二番経営の重要性
二番経営、No.2の悲喜こもごも。この番組では、なかなか表に出ない会社の二番、No.2をテーマに、トップのビジョンの実現の仕方や、この仕事の面白さ、大変さなど、No.2の悲喜こもごもをリスナーの皆さんにお届けします。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ、取締役の勝宮すいでです。
原島社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。
二番経営第39回、今回のテーマも前回に引き続きまして、
経営の神様、松下幸之助が神様と呼んだ大番党、高橋荒太郎編の第5回になります。
勝宮さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回は、松下伝さんの創業以来最大の危機と言ってもいい、
特に終戦後の財閥指定を受ける、制限会社の指定を受けるっていうところを、
高橋荒太郎さんが頑張って交渉してきたっていう話を差し上げました。
そういう高橋荒太郎さんなんですけども、
常に胸には、松下電機産業の経営の基本方針に則れば、
全てがうまくいくという、そこで感銘を受けたことがあるんですけども、
今日は経営の基本方針に則って経営再建したり、
うまくいったっていう例をいくつかご紹介していきたいと思います。
前回まではGHQとの交渉っていうのは、総務担当役員みたいな役割だったかもしれないですし、
その前は経理のトップの方だったんですけども、
今日お話しするのは企業の再生受け負い人、高橋荒太郎みたいな、
そんな感じの内容となっております。
モーター事業の再建
まず一つ目なんですけども、
これは昭和25年3月のモートル事業の再建というのがあります。
この頃は昭和25年ですので、戦後経って色なして解除も受けてというところなんですけども、
この時の松下電産はですね、3つの事業がありました。
第1事業はラジオ、通信機、電球、真空管を作る。
第2事業は感電池、電極、陶器、絵銅、これは灯火ですね、明かりですね、ランプとか。
あとは電熱器を作っている第2事業。
それから第3事業部っていうのがモートル。
モートルっていうのはモーターのことですね。
モーター、変圧器、コンデンサー、蓄電池。
これを作ってたのが第3事業になります。
高橋荒太郎さんはですね、この時に政務取締役として、
この第3事業部長を兼務していました。
この兼務をするきっかけになったのは、この第3事業部というのがですね、
第1、第2は黒字なんですけども、第3事業部だけ赤字だと。
極端に不審だということで、その再建を任されるということで、
第3事業部長というのも兼務ということになった。
この再産が非常に悪かった一番の原因はモーター、モートルと言われるところですね。
それから蓄電池、特にモーターの部分というのが酷かったと言われています。
当時ですね、そのモーターっていうのは日本国内だと充電メーカー、なんとか重工さんか、
そういう会社さんが作るのがモーターだったんですね。
そういうメーカーがひしめき合っていて、供給料も十分で、
松下伝さんが赤字でやる理由が全くなくてですね、
銀行からも社内からも、この事業を閉鎖するのが当たり前でしょうというふうに思われていてですね、
この事業を再建するっていう必要もないと、閉めればいいじゃんっていうふうに、
全員が思っていたんですね。
でもこの第3事業部長を拝命した高橋新太郎はですね、
このモートル工場を再建しなくてはならないっていう強い理由がありました。
二つあったそうなんですけども、
一つ目はですね、松下光之助さんが昭和8年、
つまりこれ今昭和25年の話をしてますから、
それよりも17年前にですね、ある業界史の記者会見で、
将来の日本は家庭でも小型モーターが相当使われるようになる。
松下電機には今のところ技術はないが、
新たに技術を研究し小型モーターの生産に着手するっていうふうに、
17年前に発表していると。
今この事業を閉鎖したら、創業者松下光之助の言ったことが嘘になる。
そうなっては絶対いけない。これが再建しなきゃいけない理由の一つ。
もう忘れられてるんじゃないかっていうことができる。
17年経ってますからね。
それが一つ目なんですね。創業者を嘘つきにしちゃいけない。
まあでも正しいじゃ正しいのか。
二つ目は、これでこの工場を閉じてしまったら、
創業者の方針によって採用した若い技術者たちが、
その意欲を削がれてしまうんじゃないかっていう機遇があった。
研究から試作を終えて、これから量産していこうと、
作っていこうと言った早先だったので、
これは何かわかりますよね。社員の気持ち、モチベーション上がったところでやめちゃうっていうのは、
あまりにもっていうのはあると思う。
ただ順番としては、創業者を嘘つきにしてはあかんっていうところですね。
もうちょっとこの時点で、いかにトップに浸水してるかっていうのがわかるようなところなんですけれども、
もう本当にいきなり無理ゲースタートって感じなわけですけれども、
経理の専門家ですので、この赤字の分析をしていきます。
赤字の分析をしていくんですけども、そこで何で赤字だったかっていうのがもうわかったわけですね、すぐに。
これ、電化の報道が出てきます。
松下電機産業の経営基本方針に徹して仕事をしていないから、だから採算が悪いという結論を得た。
これどういうことかっていうと、この事業の品質がすごく悪い。
この品質が悪い製品を作るっていうのは、これ自体が基本方針に反している。
つまり自分たちの基本っていうのは、よそに負けない品質、よそに負けないコスト、よそに負けないサービスを実現して、
需要者の厳選、セレクションにかなう仕事をすること。
そうせねば社会から報酬はいただけない。
適当なことをやってお金を法外にもらうってことはありえない。
適正な補償を得るためにも、いい品質で、適正なコストで素晴らしいサービス提供をするっていうのが当たり前でしょ。
この当たり前ができてないですよって気づきました。
それから、この松下電機の経営になってない現れっていうのは、朝懲戒があるんですけども、
そこで前々回、この経営の基本方針の中身のうちの一つと申し上げた七精神。
七つの精神ですね。これを唱えていないと。
朝の朝礼でみんなに言ってないと。この事業部はやってなかったんだ。
昭和の非常にありそうなところなんですけども、それを言っていないじゃないか。
それがもう経営の基本方針に沿ってない。
なんでそれ言わなくなったかっていうと、当時の労働組合が反対をして止めました。
数年前の労働組合が反対して止めたってことだったんですけども、
それを聞いて高橋新太郎さんは労働組合の役員さんと対話をします。
我々が貴重な就業時間を割いて朝懲戒をやり、
七精神を昭和しているのは何も会社のためではないのです。
人間は誰でも完璧にはいかない。だから日々謙虚に反省するという姿勢が必要です。
良き産業人として、また良き社会人として、良き家庭人として、
お互いに過ちのないように競うではないか。
これを昭和する瞬間だけでも、そういう反省をしようではないか。
ということでやっているんです。
そういう会社で決めたことを守らないのは根本的に間違っているとも、
だから真の松下電機の経営になっていないのです。
皆さんが反対でなければ、明日から七精神の昭和を復活します。
というふうに解いたという感じです。
ちょっと長い英語で終わったんですけれども、
会社の何かを称えるではなくて、
人として謙虚にこれを言っているときだけでも思い起こそうよという、
それが基本であるということだと思うんですけれども、
これだけではないと思うんですけどね。
徹底的にその後品質改良をして、コストの合理化を図ることができて、
販売面での改革も進め、
販売戦略と市場の反応
半年で赤字が解消されて、最近が起動になると。
これ今、徹底的に品質を改良、コストの合理化を図り、
販売面での改革を進め、半年で赤字を解消っていう、
今話したのって、この台本で2行にも満たない文章で、
もう高橋新太郎さんの本にもですね、
もうこれぐらいしか書いてないんですよ。
さっきの七精神を読んでないっていう、
ローソンの役員との対話の台詞っていうのが、
僕なんか6行くらい読み上げたんですけども、
これぐらいの感じなんです。
共謀心に沿っていない。だからダメです。
それを守って、あといろいろ頑張って再建したっていうのが、
もう全部言える。
そういうことですよね。
きっといろんな努力をされたと思うんですね。
コスト削減とか販売の改革もあるので、どういうふうに打っていくかっていう。
まあでもそういうものを突き動かすベースには、
この系の共謀心っていうのがあるっていうのがあるんですね。
そういうので再建をしていくさなかですね。
モーターっていうのは松下電さんが直接売るというよりも、
代理店さん、リーラーさんがいて販売をされているんですけども、
そこの代理店会議っていうのがある。
代理店の社長さんたちがバーッと集まってですね、
高橋新太郎さんですね。
ライバルの充電メーカーが製品の価格3割に下げていく。
松下も3割下げないと1個も売れないよというふうに言われたんですね。
業界全部で3割で下げたら、そこに合わせなきゃいけないって感じなんですけども、
そこで詰められるわけですね、高橋さん。
その時に思うわけです。
経営の基本方針どうだったかなと。
品質負けてない、コスト負けてないはず。
よその計算は分かんないけれども、我々が積算しても負けていない。
サービスも万全である。
そこに我々の報酬は最低限しか加えてない。
つまり今の価格っていうのはもうベストでオンリーワン。
もう値下げはできませんという結論になって、
ディーラーの社長は3割下げないと売れないよって怒ってるところに、
みなさん値下げできません。もう一人くださいという感じですね。
なるほど。
もうその後ですね、もうことが終わった後、
ディーラーの社長の方のお話なんですけど、
当時代理店の社長さんたちみんな腹渡りにえくり返って、
もう気持ち収まんない。みんなディーラーの社長集まって、
徹夜で議論したんですけども、何の結論も出なくて、
やることないとしょうがないから、松下さんの言う通り低価で、
もうこれ品質負けてないです。サービスも万全です。
この金額でって言ったら、やっぱ売れるようになってですね。
そのまま商売が続いていった。
なるほど。
逆に3割下げてたところは、変なダンピングをしたってことになってるんで、
それが続かなくって、結果ですね、適正な価格で出していくっていうことで、
このモーターの事業っていうのが販売も含めて続いてですね、
その後のこの電気事業部っていう組織になっていくそうなんですけども、
マイクロモーター、クーラー、ポンプ、そういったものっていうのも、
この事業から生まれることになるんですね。
ご存知ですか?日本国内の家庭用エアコン。シェアナンバーワンでパナソニック。
不採算事業の再建
そうなんですね。
つまりこの日本一の製品、2位がダイキンさんなんですけども、
ダントツのトップではなくて競合をひしめく中なんですけども、
パナソニックさんのエアコンナンバーワンはずっと続いているんですけども、
その大元がですね、不採算事業を経営の基本方針を取ってやるんだっていった、
中橋新太郎さんの努力もここに続いている。
だからあの時、会社の中の意見で、もう不採算部門だから、
閉じちゃおうよってやってたら、エアコンとか出てないとも言えるってことですよね。
エオリアがなかったわけですね。
そういうことですよね。
これでモートル事業というのを立て直しました。
同じく第3事業部には蓄電池という事業もあってですね、
これもですね、超不採算事業だったんですけども、
基本的に構造は一緒です。
蓄電池の工場に行きましたと気づきます。
厚下電気の経営基本方針に反しているからうまくいかない。
なるほど。
要するに分けない品質コストサービスであれば、
必ず社会から適正な報酬をいただけるはずである。
この1年だけですね。
品質が悪いから売れない。
だからもう工場の生産止めて、品質の改善をしっかりやってやろうという風に、
工場長を一生懸命励ましながらですね、しっかりとやって。
この時に原材料、鉛なんですけども、
非常に高騰してしまって、なかなか安くするってことができないんですけれども、
それによって生産のやり方、工程の合理化もどんどん進めて、
ロスをなくして無駄のない工場として合理化を進めることで、
ここも再産化して、蓄電池の工場も再生に向かう。
すごい。
これは松下電気産業の事業の中でのことだったので、
いわば我が社の中ですよね。
みんな経営の基本方針を知ってるわけです。
七聖神も昭和してなかったとしてもそういうのがあるっていうのは、
全員知ってる方たちだったわけですけども、
今度は外の会社の再建にも高橋新太郎さんが乗り出していきます。
ナショナルタイヤの設立
すごい。
昭和26年にUSゴムっていう会社が倒産をすることになりました。
ゴムを作ってる会社なんですけども、松下電気産業の取引先でした。
倒産しましたので再建者集会っていうのが、
再建者集会で集まって、その再建者の一者として、
松下電気も行っている再建者集会だったんですけども、
そこで他の再建者さんから、ぜひ松下電気の手でこの会社を再建してほしいと。
再建してくれたら僕らの再建も回収できるからっていう要請があったわけですね。
ゴムの会社ですけどね、片屋電気メーカーで。
別にやらなくてもいいわけですけども、なぜか引き受けざるを得なくなっちゃって、
その倒産した翌年、昭和27年、ナショナルタイヤっていう会社、再建会社を設立することになっちゃったんですね。
そのナショナルタイヤっていうのは、ベースはもともとのUSゴムっていう会社です。
再建の方針として、従業員から一人の寄生者も出さない。
いわゆるリストラをやらない。人員整理をしない。賃金カットもしない。
それから松下電機からガバッと人が行くのではなくて、
役員として常務取締役1名と、経理担当のこの2人だけ、この会社に送り込み。
他はこれまでと同じ従業員で仕事を継続。
このUSゴムっていうゴムの会社なんですけど、4つ事業部があってですね、
1つ目は車のタイヤの再生修理。
フルタイヤを再生してまた車で使えるようにするっていう自動車のタイヤの再生修理。
それからゴムマット。それからゴムホース。
このタイヤの再生修理とゴムマットとゴムホース、これはちゃんと利益が出てる事業ですね。
4つ目、自転車用のタイヤとチューブを作る事業部。
この自転車用タイヤチューブっていうのが苦戦をして、業績悪化の原因になっている。
自動車用のタイヤチューブの業界っていうのはですね、これも安売り乱敗合戦になっていて、
これに参加してしまったことが契約家の主な原因だったということだそうです。
これで普通、再建受け負い人が言ったらですね、再産事業はカットしていけばいい。
4つのうち3つ儲かってるわけですから、3つやればいいって話ですよね。
ここからもうちょっとにやかに信じられないんですけども、高橋新さんの判断ですね。
松下電機の方針として、全然知らないゴムの事業をするってことはそもそもあり得ない。
かつて自転車用ランプの開発以来、自転車業界に大変お世話になってきたので、
業界の安定に貢献できれば意義があるということで、つまり自転車に関するところだったらやるよということで、
この不採算の自転車用タイヤチューブ事業だけに徹すると。
つまりこの最も業績悪化している自転車用タイヤチューブだけで再建するという意思決定を。
その時に当然自分だけの判断ではできないので、元USゴムの現行のナショナルタイヤの役員たち、社員たちに聞きます。
今この自動車用のタイヤの再生修理とかゴムマットとかゴムホースの事業から撤退したら、お客様、需要者に迷惑がかかりますか?
聞いたら、いずれの分野も供給能力が業界で十分あると。
我々が作らなくてもよそから到達ができるので、撤退しても迷惑をかけませんという話を聞いて、
お客様に迷惑かかんないんだったらということで、この儲かっている30個を廃止します。
自転車用タイヤチューブ事業の再建
自転車用タイヤチューブ、1本で再生を進める。
すごいな。
狂気でしかないと思うんですけれども。
逆だよなっていうやり方ですよね。
ここで全社に儲かるところなくなっちゃって、悪化のところになったんですけども、そこで全事業に向けて言います。
自転車用タイヤチューブは乱売競争で市場が混乱しています。業界も不審です。
我々が正当な仕事をして、そこに一つの功名を灯すことができれば、多少とも業界の安定自治を回復に寄与できるだろう。
ここに我々が苦心しながらも事業再建をする意義がある。
他に儲かる部門を持っていると、どうしてもそれに頼る気持ちが生じて、何が何でもその難しい仕事を成功させようという意欲を鈍らせてしまう。
だからここに全力投球して成功をせねばならないということを言うわけですね。
最初は業界に対することだったんですけど、後半は松下電機の経営の事業部制というか、独立再三でしっかりやるというところですね。
そこよりどころに、松下電機の子会社になって再建をしているわけなんですけども、
そこもさっき頼っちゃいけないところと関係させて、松下電機の子会社であるメリットを持たせない。
松下電機の子会社だからお金を貸してくださいって銀行に行くってことも一切させない。
課題評価されることと一緒ですので、再建をしていく誤りのリスクになっちゃうから、それをさせない。
当然松下電機に頼る仕事ぶりっていうのもダメで、もしそこで頼ってうまくいったとしても、他の同業者と公正な競争ができてない。
他社から見たら、あいつら裏に松下電機あるからうまくいってるんだというふうに、業界の安定が狙いだったんです。
なのでここはしっかりと事業部独立再三の要は自力で勝たなきゃいけない。
もう一つ、ここが先ほどの話から続いてくるんですけども、松下電機の経営知識がない人が、松下電機の経営基本方針に沿って経営したらどうなるか。
そういうことですね。
このナショナルタイヤ会社を通して、実証したいっていうことがあったみたいな。
このフォーマットが使えるのかと。
そうですそうです。
もう使えるって真実ってことですね、高橋さん。
自社内では使えてきたと。
はい、そうなんです。今までは使えていたけれども、本当どうなのかということで入っていくわけですね。
もう実際に再建のところなんですけども、適正なコストで、いい品質で、いいサービスでっていうのが基本でしたから、それを作っていくんですね。
その自転車のタイヤチューブっていうのは、どうしても1200円以下にはならない。
もうそれ以上のコストがかかるので、売るには1200円っていうのは絶対必要。
でも世の中の市場では7,800円で売るんですね。
これどういうことか。絶対にそういうふうにはならない。
つまりダンピングなんですね。普通に安く売っている。
そのダンピングっていうのは長続きしない。正しい原価計算に則って1200円っていうのが適正な価格であるということで、それで発表していく。
当然これまでいた社員からはもう狂気の沙汰です。
よそ7,800円ですよ。うちだけ1200円。ありえないですよ。絶対売れないですよって言われるんですけど、新太郎さんはいやいや1200円だと言って、それで売り出します。
当然それだけではなくて、ものづくりの生産工程っていうのをしっかり見直しをしていきます。
合理化を推進してですね、生産工程をどんどんどんどん良くしていくことですね。
このナショナルタイヤの工場っていうのは、有料工場指定っていうのを受けます。
有料工場指定っていうのは通産大臣賞、工業技術委員賞とかっていうのをもらえるように。
まあそういうこう、保証されるような生産設備を持つような会社。適正な価格で出しているということで、この会社が設立されたのが昭和27年1月だったんです。
もうその年はさすがに1年間赤字だった。もうその翌年から黒字化したそう。
つまりもう経営の基本方針に則っていくと、ちゃんと黒字化して健全な経営ができているということで、これまでできたのが昭和27年ですので、1952年だったんですけども、そこから40年後。
1994年、その後40年も続いてる会社なわけですけども、1994年時点でこの会社年賞で60億円、内部流報16億円の健全な自動車用タイヤチューブ専業メーカーに成長したと。
ちなみに今はこの会社はナショナルタイヤではなくてパナレーサー会社になっていて、パナソニックグループから2015年にグループから離れる形で別の小屋での経営をされている。
思いませんでした?自転車で時々パナソニックって書いてある自転車とか。
ありますあります。
あったじゃないですか。
私も今でも家にパナソニックって書いてある自転車の空気入れがあります。
はいはいはい。見たことある。
別にね、電動で動くわけでもないのに、なんでだろうっていうのをずっと思ってたんです。
それの根源がこのナショナルタイヤ。
そういうことなんだ。
元を正せば自転車用のランプを作ってたっていうのと、
自転車用のランプの大元をたどると、松下幸之助さんがデッチ包装していたのは五台自転車。
最初は自転車屋さんのデッチ包装。
電気メーカーなんですけども、裏に自転車っていうバックストーリー。
なるほどね、あるんですね。
今ね、高橋新太郎さんといえば、松下電機の経営基本方針って言われるぐらいですけども、
高橋は何かというとすぐ経営基本方針を持ち出すっていうふうにずっと言われ続けています。
後年ですね、こんなことをおっしゃってます。
企業にとって大事なことはやはり、よりどころをしっかり持ってそれを鑑定していくことである。
企業の使命と社会貢献
困難があってもそれを回避するのではなく、企業として正当なこと、
基本方針としてやらなければならないことをやり通すことに成功がある。
我々の使命は事業をするとか利益を負うことではない。
社会に貢献することである。
この使命を我々が真剣に果たしていけば、当然社会の支持を得て報酬をいただけるはずである。
すごいなあ。
昭和の経営者、二番経営者が言ってる、松下幸之助さんもおっしゃってますけれども、
こういうのを力のある会社の経営者が言っていた昭和でいうのって、
なんか今ね、ESG経営とかいろんなこと言われる中で、
日本の経営者って当時からこれを声高らかに言っていたっていうのは、
ちょっと誇りに感じちゃいます。
それは思いますね、本当に。
そんな高橋新人の第3話でございます。
第3話、これすごかったですね。
やっぱりこの経営基本方針をある意味憲法のように使ってやるっていうところもすごいですけれども、
その方針って変なことを言ってないじゃないですか。
めちゃくちゃ正しい正論を言っていて、
いいものを作って社会のためにやればうまくいくよって、
今の時代、状況いろいろ違いますけど、
新しい事業を始めるとか、大きなビッグテックカンパニーになるみたいなのって、
何かをディスラップとして大きくなるとかいうイメージがある中で、
そういうテクニックとかじゃなくて、本当に正論ですごい正しいですよね。
それが結果が出るってまたすごいなっていうのはありましたね。
社会起業家っていう言葉があったり、社会貢献っていう言葉があるんですけれども、
企業活動そのものが社会貢献でありっていう考え、
そういう綺麗に経営理念に則って進めてる人たちの強さっていうのを、
まざまざと見せつけられていてですね。
あとその朝礼で言うと、今の時代こういうのもなかなか減ってきてるので、
何かちょっと変な感じもするじゃないですか、今の常識で言うと。
それだけがもちろん理由じゃないんですけど、
何かあるんですよね、そういうのってね。
ああいうことの大切さ。
そうですね。
弊社も経営理念があって、そこにうちのファウンダーというか、
今のトップが考えた言葉っていうのがあって、
それを毎朝読み上げるというのはもちろんないんですけども、
あるときですね、あるチームでそれを定例会で集まったときに、
一回声出して読んでみようと、経営側じゃなくて社員メンバーが言い始めて、
それを定例会のたんびに読み上げてくれることがあったんです。
そのときにちょっと気持ち悪いとか、なんかめんどくさいなじゃなくてですね、
結構いい感じだったんです。
雰囲気がいい感じになったと。
雰囲気よかったです。
もちろんそこで何を語ったかっていうのは、
興味ある方は弊社のホームページ見ていただければと思うんですけども、
一般的なとは言わないんですけども、
みんなが納得できるような理念の話だったんですね。
リタ的な思い出っていうようなことを言っているんですけども、
ただ声を出して同じ仲間と何か言うっていうのは、
こんなに心地いいもんだなっていうのは、僕も経験したことがあるので、
ちょっと前時代的かもしれないです。
でもなんか人間の本能とか、そういうものとつながるところがあるのかもしれないし、
一体感が出るのかもしれないし、
よく考えれば今でもスポーツの前に国家斉唱したりとか、
そういうものとも近いものがあるかもしれないですよね。
あるかもしれませんね。
なるほどな。
そういう意味でもやっぱりめちゃくちゃ勉強になりましたね、今回は。
はい。
ありがとうございます。
2番K、No.2の引き今後も、ここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
気に入っていただけましたら、ぜひ番組のフォローをお願いいたします。
Xやお便りサイトでの感想もお待ちしております。
ここまでのお相手は、しだれゆうすけと、
勝宮すいででした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。