グローバルスタートアップの紹介
谷本 有香
さて、皆様おはようございます。
ありがとうございます。
ライブも盛り上がっているので、音が聞こえるかどうか不安でしたけれども、大丈夫そうですね。
皆さんどうぞよろしくお願いいたします。
さて、ここからはですね、1時間にわたってグローバルの垣根を越えたスタートアップの育て方ということで、
素晴らしいメンバーの皆様にお集まりをいただきました。
私はこのセッションのモデレーターを務めさせていただきます。
経済史フォームズジャパンのウェブ編集長、谷本優香と申します。よろしくお願い申し上げます。
ありがとうございます。
さあ、それではですね、素晴らしいご登壇者の皆様を私の方からご紹介させていただいて、
その後、皆様個々人にですね、自己紹介、そして事業紹介を5分くらい目処にいただけたらというふうに思っております。
さあ、私のお隣からジョセフ・チャンさん、アップワークスベンチャーズのパートナーでいらっしゃいます。よろしくお願い致します。
そしてそのお隣です、X&Kスケのマネジングパートナー、山本浩平さんです。よろしくお願い致します。
そして3アスタリスクのCOOでいらっしゃいます、梅田拓哉さんです。よろしくお願い申し上げます。
さあ、それではですね、まずこのセッションを始める前にお一人お一人に自己紹介、事業紹介をお願いしたいと思うんですが、
まずジョセフさんからお願いできますでしょうか。
今日はね、スライド全く用意していないので、ぜひ耳だけで皆さんご理解いただけたらと思います。よろしくお願い致します。
Joseph Chan
おはようございます。ジョセフと申します。
弊社アップワークスは台湾で2010年からアクセレーター運営から始めました。
その後2012年からはVCファンド運営、そして徐々に拡大して、
そして現在は4号ファンドで合計350ミリオンベイドルのファンドを運営しています。
そして投資案件は累計100件を超えました。
そして投資範囲としては台湾から始まり、2018年からは東南アジアに本格に展開して、
現在はインドネシア、ベトナム、シンガポールを主に東南アジア、台湾を含めて投資しています。
そしてアクセレーターの方も本来は台湾から始まって半年ごとに一気30個ぐらいのスタートアップを入れてまして、
そこは完全にエコティフリーで、何も権利も金銭も取らないです。
そして現在は28期目で、3、4年前からはプログラム自体も今日のテーマに合わせたようにグローバル化して、
本来ほぼ100%台湾からの参加者が現在は60%ぐらいは海外から来ています。
主に香港から始まり、シンガポール、インドネシア、ベトナムからいろんな市場から来ています。
そして彼らの目的も、こういういろんな他国の市場で展開するパートナーとそのノウハウをつかみたいということです。
あとはクリプトも投資していますので、現在弊社のファンドは4割が東南アジア、4割がブロックチェーン、
ブロックチェーンは世界いろんなところから展開していますし、そして2割が台湾の得意ハードウェアとかIoT関連です。
そこでいろいろスタートアップが台湾から外に出てくる、もしくは香港から台湾に来たとかいろいろ経験して、
今日はいろいろ議論させていただきたいと思います。よろしくお願いします。
投資戦略の変化
谷本 有香
はい、ジョセフさんありがとうございました。
ジョセフさんすごいめちゃめちゃ日本語がお上手なんですけど、台湾に住んでいらっしゃって、日本と台湾の両方の文化に成立されていらっしゃる。
Joseph Chan
はい、実は個人の家庭もグローバル化で、母が日本人で数十年前、アポロ11号が月に行った時に母が台湾に着きました。
個人的には台湾で育ち、台湾で仕事をしています。
谷本 有香
ありがとうございます。ご自身もグローバルな視点を持っていらっしゃるということで、また後ほど詳しくお伺いしてまいります。
では山本さん、次によろしくお願い申し上げます。
山本 航平
はい、皆さんおはようございます。山本です。
私はサッカーの元日本代表の本田圭介のファンドのパートナーを務めています。
本田がもともと2016年に、彼がまだAC未来にいた時に投資をスタートしたいというところで、
個人のお金からKSK ANGELというANGELファンドを立ち上げました。
今累計200社グローバルに投資をしていまして、基本的には我々のタイムアビトラージと呼んでいるのですが、
アメリカのビジネスモデルを日本で投資をしていくというところで、
例えば日本ですと、幕分けさんとか当時のクラファンがまだ日本で雷鳴期だった時に投資をさせていただいたというところで非常に大きな案件になりました。
ファンドの方はDREAMERS FUNDというアメリカのベンチャーキャピタルを2018年に立ち上げまして、
やはり当時サッカーがまだアメリカでそんなに人気がなかったので、
アメリカの顔が必要だというところで、ウィルスミスと本田の方でジョイントベンチャーを組みまして、
DREAMERSを6年前に立ち上げました。
今アメリカでも96社投資をしていまして、
例えばイーロンマスクのバイオンの会社のニューラリングという会社だったりとか、
あるいは睡眠の指輪のオーラリングなんかも当時100億のタイミングで投資をしたりとかというところで、
実は今9社ユニコーンがポートフォリアにあるという形になっています。
今回アメリカの方でも例えばスティーブアオキさんというアーティストの方だったりとか、
ケビン・ハートという俳優の方とかって複数いろんな方と、
我々人の強烈な影響力というところと投資というのが非常に相性がいいというふうに思っていまして、
今マルチファンドをグローバルでやっているんですが、
今回XMKSKという日本のスタートアップに投資をする日本のVCというのを本田と私の方で立ち上げました。
本当シンプルに日本からデカコーンをどうやったら作るのかというところは業界の課題でもあると思うんですけど、
そこに対して我々のネットワークとかというところをご提供したいというところになっています。本日はよろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございました。
山本さんは個人としては様々なグローバルなバックグラウンドもあられるというふうに伺って、
どういった形で今ご経験に積まれていらっしゃるんですか?
山本 航平
ありがとうございます。私たちは2年前にファンドにジョインしたんですが、
もともと楽天の日本とシリコンバルのオフィスで、
三谷さんの社長オフィスという形で買収とかですね、投資の方も楽天です。
楽天キャピタルというビジョンファンドほど大きくないんですけど、楽天の中でのベンチャーアームというのがあって、
そこのグローバル投資というところをやらせていただいていました。本日はよろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
それでは最後の同団者のお方ですが、梅田さんです。よろしくお願いいたします。
梅田 琢也
よろしくお願いします。サンアスタリストの梅田と申します。
お二方とちょっと違って、我々はファンドではなくてビジネスでやっている会社になっています。
今回グローバルということもあるんですけど、
僕たちの会社は2013年、12年、13年にベトナムからスタートした会社で、
ベトナムに今約1500人くらいの社員がいて、フィリピンに50人くらい。
そのうちの1000人、50人がソフトウェアの開発者です。
日本に約600名くらい、いわゆるデジタルでビジネスを作っていくというところに必要なビジネス系の人材であったりだとか、
クリエイティブの人材、テック系の人材というのが国内、海外というところで展開している企業になっています。
基本的にスタートアップにおける開発力の不足であったりだとか、
ノウハウが足りないものというところを我々のリソースでコラボレーションすることで、
事業そのものをドライブしていくということであったりだとか、
大企業であれば、社内にデジタルでビジネスを作っていくという人材が不足している中で、
我々のチームと一緒にやっていくことで、どの企業であってもスタートアップのようなケーパービリティを持ったチームを組成して、
ビジネスを立ち上げていくということをやっている会社になっています。
僕たち自身は2020年にまずはず上場して、
22年にプライムに繰り返していて、会社の規模でいうと2000名くらいの社員数と上場して、
今5年くらい経っているような企業になっています。
一部ビジネスとしてもアメリカのアクセラレーターと組んで、
個人のグローバルな視点
梅田 琢也
AIのエンジニアを統括して一緒にやっていたりだとか、
シンガポールのスタートアップと一緒にビジネスするみたいなこともやっているんですけど、
基本的には国内のマーケットを中心にビジネス展開をしているんですけど、
社員のほとんどというか3分の2くらいが海外のチームということもあって、
いわゆる組織マネジメントであったりだとか、
ローカルで統一するところとグローバルでどうするのか、
みたいなところは日々僕自身かなり入っていろいろやっていたりするので、
割といろんな側面でお話ができたらいいかなと思っております。よろしくお願いします。
谷本 有香
はい、ありがとうございました。
梅田さん、個人としても様々なグローバルバックグラウンドを持っていらっしゃいますよね。
梅田 琢也
聞いてもらえると思って言わなかったんですが、
僕自身10歳、10代だいたいシンガポールとかマレーシアとか東南アジアに住んでいて、
20代がニューヨークに住んでいたとかというのもあるので、
10代、20代の80%くらい日本の外で生まれ育ったというところもあるので、
割と中華圏だったりイスラム圏だったりとか大橋になるニューヨークだったり、
いろんなところで住んでいたというのは個人的な経験としてはあるかなというふうに思います。
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
まさに今回のパネリストの皆様、三者三様に事業としてももちろんグローバルベースで事業展開されていらっしゃいますけれども、
個人としてもグローバルなバックグラウンドがあられるという、
そういった視点から今日お話し伺っていきたいと思うんですが、
まず最初にお伺いさせていただきたいのは、
現在のこのグローバルの垣根を超えたスタートアップの育て方ということで、
今のポジショニングみたいなものをちょっとお伺いしてみたいと思います。
と言いますのもですね、私が所属するこのフォーブスジャパンは、
今年で実は10周年を迎えるわけなんですけれども、
10年前からですね、本当に国内から海外へ活躍される、
そして本当に海外で経済寄与することができるスタートアップということで、
かなり取り組んできたんですが、
この10年私毎年同じことを聞いて、毎年同じことを聞いているとも、
どうやったら日本から海外へのスタートアップが育てられますかね、
というふうに言っているんだけれども、
この10年何にも進んでいないのか、もしくはちょっとでも進んだのか、
皆さんずっと携わっている中において、
何が10年前と変わり、どういう形で今の状況を捉えたらいいのか、
ということをお聞きしてみたいんですけれども、
お答えできる方からは結構です。
何が今その10年前と違っているのか、みたいなところをお伺いさせてください。
どなたかでもどうですか。
山本さん今目線が集中していた。
お願いします。
ありがとうございます。
山本 航平
そうですね、やっぱり楽天も10年前はよりスタートアップという感じだったんですけど、
やっぱり私が所属したらですね、
やっぱり当時10年前ですとちょうどDNAさんとかもNGイモコ買収とか、
グリーさんもオープンフェイント買収とかで、
結構シリコン周りに日本の会社が進出したというタイミングだったのかなと思いますと、
10年の時を経て、やっぱり各社撤退とか、
よりメルカリさんみたいな方も今アメリカでかなり認知を取っていますし、
やっぱり進歩しているところはすごくあると思いますし、
全然規模違いますけど、リクルートさんのインディードさんとかですね、
本当にアメリカでも、
スタートアップのグローバル化の現状
山本 航平
多分日本のテックの市場でも多分最も成功のM&Aの近いというところだと思うんですけど、
PMAも成功していますと。
ただ一方でですね、
例えばYコンビネーターとか見てみると、
日本の会社が過去5社ぐらいですかね、
というところなんですけど、
アメリカで言うとですね、
YCとかってみんなYCキッズみたいな感じで、
そこら中にあふれているみたいな世界観がある中で、
やっぱりまだまだですね、
特にVCからの目線ですと、
そういうアクセラレーターとか海外のVCからの調達みたいなところで言うと、
進みつつもまだまだ垣根を超えていかなきゃいけないかなというところは思っています。
なので、スマートHRさんのシリーズEも今週話題でしたけど、
やっぱりああいうKKRとかが日本の会社に投資をするという時代になったのはすごくいいことだと思うので、
よりVCの視点からすると、
スタートアップのグローバル化で言うと、
どうやったら海外の投資家をそこに入れていくのか、
なるべくそれを早いタイミングでしていくということが結構重要だと思っていて、
いわゆるキャップテーブルをグローバル化する、
それと資本政策的に海外進出がよりしやすくなるみたいなところがあるのかなと思っています。
やっぱり200、300億、
どうしても日本の投資家だけで、
満を持してアメリカに行ったところで、
やっぱり向こうの投資家をすると、
この会社がよく分からないという感じになりつつあるのかなというところがあるので、
そういうところを日本のVCとしても、
どうやってサポートするのかというところをやっていきたいなというふうに思っています。
エコシステムの成熟と若い世代の挑戦
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
では、梅田さんいかがですか?
梅田 琢也
僕、10年ぐらい前に、
エンジェルラウンドぐらいのスタートアップをやってたんですけど、
当時ってやっぱり今と全然違って、
お金が全然集まらなくて、
いわゆるアメリカって結構エンジェルがいて、
シードVCがいて、
でも各階層のいわゆるスタートアップのエコシステムっていうのが結構揃ってきてたかなというふうに思います。
当時、結構本当に調達するの苦労してた記憶があって、
やっぱりそこは本当に大きく変わったかなというふうに思います。
あと、先ほどおっしゃっていましたけど、
やっぱりそれによって結構いろんな人材が流入してきたりとか、
スタートアップとか起業するとか、
挑戦するっていう人の幅と、
本当に優秀なMBAを取った人とか、
東大からそのままスタートアップやるぞみたいな人は多分めちゃくちゃ増えてはきてるので、
あとやっぱりアメリカって、
その当時Yコンビネーターとか2008年とか2007年とかそれぐらいに出てきたときに、
ノウハウの流出があって、
いわゆるこういうふうにビジネスを作っていくんだぞみたいな、
再現性が外に出て、
そこにめちゃくちゃ優秀なやつが飛びついてて、
今はもっとまともな人がやるようになってきて、
っていうのが5年10年遅れぐらいで、
エコシステムが日本で整ってきて、
本当にトップの頭脳を持った人が結構いろんなチャレンジするっていう、
フェーズに入ってきてるのかなっていうところで、
確率の問題でいうと、
出てくる可能性もそろそろあるんじゃないかな、
みたいな状況にはなったかなっていうふうには、
個人的には思います。
谷本 有香
はい、ではジョセフさんどうですか?
Joseph Chan
私はもうちょっと時間を逃して、
20年前、30年前、50年前の話に戻ると、
実際日本の企業はすべて80年代にグローバル化を一旦してきた。
商社、メーカーすべて海外拠点、海外ビジネス、
買収もずっとやってきました。
そして私の前職でも、
2008年、10年頃では新しいJBを作って、
台湾で工場を作るとかやりましたけど、
その時は逆に日本の大企業の建設がもう一段落してて、
社員を現地化して、
感覚としてグローバル化はなってないと思いますが、
基本的には基盤は持っているはずです。
そして次はスタートアップ業界ですと、
やっぱり全体の成熟と成長を考えて、
10年前やっぱり日本国内の市場の発展がまだ主だったかもしれないし、
それはなかったかもしれない。
さらに個人的な感覚で、
特にこの2、3年間よく感じたのは、
日本の世代とも関係があると思います。
なぜかというと、現在の日本の中間の世代、
40代、30代、20代の方が、
私の感覚からすると海外経験がある方が多くなりました。
彼らみたいに。
それが次の日本のグローバル化、海外化には
すごく大きな視界になると個人的には思います。
技術の進化と日本の立ち位置
谷本 有香
ありがとうございます。
まさに時代が変わって、
もちろんテクノロジーの進化みたいなものもあって、
まさに特にAIとか使うと、
令和からまさにグローバル展開することができるような時代になってきましたよね。
今、本当に女性スタッフさんおっしゃってくださったように、
80年代とかを考えると、
どの差異を考えると、
今、新興国の台頭であるとか、
あとはもちろん台湾を中心とした、
技術推力の台頭みたいなところを考えていくと、
日本の立ち位置、もしくはここの中から、
海外で活躍できるスタートアップを、
もしかしてどの分野、
もしくはどういったテーマで出していくのかみたいなところ、
ある程度絞りつつ、
みたいなことが必要であったりするような気もするんですが、
そういったシンガポールみたいにピラーを作って、
日本はこれでいこう、みたいなことをやって、
やる方がグローバルで活躍できる方たちが多くなるのか、
それとも本当にみんなそれぞれボングローバルで頑張ってもらって、
その中から残るところが結果的に競争に残った、
日本初のグローバル展開を頑張っている企業になるのか、
どういう形で戦略としてやっていけばいいというふうにお考えでいらっしゃいますか?
それ、どなたからでもまた。
必ず山本さんに目が行くの、みんな。
山本 航平
すみません。
そうですね。
テーマを決めるとか、
国としてどこに重点的にやっていこう、みたいなものは、
政府とか官僚の方もやっていらっしゃると思うので、
昨日ちょうど核融合のスタートアップのファウンダーとご飯を食べていたんですけど、
やっぱり元々数千億円くらい核融合に日本の国がお金を入れているんですよね。
そういうところは粛々と動いているものがある。
一方で企業化の視点でいうと、
僕は好きなことをやればいいかなと思っているので、
本当にそのテーマは多様だと思っています。
本当に核融合もありますし、
例えばエンタメっていうところも、
Netflixを見たらワンピースが今ナンバーワンだったりするっていうのがあって、
ポテンシャルもありますし、もちろん宇宙とかですね。
やっぱり企業化の方は自分が好きなことをやればいいと思いますし、
産業として調整するのは規制改革も含めて国の仕事なので、
本当にテーマでいうと、
我々はジネラーに登床しているので、
本当にあらゆる業界の方とお会いしてもらっているんですけど、
もちろん半導体も、
もちろんここ数十年で日本の会社というのは地位を失ってきましたけど、
今ここでAI特化の半導体というテーマもあれば、
もちろんVTuberみたいな話もあれば、
宇宙なんかもNASAとかからかなり民間に日本も移行していますので、
そこで日本特有のものがあるというふうに思っています。
あとグローバルというと、
ちょっとベイグなので、
デイワンから物理的にアメリカに行こうというスタートは、
例えばB2Cとかそういうものが結構多いと思うんですけど、
一方で例えばアメリカの競合がいるモデルを日本で踏襲して、
アメリカの会社がアジアに来る前にアジアを取っちゃおうみたいな、
結構いろんな観点があるのかなと思っています。
楽天の時にはリフトにも投資者なんですけど、
結構ああいうアメリカの会社って、
アジアをちょっとこう、
アメリカがグローバルの中心だと思っているので、
グラブドがそう思うんですけど、
彼らが来る前にアジアを取っちゃおうみたいな話が結構あるのかなと思っていますので、
結構グローバルといっても、
いろんな観点があるのかなと思っていました。
谷本 有香
ありがとうございました。
梅田さん。
梅田 琢也
質問の答えにちゃんとなっているかあれなんですけど、
個人的な見解としては、
やっぱり製造業っていうのは日本が強かったですと、
やっぱりその大きい、
製造業って基本的にソフトウェアと逆の投資するというか、
最初にドンってでかい投資して、
そこからちっちゃい改善を積み重ねていく。
逆にソフトウェア系のビジネスって、
小さい仮説をもとに、
その仮説が検証されていくと、
どんどんVCとかからお金が入っていって、
ビジネス自体が伸びていくと。
なので日本人って、
一回大きい決断をするのって得意だと思うんですけど、
ソフトウェアのビジネスって、
大中小規模の様々な意思決定を、
すごい頻度で繰り返さなきゃいけないっていうところに、
アングロサクソンに勝てなかった一番の要因で、
日本的な文化ってやっぱり、
儒教的な調和を取ったりとか、
合理的な判断が阻害される文化に、
基本的にはなっているかなって思ってて、
その辺の文化というか、
空気みたいなものが、
ソフトウェアっていう分野においては、
欧米人には勝てなかったのかなって思っています。
一方で、今AIが出てきたりだとか、
シンプルにソフトウェアだけで解決する問題っていうのが、
かなりなくなってきていると思っていて、
そうするとやっぱり、
フィジカルだったり、
ハードウェアだったり、
それとソフトウェアを掛け合わせると、
いわゆるソフトウェアだけで、
小さい意思決定とか、
大きい意思決定っていうのではなくて、
本当に実際にものに、
イーロンマスクぐらいしかやっていないと思うようなことが、
社会で一般化されてきた時に、
日本人がソフトウェアにおける、
ビジネスの展開のノウハウとか、
強い意思決定とか、
細かい意思決定とかっていう能力を、
ある種集団というか、
日本という組織全体でつけてきた時に、
またソニーとか、
パラソニックとか、
出てきたような時代みたいに、
もう一度世界に、
いろんなオプチュニティをゲットするっていう、
道場というか、
いわゆるビジネスのサイクルとして、
来るんじゃないかなとかっていうのは、
個人的には思ったりしています。
谷本 有香
ありがとうございます。
Joseph Chan
こちらの完全な正確には、
ちょっと表現はできないんですけど、
一つはスタートアップじゃなくて、
日本がもともと強いものを、
国内向けだけじゃなくて、
海外向けにも同時に出すという、
考えを作ったらいいのかなと思って、
一つの事例というと、
以前すごく有名なゲームがあって、
日本ですごい売れたんですけど、
でも海外では発行しなかったんです。
結局、香港が完全に似たようなものというか、
完全に同じものを作って、
世界で日本の本家のゲームよりもっと
儲かったということで、
そこで見ると、
最初から海外を作ったらいいのかな、
日本製品の海外適応
Joseph Chan
ということ。
もう一つは、
こういう日本がもともと強いゲームとか、
アニメのものは、
世界でも好かれているし、
現在中国で発行して、
今すごいよく言っているゲームは、
原神と言って、
それはみんな、
中国とか韓国が作ったものが、
すごい日本製らしい、
それとも日本製に思っちゃうのが、
すごい褒め方なので、
じゃあなぜ最初、
日本の製品をそのまま出さないというのは、
私はちょっと外部から見て、
やるべきかなと思って、
でもそこをさらに見ると、
もしかしたら、
日本のこういう製品はあまりにも成熟して、
進化しすぎて、
逆に海外に出すときに、
追いつかないで、
以前の韓国ドラマとか、
ゲームを見ると、
中国ゲームとか、
ちょうど日本のちょっと前のスタイルを、
真似して、
海外では結構受けているので、
結論で言うと、
日本で成立したもの、
そして海外の受けやすいものを、
出すのは一つだと思います。
スタートアップの挑戦
Joseph Chan
次はさらに難しいのは、
適当に使えるものでもいいというのが、
先ほどおっしゃったすごい差があるんだ。
例えば宅急便というものは、
日本ですごいいいサービスで、
数十年前に成立していて、
弊社が投資したララムーブという、
香港で始まって、
デリバリーのサービスは、
日本の基準で言うと、
サービスの質は程遠いけど、
ちゃんと物は届くし、
安いし、
早いし、
そしてすごくうまくいっている。
そういうところをどう調和するのか、
日本の進出をある程度維持して、
でも過剰にしないことは、
外部から見てどうやるのかな、
という疑問はいつも持っています。
谷本 有香
ありがとうございます。
ここにいらっしゃるような皆さんが、
ここにグローバルに出ていく上において、
どういう形で勝ち筋を狙っていくのか、
みたいな話のミクロに行く前に、
もう一個だけマクロの話を、
聞かせていただきたいんですけども、
確かに以前に比べて、
海外に進出するようなスタートアップの企業さんも、
多くなってきましたと。
ただ、海外で勝てるかどうかみたいな、
もしくはマーケットのシェアを取ることができるか、
みたいなところで言うと、
やっぱり取ってもらいたいと思っていると。
その時に必要な要素みたいなところで言うと、
もちろん政府の援助もあるかもしれませんし、
もしくはスケールアップするための、
資金調達という意味において、
やっぱり日本のVCの方たちができないような、
大きいお金を入れていくみたいな、
様々な側面があると思うんですけども、
では何が今必要なのか、
その世界で勝てるようなスタートアップにするための、
このマクロ政策というか、
大きな目線で見るときに、
どういったものが必要そうなのか、
ぜひそれをお伺いさせていただきたいです。
またこれもお語りできる方が、
ジョセフさんからお願いします。
Joseph Chan
弊社は完全にプライベートな会社で、
基本的には、
そういう政府のサポートはどうかという、
一つの観点もあるけど、
やっぱり現地に行くと、
ごく単純な、
一番原則的なものは会社の設立とか、
そういう採用とか、
そういうところをやっぱりサポートができて、
最初に、
すごい古い言い方ですけど、
やっぱりコーキングスペースみたいなところがあるとか、
ビルの何所か、
みんなとりあえず先に行って、
インフラ的なサポートできるのは、
それはやっぱり、
地味だけど、
実質的なサポートになると思います。
梅田 琢也
これも僕個人的な見解なんですけど、
日本人が世界で活躍するケースって、
スポーツとか見てれば分かるような気もする、
文化的なところの方が分かりやすいような気がしていて、
いわゆる、
たまにすげえ天才がポンって出てくるみたいな、
西こりみたいなのだったりとか、
いわゆる、
インフラがないんだけど、
たまに世界で戦える選手がポンって出てくるっていう、
天才が発生するケースと、
また、
時はそうみたいな感じで、
熱烈なコミュニティが、
相互作用で、
めちゃくちゃ天才を生み出すみたいな、
昭和尊熟とか、
幕末の日本とかって、
そういうコミュニティが大量にあって、
あれ見ると、
チェゲバラクラスの革命家が100人以上いるみたいな状態っていうのは、
日本特有の人材が発生する因子みたいなふうに捉えていて、
あと、
最近日本のサッカーとかって、
本当に構造的に投資したがゆえに、
30年とかかけて、
世界で戦えるようになるっていうのは、
新しい変化なのかなというふうに思ったりして、
今でいうと、
一人の天才とかっていうのは、
マサヤシさんとか、
あの辺だったところから、
こういう、
IBSとかもそうですけど、
強烈なコミュニティから、
上場して満足するみたいなケースが結構多いんで、
上場して売上100億みたいな、
時価総額100から500億っていうところから、
本当にさらに10倍、100倍、
キャッシュが入ってきても、
心折れずにやり続けるっていう人が増えると、
本当に、
そういう挑戦っていうのが見えて、
それを実際に結果として出す人っていうのが出てきたりするのかな、
みたいなのは思ったりしてます。
谷本 有香
ありがとうございます。
山本さんお願いいたします。
山本 航平
そうですね。
谷間さんおっしゃっていただいた、
我々はVCなので、
やっぱり海外のトップティアの投資家をですね、
しっかり日本の会社さんに投資してもらいたいというふうに思ってます。
いくつか結構ハードルがあるかなと思っていて、
そもそも、
やっぱりアメリカにあるビジネスモデルであると、
すごく理解されやすいので、
日本版の○○ですっていうふうな言い方っていうのは、
すごくシンプルかなと思ってます。
一方で、当時のVTuberみたいな、
今ではすごく市民権を得ていると思うんですけど、
日本オリジナルのものっていうのは、
やっぱりそもそもそれなんだっけっていうことの説明っていうのは、
結構必要なのかなと思うんですけど、
結構ピッチの仕方だけ取っても、
割と日本のピッチって、
20ページぐらい結構言葉が詰まった資料とかあったりするっていうのが、
やっぱりアメリカのユニコーンのピッチとかって10ページぐらいで、
言葉ないみたいなところって結構あるかなと思っていて、
いわゆるそういう資料の作り方、ピッチの仕方とか、
説明の仕方みたいなところっていうのも、
結構日米で文化的な違いがあるので、
そこのトゥイークも必要なのかなというふうに思っています。
あとは結構アメリカのファウンダーって、
僕はハッスルっていうふうに言うんですけど、
そもそもファンドレイズとかに対する、
そのハッスル力っていうのはやっぱり凄まじいものがあってですね、
もちろん日本の方もたくさんいらっしゃるんですけど、
そこの熱量とか、
ハッスル力みたいなところっていうのは、
結構学ぶものも多いのかなと思っています。
なので資金調達をしっかり海外からやるっていうところもありますし、
あと私は三木さんと一緒に楽天のとき側に立ってた経験から、
最後はやっぱりやりきり力みたいなものっていうのが、
やっぱり海外展開ってすごく大事だなと思うことが多くてですね、
結局楽天なんかも最初グリーンフィールドっていうふうに言って、
当時のeコマースをそのまま横展開しようとして、
正直大失敗したっていうのがあって、
そこからM&Aに切り替えていったんですね。
結局M&Aって買収して、
立て直しするっていうのは、
本当に継続力で、
ゲットシングズダウンって言ってたんですけど、
やりきるみたいなところが大事なので、
まさにメルカリなんかも苦労一つ、
アメリカですごく頑張られてると思うんですけど、
継続的にやり続ければですね、
見えてくるっていう、
そこのやっぱり何だかんだ続ける継続力みたいなところっていうのは、
地味ですけど、すごく重要なのかなと思っています。
組織作りと文化の違い
谷本 有香
はい、ありがとうございます。
今山本さんから文化の差異みたいなところを埋めていけみたいなお話もありましたけれども、
ちょっとそこでお伺いさせていただきたいのは、
例えばそういった、
まさに文化の壁を埋められていくような組織を
作っていかなければいけないわけですよね。
その時に、
例えばどういう形で、
グローバルに向けた組織作りであったりとか、
人材の採用みたいなものをやっていかなければならないのか、
具体的にどういう形で声をかけるのかと、
例えば海外に行く時など、
もちろんエンジニアの方など、
多分日本に来れば3,4倍の給料払わなくちゃいけなかったりするわけじゃないですか。
なので海外に行くという時に、
その文化、そして言語の壁を越えて、
さらに組織作りをする採用みたいなところで、
どういう形で留意をして、
どういうポイントを気をつけてやっていけばよいのかという意味においては、
皆さんどんなヒント、アドバイス持っていらっしゃいますか。
これも梅田さんからではお願いします。
梅田 琢也
うちの会社、今何カ国の人いるかちょっと分からないんですけど、
結構いろんな国の人がいて、
日本人だけの会社の場合って、
割と同じ文化圏を共有しているので、
特に決め事があまり必要なくて、
会えば分かるでしょみたいなことが一般化されているのかなという風に思います。
一方でアメリカの国って、
基本的に人種もダイバーシティがあるし、
ジェンダーもそうですし、
年齢もそうだったり、
あと宗教とか、
いわゆる各エリアにおいて全然違う価値観を持った人が、
基本的に社会に共存しているというのが前提になっているんだけども、
それを超えた企業のカルチャーであったりだとか、
それがミッションとかビジョンとかバリューみたいなもので、
割とそれぞれの価値観を超えた文化的な、
意思決定の軸みたいなのを企業が提示して、
それを中心にやってたりするというところが、
懐の深さというか、
様々な意見とか状況によって、
いわゆる一部の、
我々で言うと東アジアの40代前後の男性みたいなので、
基本的にうちの会社もそうなんですけど、
意思決定しているケースが多かったりするので、
そこら辺に重い意思決定を進めていくというところの差というのは、
出てきたりするのかなというふうには思います。
なのでカルチャーだったりというのを、
どの懐で持って考えるのか、
どれを前提とするのかというのが、
世界で戦っていく上には、
外の人は当然だと思ってスタートしているというところに、
大きなギャップはあるかなというふうには思います。
谷本 有香
ありがとうございます。
山本さんいかがですか。お願いします。
山本 航平
そうですね。組織作りというところで、
楽天の話ばかりで恐縮なんですけど、
楽天はヨーロッパとかアメリカで買収をして、
企業文化と現地戦略
山本 航平
よくも悪くもハンズオンで立て直していくというやり方でやってました。
その時に何を共通の文化として、
何を現地に任せるのかみたいなところのバランスがですね、
結構各社分かれるなと思ってまして、
私の理解では結構インディードさんなんかは、
本当にインディードの文化を尊重した形でやっていると。
結構楽天の場合はよくも悪くも、
楽天ってブランドも変えていきますし、
結構コアな文化みたいなところは、
例えば朝会とかですね、やっぱり海外もあるんですよ。
そういうのは各社多様なんですけど、
そこの意思決定というのはすごく重要なのかなと思ってます。
あとはメルカリさんは、
ジョン・ナガーリンを新太郎さんが採用したというところは、
本当に数年がかりでやったという話を聞いてますので、
そういうキーマン採用の単力というか、
時間をかけてでも、いくら払ってでも、
キーマンを採用していくというところは、
やっぱり重要だと思いますので、
そこに会社としてリソースを張っていくことの覚悟みたいなところ、
資金調達と組織戦略
山本 航平
というのも大事だと思ってます。
またさっきの海外投資家の話になるんですけど、
結構すごくネットワークがあるエンジェル投資家とかを
キャップテーブルに入れてると、
結構そこからの紹介とかで、
まさにジョンみたいな、
メルカリで言うと今アメリカのCEOをやってるジョンみたいな方の
紹介が来たりとかってやっぱりするんですよね。
そういう意味でも、
やっぱりこのライトパーソンっていうのを
会社に巻き込んでいくというところは、
組織作りでもすごく重要なのかなと思います。
谷本 有香
ありがとうございます、ジョセフさん。
ではお願いします。
Joseph Chan
やっぱり弊社はVCなので、
スタートアップを見てくると、
基本的には新しい市場というよりか、
新しいことをやるはじめの前に、
それなりの体力作りと余裕を作るのが一番基本だと思います。
やっぱり会社の運営のキャッパとか、
資金的に全然余裕がなかったら、
新市場というよりか、
新製品も何もできないのは、
一つは特に企業、
ちょっと贅沢な言い方ですけど、
企業社がある程度余裕が出ないと、
海外に試すことはちょっと難しいかもしれない。
そして、たとえ資金調達もできて、
組織もある程度成り立って、
でもそこで全力にどっかにかけるのも、
経営の判断とはどうかなという感じで、
とりあえずちょっと外部に、
2割ぐらいの株を取る投資は、
とりあえず2、3件取って、
そこで組織づくりとか、
あとは社内で、
本当につながって、
違う文化と惚れ合って、
そこから組織づくりを自分の会社に、
体制を作るのが、
リスクが低い方法だと思います。
谷本 有香
ありがとうございます。
追加でもう少し細かいことをお伺いしたいんですけども、
例えば海外の方を取る上において、
例えばインセンティブ設計みたいなものも、
すごく重要になってくると思いますし、
あとは組織を運営する上で、
結構日本人だけだと、
ふわーっとしてしまっているところを、
海外の方だと、
例えばもちろんKPIもそうだし、
OKRもそうかもしれない、
ディスクリプションも本当に細かく、
記載しなければいけないところがあるじゃないですか。
そういった意味において、
我々が忘れているポイントであるとか、
こういうことをすることによって、
組織がうまく、
もちろんその国の国民性みたいなものも、
すごく重要だと思うんですけども、
どういう形で組織運営を、
もしくは評価システムも含めて、
やっていけばいいみたいなところで、
何かアドバイスがもしありましたら、
教えていただきたいです。
これもどなたからでも大丈夫です。
梅田 琢也
そうですね。
結構難しい質問。
本当にアメリカに拠点を開く場合だと、
本当にアメリカに習わなきゃいけないと思うんですけど、
日本に既にいる方であれば、
ある種日本の社会にアラインしていると思うので、
そこに関しては何か特別やらなくても、
初期においては大丈夫なのかなというふうには、
思ったりします。
ただ、
本当にスケール機における、
数字を取りに行くみたいなところであれば、
一般的な年収1000万とか2000万とか、
よく分からないレベルのインセンティブを持つことによって、
さらに高い番号マスを出るというのも、
優秀な人であれば、
国内外関係なくそういったものがあると思うので、
そこに関しては、
国関係なく合理性の高いバッケージだったりだとか、
透明性の高い構造というのは、
いずれにしてもないとスケールしにくいのかなというふうには思います。
海外市場への認知拡大
谷本 有香
ありがとうございます。では山本さんお願いいたします。
山本 航平
そうですね。評価でいうと、
パフォーマンスとカルチャー、
バリューみたいなところを二軸で測るケースが多いと思うんですけど、
バリューに関してはグローバル共通のものであるべきだと思います。
一方でパフォーマンスに関しては、
渡辺さんがおっしゃったように、
特にアメリカとかですと文業の世界なんですよね。
非常にこの人はこうやるみたいなことがすごくシンプルなので、
そこのアジャストというのはすごく重要だと思いますし、
それはもうやっぱり現地のプロフェッショナルに
任せていくというケースが重要だろうなと思っています。
楽天網の最初は日本人の方がアメリカの社長だったんですけど、
徐々に買収先の社長にリージョナルヘッドクォーターの社長を
プロモーションするという形で移行していたんですよね。
やっぱりそういう形で、
本社とブリッジできる現地の人間というのを
徐々に移行していくというのが重要だと思っています。
最後にやっぱり先ほどのメルカリさんの
ジョンの話もありましたけど、
本当にとんでもない会社を経営的に変える時代に対しては、
本当にとんでもない報酬を用意するというところができないと
ある種難しいと思いますので、
そういうところはなかなか日本では
想像しにくい金額だったりすると思うんですけど、
そこに対する準備というのは必要なのかなと思っています。
谷本 有香
ジョセフさんお願いいたします。
Joseph Chan
どう考えれば実際、
世界のヨーロッパの数カ国が
アメリカ、シンガポールなどで、
実際日本はやっぱり所属の
全世界的には高いところなんです。
だから東南アジアとか台湾とかいろんなところにいて、
別に日本からの給料は悪いということはないです。
でも例えばスタートアップの話で言うと、
100人規模のスタートアップが
100人クラスで
会社の全体の予算の5%を海外で作る。
そこで有能な海外担当者を雇いたいとは、
それはちょっと矛盾してて難しいかもしれない。
そこで私が考えているのは、
最初は現場レベルの方を雇って、
そこでインセンティブを現地に合わせて、
基本的には海外に行くのは
大体最初は営業なんです。
それは結構共通な点があってやりやすいと思います。
そこで中からだんだん会社と
カウチャーとかの体制があったところを
だんだん昇進していくのが
スタートアップとしてはいいやり方だと思います。
そして最後には、
私は現場主義で、
やっぱり日本の企業家が
100人以下のスタートアップだと、
やっぱり企業家自身が現地に行かないと
難しいと思います。
谷本 有香
ありがとうございます。
続いてお伺いさせていただきたいのは、
私のメディアの立場として
ぜひお三方にお伺いしたいんですけども、
よく海外の機関同士の皆さんとかに
お話をしていると、
日本ってスタートアップあるの?
みたいなことを言っちゃう方も
やっぱりいるわけですよ。
もちろんそれはスタートアップだけの問題ではなくて、
上場企業の問題もそうだと思うんですけども、
企業から英語の発信がないというのは
もう存在しないに等しいと思うんですよね。
我々はForbes Japanとして残念ながら
いろんなライセンスの権利みたいなものがあって、
英語で発信することができないので、
本当にこじくじたる思いみたいなものを
しているわけなんですけども、
スタートアップとして海外の皆さんに
知ってもらうために、
もちろんお三方のような方たちを通じて
知ってもらうというような活動を
進めていくということもあるんだと思いますけども、
どうやったらば日本のスタートアップの皆さんの
認知を海外に増やしていくのか
みたいなことに関して言えば、
何か思うところであったり、
こういったことができるのではないか
みたいな提案がありましたら教えていただきたいです。
これもどなたからでも結構です。
梅田 琢也
今、投資家の話があったので、
僕も海外の基幹投資家向けに、
いわゆるIRの面談とかを結構やっていたり、
最近ちょっとやっていないので、
やっていた時期が結構あって、
その時に、
日本を向いてくれている人しか
基本的にあまり来なくて、
ちょっと前にスタートアップが盛り上がっている時は、
本当にいろんなファンが来てくれていたんですけど、
最近はちょっとそうでもないなとか
という状況ではあるんですけど、
彼らとよく話してくる
投資家の方々と話す時に
言っていたのが、
だいたい上場企業の取締役で
直接英語で話せる人が2%ぐらい
みたいなことを言っていて、
なので基本的に経営者が
直接投資家に対して
自分の会社はこうで、
自分の会社はこういう状況である
ということがそもそも
認知の先だとは思うんですけど、
伝えられる状況にはないというのが
割と真実なのかなという。
そこがない中で、やっぱり
ドキュメントだったりだとか、
それで海外にどう認知を取るんだっけという
以前にそもそも
経営者自体が
ケーパビリティだったりとか概念とか
というのがないのが
なかなか難しいポイントなのかなという風には
思ったりします。
谷本 有香
ありがとうございます。山本さんお願いいたします。
山本 航平
そうですね、我々みたいなVCファンドも
ファンドの資金調達という意味で
海外非間投資家でよく回ります。
去年も私も韓国、台湾とか
香港とか行ったんですけど
めちゃめちゃ皆さん興味持っているんですね。
皆さんも感じられていると思うんですけど、
やっぱりそれって
中国に流れているお金というのが
やっぱりこのChina Plus Oneで
他に流れてくる先として
なんか日本盛り上がっているらしいと。
政府も5カ年計画とか作って
やってらしいというところで
毎週のように
いろんな基本投資が来ていると思うんですけど
やっぱり我々、自分たちのファンドの話をするんですよ。
僕らこんな素晴らしいファンドです
という話をするんですけど、そもそも
Why Japanというか、そもそも
日本どうなんみたいなところが分からないんで
僕らのファンドの固有の話というよりは
日本ってこういう市場です。
日本のスタンダップはこうなっています。こういう歴史ですというところに
日本のスタートアップの現状
山本 航平
話の7割くらいになっていくんですけど
結構やっぱり10年前に比べて
例えば資金調達が10倍になりました。
すごいですよね。なんですけど
やっぱり実数で見るとまだまだ
年間1兆円って
韓国の半分くらいかなとか
アメリカの数十分の1みたいなところで言うと
じゃあ過去10年間の
ユニコーンだと、メルカリさんがあります
って言っても、やっぱりちょっと物足りない?
彼らから比べると。なのでそこは
結構日本全体で
過去のトラックレコードだけじゃ
示せないものってやっぱりあるんですけど
いやいや、今この会社が
もっとこう伸びますとか
未来に対するストーリーも含めて
業界全体で
やっぱり話していく必要があるかなと思っています。
あとは
そういう皆さんが集まる場?
みたいなものを僕ら作りたいなと思っていて
今年の3月に
CREATEっていうカンファレンスをやったんですけど
そこに450名くらい
本当にいわゆる
VC企業だけじゃなくて
例えばアーティストとか
150人くらいは海外の方だったんですけど
シンガポールって
9月に毎年F1あるじゃないですか
あのタイミングでまさにフォールCEOカンファレンスとか
ミルケンとか
いろいろあると思うんですけど
あれを来年3月は
ワンウィークみたいな感じで
僕らやりたいなと思っていて
それにまさにミルケンなんかも
久しぶりに日本でやりたいって言ってますし
理由を作るというか
3月って花見もできるじゃないですか
桜の季節に
もう日本に来ちゃいなよっていうのを
実は自民党にも話をしていて
なんかそういうのができると
楽しいなと思ってます
谷本 有香
めちゃめちゃいいですねそれは
ジョセフさんいかがですか
Joseph Chan
これは
日本に比べて台湾はさらに厳しい状況に
入ってますけど
まさに先ほど
おっしゃったように
日本というテーマを作って
スタートアップ自体
個別個別はコツコツ
発信していくしかないけど
国としては本当にそういう
コンフェンスとかウィッグとか
毎年なんか積み上げていって
だんだん注目を
積み上げていくのは
やるしかないと思います
谷本 有香
ありがとうございます
ちなみにちょっと
付け加えると私前に取材をしたことがあって
IRのランキングみたいなのがあるんですけど
そこでですね
もちろん大手さんの企業が並ぶ中において
日本の中小企業だから
一社だけそこの中にランキングされている
企業があって
それがマネフォワードさんだったんですよね
なんでかってことを
私海外の機関投資家さんとかに聞いたらば
役員全員が英語がしゃべれると
もちろん英語がしゃべるだけではなくて
全員がその領域における説明が
できるっていうことだったんですよね
もちろん労働省みたいなのやると
一人の役員さんだけがしゃべるであるとか
海外の英語担当の人だけが
しゃべるみたいなことがあるんだけども
やっぱり伝わる伝わらないみたいなことで言うと
ちゃんと担当部署の方たちが
全員しゃべれるみたいなものが
いかに重要かっていうことを
マネフォさんが中小企業とかスタートアップの
スケールの中で
そのランキングの中に入ってきたと
評価されているというのは
やっぱりその考えに値するということを
考えるとやっぱり言葉であるとこの
壁を越えていくということの
一つの示唆というか
というふうに思いました
海外進出の戦略
谷本 有香
残るところがめちゃめちゃ短くなってきたので
3問ぐらいまとめてお伺いさせていただいて
答えたいものだけ答えていただければ
結構なんですけども
じゃあこれからもしかするとどこかの
海外に進出したいと思うときに
どういう形で
どの進出国を選べばいいのか
もちろんそこにはマーケットがあるであるとか
そして規制がある程度緩いであるとか
様々な理由があるんでしょうけど
どういった形の選び方をすれば
いいのかということが一つ
あとはそのボーングローバルで考えたときに
法人をどこに置くのか
日本に置くべきなのかも最初から
海外に置くべきなのかみたいなことをお伺いしたい
あともう一個はですね
たくさん詰め込んじゃったすみません
ドメスティックバックグラウンドの人
つまりドメドメの日本人が
海外に行くことってそもそも難しいのか
難しいとするならどういった形で
やればいいのかみたいなところを答えられるところだけ
答えてください全部でも構いません
じゃあ梅田さんからお願いします
梅田 琢也
今のでいうと我々本当にベトナムから
創業していて
当時やっぱり日本にエンジニアが
いないっていうところで
なんかこれが
この時代においてビジネスを
始めるのにエンジニアを
大量に持った方が絶対強いよねみたいな
割とライトな
ところから出ていて
その時に
日本で作れるかっていうと多分
無理であろうと本当に
NTTデータとかアクセンチュアとか
グローバルでの成功の秘訣
梅田 琢也
大手が大量のエンジニアを抱えていて
なかなか難しそうだと
その時に
我々が言ったのは
人口が一定あって
国がテック領域に投資をしていて
優秀な若者がいっぱい
いそうみたいな軸で
いろいろ見てたらベトナムにぽんって
ぶつかって
そこから法人をそこに置いて
起業を
しているっていうのが
あるのでまさに
そういったところかなと
これって本当
欧米でやるのとベトナムみたいな国って
全然スタイルが違うと思うんですけど
当時ベトナムとかって
あんまりいわゆる
開発者のカルチャーとか
そういったものがあんまりなくて
なのでさっきから
日本あんまりいけてないみたいな
感じのコメントになって
たとは思うんですけど
日本人だけが
持っている強みとか
そういうものが
あると
通常の会社って
海外に出る時に
工場みたいなものを作ったりとか
割とそこを海外の
拠点として
いわゆる日本の国とは違う地の
通い方をするような
扱いをしてたところから
我々の場合は
本当に日本でやるのと
全く同じような
考え方で
現地の人と
言い方はあれは良くないですけど
ベトナムのメンバーと一緒に作ってきた
そこは他の会社と
大きい差別化になって
今まだまだ
道の途中ですけども
百数十億くらいの売り上げを
作る会社みたいなところまでは
来ているのかなというふうに
思っているので
必ずしも適応するということが
重要なのであって
それまでのバックグラウンドとか経験がないと
何かできないということでは
全然ないと思うので
本当に状況状況によって
正解がない
ものだと思うので
本当に正解にしていくというところは
能力は僕たちは
持っているかなというのでそこを信じ切って
やれれば何とでもなるかなという
谷本 有香
ふうに思います
ありがとうございます。じゃあ山本さんからお願いします
山本 航平
そうですね
市場の選び方というところで
やっぱりアメリカかアジア
というところ、我々ちょっとヨーロッパは
ホットプリントないんですけど
やっぱり日本オリジンのものというのは
アメリカでも通用する可能性は結構
高いというところで
韓国がWebToonの
会社を今週上場しましたけど
やっぱりあれは
BTSに並ぶ漫画のところで
韓国の輸出産業の
一個になっていると思うんですね
日本オリジンで最近
ホロライブさんとかVTubeで
アメリカに行っていると思いますし
そういうところはやっぱりアメリカというところは
使いやすいのかなと
一方で結構さっきの話で
割とアメリカの会社って
アメリカをグローバルだと思っているので
そこが来る前にアジア取っちゃおうみたいな話
というのもやっぱりもう一個あるのかなと思っています
一個今話しているのが
Zoom Infoという会社が
アメリカであるんですけど
B2Bの営業の時に
相手の情報、相手顧客の情報が
誰が意思決定者で誰が予算を持っているみたいなことが
全部分かるみたいな会社があるんですけど
アメリカでも上場していますと
彼らまだアジアに来ていないので
日本のファウンダーの話をしていて
彼らが来る前にアジアに行けるんじゃないかな
という話をしたりとかですね
あとは今話しているのが
ヘルスケアのガンの領域って
結構アメリカってFDAの承認とかって
めちゃめちゃ厳しいかったりするんですね
一方でインドとかって
新しいテクノロジーに導入早かったりするので
日本ってやっぱりアメリカと並んで
ガンの保険とか
治療ってすごい進んでいると思うんですけど
じゃあそこアジアに行こうとか
そのによってやっぱりそこの選定が
すごく重要だなと思うので
そこは本当にケースバイケースかなと思っています
最後に英語のところは
私も結構
いろんな日本のファウンダーの方と
海外のロードショーというか
アンドリー戦とか回ったりして
ピッチ一緒にやったりするんですけど
本当にマインドセットが
すごく重要だなと思っています
ネイティブの方ってすごく少ないんですけど
本当にいかに準備して
いかにさっきの
ピッチも20ページのすごい言葉が
たくさん入っているやつじゃなくて
ほぼピッチないですよね
自分の言葉でしゃべるっていうのを
5分とかで練習すれば
やっぱり彼らも聞いてくれるんで
彼らに刺さるものが何かっていうのを
極限まで考えつめれば
英語がネイティブじゃなくても
全然通用するのかなとは本当に思っています
Joseph Chan
ジョセフさんお願いします
会社の人数は
100人から300人
その程度に伸びるときは
もとに戻って
アジアを見て
台湾 東南アジアはオススメ
もちろん私の立場としては台湾が一番オススメ
日本の企業は
いろいろ言っているし
そして
全体的に親密で
人材も市場もあるところで
ぜひオススメです
自己宣伝に入りました
谷本 有香
ありがとうございます
ジョセフさんもいらっしゃるということで
台湾ぜひオススメということでしたが
1分ぐらいなのでお一人お一人ですね
言い足りなかったこともたくさんあると思いますので
最後にここにいらっしゃる皆様に
一言ずつ頂戴をして
ラップアップをさせていただきたいと思いますけれども
ではまずは梅田さんから
ビジネスの重要性とグローバルな視点
谷本 有香
お願いできますでしょうか
梅田 琢也
1分ずつぐらいで
本日お話聞いてくれてありがとうございます
やっぱり
僕たちビジネスやってる上で
いろんな話出てましたけど
やっぱり企業って
ちゃんと収益を出して
売上を作って
利益を出していくというところが
一番重要だと思うので
その中で市場を
大きく捉えると世界というのが
あったりしますので
その他はある種
手段であったりすると思うので
本当にビジネスに向き合って
集中すると
いろんなことが
見えてくるかなという風には思いますので
僕も含めて
一緒に皆さんと頑張れればいいかなという風に思います
ありがとうございました
資金調達とマインドセット
谷本 有香
ありがとうございます
山本 航平
山本さんお願いいたします
本日はどうもありがとうございました
いろいろ資金調達
海外からの話もあったんですけど
やっぱり最後はマインドセットのところが
すごく重要だと思っていて
やっぱりやり続ける楽天のグローバルじゃないですけど
そこがやっぱり
気になると思っています
我々も今150億円のファンドを作りまして
これから日本で
皆さんサポートしたいという風に
思っているので
ぜひ共感いただける方は
リンクトインとかツイッター連絡いただければ
谷本 有香
すごく嬉しいですよろしくお願いします
スタートアップの成功とヒント
谷本 有香
ありがとうございます
Joseph Chan
それではジュネフさんお願いいたします
海外に出ることを
目標にすれば
私はどう思っても
社長自身が
外に回るのが
一番いいと思います
一見時間の無駄みたいだと
思いますけど
それを感じて現場に行って
そこで方向を決めた方が
谷本 有香
最適だと思います
ありがとうございました
今日は本当に朝からたくさんの皆さんに
お集まりいただきましてありがとうございました
立見の皆さんも本当にありがとうございます
お疲れ様ですありがとうございます
今日はお三方からお伺いさせていただいた
たくさんのヒントがあったかと思います
日本のスタートアップがいかに
進出をしてそして成功を
収めていくのかたくさんのティップスを
いただいたと思いますので
明日からのヒントにしていただいて
そして日本のスタートアップから
世界をより輝かせるような
そういった経済企業ができる会社さんを
たくさん作っていきたいと考えております
では改めまして
ジョセフさん山本さん梅田さんに
また大きな拍手をお送りください
どうもありがとうございました
