか、
ケビン・ハートという俳優の方とかって複数いろんな方と、
我々人の強烈な影響力というところと投資というのが非常に相性がいいというふうに思っていまして、
今マルチファンドをグローバルでやっているんですが、
今回XMKSKという日本のスタートアップに投資をする日本のVCというのを本田と私の方で立ち上げました。
本当シンプルに日本からデカコーンをどうやったら作るのかというところは業界の課題でもあると思うんですけど、
そこに対して我々のネットワークとかというところをご提供したいというところになっています。本日はよろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございました。
山本さんは個人としては様々なグローバルなバックグラウンドもあられるというふうに伺って、
どういった形で今ご経験に積まれていらっしゃるんですか?
山本 航平
ありがとうございます。私たちは2年前にファンドにジョインしたんですが、
もともと楽天の日本とシリコンバルのオフィスで、
三谷さんの社長オフィスという形で買収とかですね、投資の方も楽天です。
楽天キャピタルというビジョンファンドほど大きくないんですけど、楽天の中でのベンチャーアームというのがあって、
そこのグローバル投資というところをやらせていただいていました。本日はよろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
それでは最後の同団者のお方ですが、梅田さんです。よろしくお願いいたします。
梅田 琢也
よろしくお願いします。サンアスタリストの梅田と申します。
お二方とちょっと違って、我々はファンドではなくてビジネスでやっている会社になっています。
今回グローバルということもあるんですけど、
僕たちの会社は2013年、12年、13年にベトナムからスタートした会社で、
ベトナムに今約1500人くらいの社員がいて、フィリピンに50人くらい。
そのうちの1000人、50人がソフトウェアの開発者です。
日本に約600名くらい、いわゆるデジタルでビジネスを作っていくというところに必要なビジネス系の人材であったりだとか、
クリエイティブの人材、テック系の人材というのが国内、海外というところで展開している企業になっています。
基本的にスタートアップにおける開発力の不足であったりだとか、
ノウハウが足りないものというところを我々のリソースでコラボレーションすることで、
事業そのものをドライブしていくということであったりだとか、
大企業であれば、社内にデジタルでビジネスを作っていくという人材が不足している中で、
我々のチームと一緒にやっていくことで、どの企業であってもスタートアップのようなケーパービリティを持ったチームを組成して、
ビジネスを立ち上げていくということをやっている会社になっています。
僕たち自身は2020年にまずはず上場して、
22年にプライムに繰り返していて、会社の規模でいうと2000名くらいの社員数と上場して、
今5年くらい経っているような企業になっています。
一部ビジネスとしてもアメリカのアクセラレーターと組んで、
梅田 琢也
AIのエンジニアを統括して一緒にやっていたりだとか、
シンガポールのスタートアップと一緒にビジネスするみたいなこともやっているんですけど、
基本的には国内のマーケットを中心にビジネス展開をしているんですけど、
社員のほとんどというか3分の2くらいが海外のチームということもあって、
いわゆる組織マネジメントであったりだとか、
ローカルで統一するところとグローバルでどうするのか、
みたいなところは日々僕自身かなり入っていろいろやっていたりするので、
割といろんな側面でお話ができたらいいかなと思っております。よろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございました。
梅田さん、個人としても様々なグローバルバックグラウンドを持っていらっしゃいますよね。
梅田 琢也
聞いてもらえると思って言わなかったんですが、
僕自身10歳、10代だいたいシンガポールとかマレーシアとか東南アジアに住んでいて、
20代がニューヨークに住んでいたとかというのもあるので、
10代、20代の80%くらい日本の外で生まれ育ったというところもあるので、
割と中華圏だったりイスラム圏だったりとか大橋になるニューヨークだったり、
いろんなところで住んでいたというのは個人的な経験としてはあるかなというふうに思います。
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
まさに今回のパネリストの皆様、三者三様に事業としてももちろんグローバルベースで事業展開されていらっしゃいますけれども、
個人としてもグローバルなバックグラウンドがあられるという、
そういった視点から今日お話し伺っていきたいと思うんですが、
まず最初にお伺いさせていただきたいのは、
現在のこのグローバルの垣根を超えたスタートアップの育て方ということで、
今のポジショニングみたいなものをちょっとお伺いしてみたいと思います。
と言いますのもですね、私が所属するこのフォーブスジャパンは、
今年で実は10周年を迎えるわけなんですけれども、
10年前からですね、本当に国内から海外へ活躍される、
そして本当に海外で経済寄与することができるスタートアップということで、
かなり取り組んできたんですが、
この10年私毎年同じことを聞いて、毎年同じことを聞いているとも、
どうやったら日本から海外へのスタートアップが育てられますかね、
というふうに言っているんだけれども、
この10年何にも進んでいないのか、もしくはちょっとでも進んだのか、
皆さんずっと携わっている中において、
何が10年前と変わり、どういう形で今の状況を捉えたらいいのか、
ということをお聞きしてみたいんですけれども、
お答えできる方からは結構です。
何が今その10年前と違っているのか、みたいなところをお伺いさせてください。
どなたかでもどうですか。
山本さん今目線が集中していた。
お願いします。
ありがとうございます。
山本 航平
そうですね、やっぱり楽天も10年前はよりスタートアップという感じだったんですけど、
やっぱり私が所属したらですね、
やっぱり当時10年前ですとちょうどDNAさんとかもNGイモコ買収とか、
グリーさんもオープンフェイント買収とかで、
結構シリコン周りに日本の会社が進出したというタイミングだったのかなと思いますと、
10年の時を経て、やっぱり各社撤退とか、
よりメルカリさんみたいな方も今アメリカでかなり認知を取っていますし、
やっぱり進歩しているところはすごくあると思いますし、
全然規模違いますけど、リクルートさんのインディードさんとかですね、
本当にアメリカでも、
谷本 有香
ありがとうございます。
まさに時代が変わって、
もちろんテクノロジーの進化みたいなものもあって、
まさに特にAIとか使うと、
令和からまさにグローバル展開することができるような時代になってきましたよね。
今、本当に女性スタッフさんおっしゃってくださったように、
80年代とかを考えると、
どの差異を考えると、
今、新興国の台頭であるとか、
あとはもちろん台湾を中心とした、
技術推力の台頭みたいなところを考えていくと、
日本の立ち位置、もしくはここの中から、
海外で活躍できるスタートアップを、
もしかしてどの分野、
もしくはどういったテーマで出していくのかみたいなところ、
ある程度絞りつつ、
みたいなことが必要であったりするような気もするんですが、
そういったシンガポールみたいにピラーを作って、
日本はこれでいこう、みたいなことをやって、
やる方がグローバルで活躍できる方たちが多くなるのか、
それとも本当にみんなそれぞれボングローバルで頑張ってもらって、
その中から残るところが結果的に競争に残った、
日本初のグローバル展開を頑張っている企業になるのか、
どういう形で戦略としてやっていけばいいというふうにお考えでいらっしゃいますか?
それ、どなたからでもまた。
必ず山本さんに目が行くの、みんな。
山本 航平
すみません。
そうですね。
テーマを決めるとか、
国としてどこに重点的にやっていこう、みたいなものは、
政府とか官僚の方もやっていらっしゃると思うので、
昨日ちょうど核融合のスタートアップのファウンダーとご飯を食べていたんですけど、
やっぱり元々数千億円くらい核融合に日本の国がお金を入れているんですよね。
そういうところは粛々と動いているものがある。
一方で企業化の視点でいうと、
僕は好きなことをやればいいかなと思っているので、
本当にそのテーマは多様だと思っています。
本当に核融合もありますし、
例えばエンタメっていうところも、
Netflixを見たらワンピースが今ナンバーワンだったりするっていうのがあって、
ポテンシャルもありますし、もちろん宇宙とかですね。
やっぱり企業化の方は自分が好きなことをやればいいと思いますし、
産業として調整するのは規制改革も含めて国の仕事なので、
本当にテーマでいうと、
我々はジネラーに登床しているので、
本当にあらゆる業界の方とお会いしてもらっているんですけど、
もちろん半導体も、
もちろんここ数十年で日本の会社というのは地位を失ってきましたけど、
今ここでAI特化の半導体というテーマもあれば、
もちろんVTuberみたいな話もあれば、
宇宙なんかもNASAとかからかなり民間に日本も移行していますので、
そこで日本特有のものがあるというふうに思っています。
あとグローバルというと、
ちょっとベイグなので、
デイワンから物理的にアメリカに行こうというスタートは、
例えばB2Cとかそういうものが結構多いと思うんですけど、
一方で例えばアメリカの競合がいるモデルを日本で踏襲して、
アメリカの会社がアジアに来る前にアジアを取っちゃおうみたいな、
結構いろんな観点があるのかなと思っています。
楽天の時にはリフトにも投資者なんですけど、
結構ああいうアメリカの会社って、
アジアをちょっとこう、
アメリカがグローバルの中心だと思っているので、
グラブドがそう思うんですけど、
彼らが来る前にアジアを取っちゃおうみたいな話が結構あるのかなと思っていますので、
結構グローバルといっても、
いろんな観点があるのかなと思っていました。
谷本 有香
ありがとうございました。
梅田さん。
梅田 琢也
質問の答えにちゃんとなっているかあれなんですけど、
個人的な見解としては、
やっぱり製造業っていうのは日本が強かったですと、
やっぱりその大きい、
製造業って基本的にソフトウェアと逆の投資するというか、
最初にドンってでかい投資して、
そこからちっちゃい改善を積み重ねていく。
逆にソフトウェア系のビジネスって、
小さい仮説をもとに、
その仮説が検証されていくと、
どんどんVCとかからお金が入っていって、
ビジネス自体が伸びていくと。
なので日本人って、
一回大きい決断をするのって得意だと思うんですけど、
ソフトウェアのビジネスって、
大中小規模の様々な意思決定を、
すごい頻度で繰り返さなきゃいけないっていうところに、
アングロサクソンに勝てなかった一番の要因で、
日本的な文化ってやっぱり、
儒教的な調和を取ったりとか、
合理的な判断が阻害される文化に、
基本的にはなっているかなって思ってて、
その辺の文化というか、
空気みたいなものが、
ソフトウェアっていう分野においては、
欧米人には勝てなかったのかなって思っています。
一方で、今AIが出てきたりだとか、
シンプルにソフトウェアだけで解決する問題っていうのが、
かなりなくなってきていると思っていて、
そうするとやっぱり、
フィジカルだったり、
ハードウェアだったり、
それとソフトウェアを掛け合わせると、
いわゆるソフトウェアだけで、
小さい意思決定とか、
大きい意思決定っていうのではなくて、
本当に実際にものに、
イーロンマスクぐらいしかやっていないと思うようなことが、
社会で一般化されてきた時に、
日本人がソフトウェアにおける、
ビジネスの展開のノウハウとか、
強い意思決定とか、
細かい意思決定とかっていう能力を、
ある種集団というか、
日本という組織全体でつけてきた時に、
またソニーとか、
パラソニックとか、
出てきたような時代みたいに、
もう一度世界に、
いろんなオプチュニティをゲットするっていう、
道場というか、
いわゆるビジネスのサイクルとして、
来るんじゃないかなとかっていうのは、
個人的には思ったりしています。
谷本 有香
ありがとうございます。
Joseph Chan
こちらの完全な正確には、
ちょっと表現はできないんですけど、
一つはスタートアップじゃなくて、
日本がもともと強いものを、
国内向けだけじゃなくて、
海外向けにも同時に出すという、
考えを作ったらいいのかなと思って、
一つの事例というと、
以前すごく有名なゲームがあって、
日本ですごい売れたんですけど、
でも海外では発行しなかったんです。
結局、香港が完全に似たようなものというか、
完全に同じものを作って、
世界で日本の本家のゲームよりもっと
儲かったということで、
そこで見ると、
最初から海外を作ったらいいのかな、
Joseph Chan
次はさらに難しいのは、
適当に使えるものでもいいというのが、
先ほどおっしゃったすごい差があるんだ。
例えば宅急便というものは、
日本ですごいいいサービスで、
数十年前に成立していて、
弊社が投資したララムーブという、
香港で始まって、
デリバリーのサービスは、
日本の基準で言うと、
サービスの質は程遠いけど、
ちゃんと物は届くし、
安いし、
早いし、
そしてすごくうまくいっている。
そういうところをどう調和するのか、
日本の進出をある程度維持して、
でも過剰にしないことは、
外部から見てどうやるのかな、
という疑問はいつも持っています。
谷本 有香
ありがとうございます。
ここにいらっしゃるような皆さんが、
ここにグローバルに出ていく上において、
どういう形で勝ち筋を狙っていくのか、
みたいな話のミクロに行く前に、
もう一個だけマクロの話を、
聞かせていただきたいんですけども、
確かに以前に比べて、
海外に進出するようなスタートアップの企業さんも、
多くなってきましたと。
ただ、海外で勝てるかどうかみたいな、
もしくはマーケットのシェアを取ることができるか、
みたいなところで言うと、
やっぱり取ってもらいたいと思っていると。
その時に必要な要素みたいなところで言うと、
もちろん政府の援助もあるかもしれませんし、
もしくはスケールアップするための、
資金調達という意味において、
やっぱり日本のVCの方たちができないような、
大きいお金を入れていくみたいな、
様々な側面があると思うんですけども、
では何が今必要なのか、
その世界で勝てるようなスタートアップにするための、
このマクロ政策というか、
大きな目線で見るときに、
どういったものが必要そうなのか、
ぜひそれをお伺いさせていただきたいです。
またこれもお語りできる方が、
ジョセフさんからお願いします。
Joseph Chan
弊社は完全にプライベートな会社で、
基本的には、
そういう政府のサポートはどうかという、
一つの観点もあるけど、
やっぱり現地に行くと、
ごく単純な、
一番原則的なものは会社の設立とか、
そういう採用とか、
そういうところをやっぱりサポートができて、
最初に、
すごい古い言い方ですけど、
やっぱりコーキングスペースみたいなところがあるとか、
ビルの何所か、
みんなとりあえず先に行って、
インフラ的なサポートできるのは、
それはやっぱり、
地味だけど、
実質的なサポートになると思います。
梅田 琢也
これも僕個人的な見解なんですけど、
日本人が世界で活躍するケースって、
スポーツとか見てれば分かるような気もする、
文化的なところの方が分かりやすいような気がしていて、
いわゆる、
たまにすげえ天才がポンって出てくるみたいな、
西こりみたいなのだったりとか、
いわゆる、
インフラがないんだけど、
たまに世界で戦える選手がポンって出てくるっていう、
天才が発生するケースと、
また、
時はそうみたいな感じで、
熱烈なコミュニティが、
相互作用で、
めちゃくちゃ天才を生み出すみたいな、
昭和尊熟とか、
幕末の日本とかって、
そういうコミュニティが大量にあって、
あれ見ると、
チェゲバラクラスの革命家が100人以上いるみたいな状態っていうのは、
日本特有の人材が発生する因子みたいなふうに捉えていて、
あと、
最近日本のサッカーとかって、
本当に構造的に投資したがゆえに、
30年とかかけて、
世界で戦えるようになるっていうのは、
新しい変化なのかなというふうに思ったりして、
今でいうと、
一人の天才とかっていうのは、
マサヤシさんとか、
あの辺だったところから、
こういう、
IBSとかもそうですけど、
強烈なコミュニティから、
上場して満足するみたいなケースが結構多いんで、
上場して売上100億みたいな、
時価総額100から500億っていうところから、
本当にさらに10倍、100倍、
キャッシュが入ってきても、
心折れずにやり続けるっていう人が増えると、
本当に、
そういう挑戦っていうのが見えて、
それを実際に結果として出す人っていうのが出てきたりするのかな、
みたいなのは思ったりしてます。
谷本 有香
ありがとうございます。
山本さんお願いいたします。
山本 航平
そうですね。
谷間さんおっしゃっていただいた、
我々はVCなので、
やっぱり海外のトップティアの投資家をですね、
しっかり日本の会社さんに投資してもらいたいというふうに思ってます。
いくつか結構ハードルがあるかなと思っていて、
そもそも、
やっぱりアメリカにあるビジネスモデルであると、
すごく理解されやすいので、
日本版の○○ですっていうふうな言い方っていうのは、
すごくシンプルかなと思ってます。
一方で、当時のVTuberみたいな、
今ではすごく市民権を得ていると思うんですけど、
日本オリジナルのものっていうのは、
やっぱりそもそもそれなんだっけっていうことの説明っていうのは、
結構必要なのかなと思うんですけど、
結構ピッチの仕方だけ取っても、
割と日本のピッチって、
20ページぐらい結構言葉が詰まった資料とかあったりするっていうのが、
やっぱりアメリカのユニコーンのピッチとかって10ページぐらいで、
言葉ないみたいなところって結構あるかなと思っていて、
いわゆるそういう資料の作り方、ピッチの仕方とか、
説明の仕方みたいなところっていうのも、
結構日米で文化的な違いがあるので、
そこのトゥイークも必要なのかなというふうに思っています。
あとは結構アメリカのファウンダーって、
僕はハッスルっていうふうに言うんですけど、
そもそもファンドレイズとかに対する、
そのハッスル力っていうのはやっぱり凄まじいものがあってですね、
もちろん日本の方もたくさんいらっしゃるんですけど、
そこの熱量とか、
ハッスル力みたいなところっていうのは、
結構学ぶものも多いのかなと思っています。
なので資金調達をしっかり海外からやるっていうところもありますし、
あと私は三木さんと一緒に楽天のとき側に立ってた経験から、
最後はやっぱりやりきり力みたいなものっていうのが、
やっぱり海外展開ってすごく大事だなと思うことが多くてですね、
結局楽天なんかも最初グリーンフィールドっていうふうに言って、
当時のeコマースをそのまま横展開しようとして、
正直大失敗したっていうのがあって、
そこからM&Aに切り替えていったんですね。
結局M&Aって買収して、
立て直しするっていうのは、
本当に継続力で、
ゲットシングズダウンって言ってたんですけど、
やりきるみたいなところが大事なので、
まさにメルカリなんかも苦労一つ、
アメリカですごく頑張られてると思うんですけど、
継続的にやり続ければですね、
見えてくるっていう、
そこのやっぱり何だかんだ続ける継続力みたいなところっていうのは、
地味ですけど、すごく重要なのかなと思っています。