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はい、というわけでLayerX NOW!今回で、多分ね、31回になるか32回になるかいろんな収録してるんでわからないんですけども、
今回はですね、ちょっと特別編で手嶋さんに司会していただいて、LayerXのこの1年を振り返ろうという、ちょっと特別回をやっていきたいなと思っておりまして、
今日はなので、ゲストは手嶋さんと福島さんが来ていただいております。
よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
早速ですが、もう早速ね、松本さんの司会を奪いつつありますけども、
僕はね、LayerXの取締役としての顔もあるんですが、メインの業務はこういう司会業というのをLayerXの中でやっておりまして、
今日も頑張っていきたいかなと思っています。
2021年のLayerXは結構激動だったので、大きいトピックスに絞りながら、福島さんと松本さんの両代表に聞いていきたいんですけど、
実は1年前って結構大昔に感じちゃって、我々LayerXの社内でいくと、実は1月の時点では松本さんは社内に存在しなかったと。
なんかちょっとお手伝いで、ちょっと関わってもらってくれてるぐらいの時期で、3月に正式に就任していただいたんですけど、
入っていただくのは決まってるけど、オフィシャルにはまだあまり動けない時期だったので、少し壁打ちにしていただいてるみたいな時期だったんですけど、
福島さん、松本さん入社前のLayerXですよね。
今年の1月。今思うとあんまり想像しづらいんですけど、どうやって経営してたんですか?2021年の1月のLayerX、松本さん抜きで。
そうですね。2021年の1月は正直何もない状態だったので、経営もクソもない。
2021年の1月のLayerXといえば、そういえばって感じで、まだ松本さんが入社前で、何やってたか記憶もおぼろげではあるんですけど、
福島さん、2021年1月のLayerXはどういう状況だったんですか?
2021年の1月のLayerXはほぼ何もない状況で、ちょうど今のSaaS事業、旧LayerXインボイスですね、現爆落請求書をリリースしたのが2021年1月でした。
これね、覚えてますよ。本当は3月にリリース予定だったんですよね、爆落。
ただ、1月の最初の経営会議で1週目の、もう出しちゃった方がいいんじゃないみたいな議論があって、翌週出しちゃったってやつでしたよね。
っていうやつですね。なので、経営するものがなかったっていうのが当時の振り返りとあれなんですけど、
今、松本さんが見ているいわゆるMDMですね、三井物産、デジタルアセットマネジメント、フィンテックの授業は執行役員の丸野っていう人間がいるんですけど、丸野は見ていて、
03:10
現プライバシーテック授業の旧ブロックチェーン授業ですね。
手島さんが見てますよね。
そうですね。中野と僕が、ブロックチェーンの受託事業の撤退戦というか、お客さんに迷惑をかけるわけにはいかないので、ちゃんと段取りを踏もうということで、
僕が担当としてやって、だってあれですよ、今コーポレーションサイトを見て話してるんですけど、
1ヶ月前の2020年12月のリリース、すごい昔に感じますよ。JCBとLayerX、CBDC時代を見据え、複数企業間をつなぐ次世代B2B取引履歴インフラに関する共同研究。
アヌニファイのやつだったときですね。
そうですね。原型みたいな感じ。
1月出して、そういう体制でやってて、ある種だから仕込み期間、長い仕込み期間の終盤戦って感じだったと思うんですけど、
1、2、3、どうだったんですか、LayerX Invoice出して。
いっしゃー!来たー!みたいな、ブロックチェーンから転換しよかったー!みたいな感じでしたっけ。
いや、結構やばくて、2月僕覚えてるんですけど、僕の記憶だと受注がゼロで、
フィルスフォース上の記録だと受注が1だったっていう。
しかもあれですよね、言っとくと結構必死に営業してゼロですよね。
そうですね。
いや、かなり必死に営業して。
我々スタートアップにつながりあるからとか言ってね、いろんな経営者に呼びかけて。
それで一軒です。
福島さんも営業してましたよね。
そうですね。しかも一軒全く関係ないとこで受注しました。
スタートアップは全部断られて、
普通にインバウンドで入ってきたお客様が普通に制約したっていう。
その頃って、なんで断られてたんですかね、爆落。
結構いろいろ理由があったんですけど、
根本的に機能がやっぱり足りなかったんですよね。
そのコアの部分って僕らってできていて、
そのOCRで自動で読み取って仕分けを予測して、
その会計ソフトに出しますみたいな。
言葉にすると簡単なんですけど、
会計ソフトに出力とか仕分けを切るみたいなところが結構クセもので、
コシャコシャのいろんな事情とか含めて、
すごい細かい機能開発がめちゃくちゃあったんですよね。
僕らがリリースした頃って、
デモ見せていい反応をもらえるからいけるじゃんみたいな、
いわゆるMVP的なものはできてたんですけど、
社内でよくMVPとMSP、ミニマムバリアブルとミニマムセーラブルっていう、
価値を評価できる最小限のプロダクトと
06:01
売れる最小限のプロダクトってだいぶ違うよねみたいなのを
その時初めて認識して、
全然セーラブルじゃなかったっていう。
そこに対して頑張って営業しながら、
結構皆さんやっぱりいい人なんで、
フィードバックいっぱいくれたんですよね。
ここがこうなったら入れるよみたいな。
それが回り出したのが4月ぐらいかなっていうタイミングでした。
なので、根本的にプロダクトの機能不足みたいなところで入らなかったっていうところですね。
なるほど、なるほど。
そんな1、2月。
ちょっと出したはいいけど。
覚えてるんですけど、2月ぐらいの経営会議で、
僕ら33が出してるミルワンが、
広い意味で競合じゃないですか。
今直接めちゃくちゃ商談で競合するかというと競合しないんですけど、
広い意味で競合だよね。
SMB無料化とテレビ支援も同時にやってきて、
2月の受注1になったんですけど、
僕ら経営会議では踏もうぜっていう議論をしてました。
アクセルを踏もうと。
アクセルを踏もうと。
人員も一気に拡大して、
プロダクト開発メンバーとか、
結構当時少数制でやってたじゃないですか。
10人超えないぐらいのメンバー。
これをもう2,30人ぐらいに拡大して戦わないと付いていけないからっていう意思決定を
2月の段階でしてましたよね。
あれだよね。市場はあるはずだし、
うちのプロダクト正直刺さってないけど、まだ。
競合がそこまでやるんだったら、
リスクを取って付いていかないと、
自転車を買ってないよねっていう話。
っていう議論でしたね。
EMFしてないけど踏まざるを得ないみたいな。
33があれだけ踏むんだからニーズがあるはずだっていう、
そこだけを信じて突っ込んでいったっていう。
あとヒアリングの中でニーズは感じてたんですよね。
僕らのプロダクトが完全にフィットはしてはなかったんですけど。
ニーズはあると。
そんな1月、2月でしたね、2011年。
今メンバーも30人ぐらいですかね、その時は。
ブロックチェーン時代のメンバーが。
採用も凍結してましたよね。
採用も、2月のその議論の段階で、
ようやく再開させようぐらいな感じでしたね。
確かに。
そっから動いてたぶん3ヶ月ぐらい経って、
人が取り始めたみたいな。
ぶっちゃけあれだもんね。
その前の年、石黒さんが入ってきてくれて、
もうブロックチェーン化転換することを決めて、
採用凍結とか言って、
石黒さんもやることなくなっちゃって、
採用のために入ってきたのに。
石黒さんも営業してたからね。
石黒さんと僕が営業してました、最初。
そういう時代があり。
社内のトピックス的には3月に移ると、
09:03
3月いよいよ松本さんが入ってきましたということで、
3月1日に松本さんが入社という感じですね。
松本さんは大昔のことのように感じるかもしれないんですけど、
入ってみて、多分外にいてちょっとお手伝いしてた時期と、
どっぷり入ってみてっていうのと、
何か違うギャップがあったのかとか、
どう感じて何から手をつけていこうと思ったとか、
その時の気分って覚えてます?
一番思ったのは、立ち上げやってるじゃないですか。
このレイヤーX自体の福島さんとブロックチェーンで悩んでた時代、
一緒にやっていて、そこからたまに話をしつつも、
入社してみて思ったのが、
全然違う会社になってるっていうのが最初の印象でしたね。
特に一番僕は変化を感じたのがMOSAだったんですけど、
MOSAが営業をしていたんだみたいな。
コンサルしてたんだみたいな。
先人を切ってましたね。
ビンワンコンサルタントだったからね、一時は。
そう、ビンワンコンサルタントだし、
今はですよ、都合でプロダクトマネージャーですよ。
リードエンジニアでもあるっていう感じですからね。
僕はMOSAに変化の象徴みたいなものを感じていて、
その彼筆頭に全然違う会社になったなっていうのが第一印象だったんですよね。
その中で結構授業もいくつもやっている。
福島さんはその瞬間、
目の中には必ずSaaSって文字が浮かび上がってるんじゃないかぐらい
SaaSのことばっかり考えてたんで、
これは福島さんがSaaSに集中できるように
それ以外全部巻き取るぞっていうのが
3月時点での覚悟でしたね、やるぞっていう部分。
最初のアクションとしてはね。
それ以外の授業を巻き取ろうって感じだったわけですね。
そうですね。福島さんが今考えなくていいようにするというか、
集中できるようにするっていうのが
自分の仕事なんだろうなというふうに思ってますね。
実はあれですよね、レイクソン経営において重要な意思決定っていうのは、
振り返ると重要な意思決定って多分何回かこの1年あったと思うんですけど、
いよいよ福島さんがそういう状況に今できてる状態ですよね。
SaaSに集中ってことでいくと。
経営の役割分担を、実は曖昧な時期もあって、
ちょうどこの数ヶ月ぐらいで、
レイクソンの今の経営の形が固まって、
松本さんがそれ以外の授業を明日ともに見て、
福島さんは日常的にはSaaSに集中できてるという感じですけど、
12:01
そこから福島さんどうですか?気分は変わりました?
要するに3つの授業を並走して見なきゃ、
とはいえCDOでも見なきゃいけないってところから、
今日常的にはSaaSに集中できてると思うんですけど。
結構変わりましたね。
やっぱり結構会議帯とかもいじったじゃないですか。
そういうのも含めて、僕の意識も変わったし、
結構メンバーの意識もいい意味でかなり変わったかなという。
昨日久々に実は中村とワンワンして、
本当に久々に第三者目線で、
今松本さんとか見てる授業の話を聞いたんですけど、
逆に集中してきてたし、
自分のSaaSに対する集中力とかも上がってるし、
中村とかの視点も全然変わってて、
すごいいい意味でチームとして仕上がってきてるなというのを感じました。
本当にこの2ヶ月ぐらいですよね。
レイエックスでいくと、
うちでいくと比較的幹部が最初から多かったんだけど、
執行役員っていうタイトルを持ってる人以上の人が、
比較的多い人員だったんだけど、
それがここに来て生きてきたなって感じですね、なんとなく。
なんで3授業を、
なんで3つもできるんですかってことでいくと、
実は福島さん1人がスーパーマン、
そういう要素も実はあるんだけど、
そうではなくて、やっぱ幹部が充実してるから、
3つできてるっていう感じですよね、今ですね。
そうですね。
シンプルにそこですよね。
経営体制的には今、
代表取締役官で、
事業の担当を明確に区分しながら、
とはいえ全員で知恵を絞るときは集中して絞ろうみたいな、
日常的にはそれぞれの持ち場集中念みたいなことを、
実は重要な意思決定として、
最近明確にしましたっていうのが、
実はレイアクスの中であって、
それぞれの持ち場で勝っていこうという感じでやってますね。
ちょっと事業ごとに、
事業の話と組織の話とか、
人事とか採用の話とかあると思うんですけど、
事業の話でいくと、爆落請求書、
爆落シリーズでいくと、
この1年、大体どうですか?
想定よりも良かった感じですか?福島さん。
そうですね。ただ、
1月ぐらいに議論した事業計画を改めて見てたんですよ。
で、いくと想定通りの数字。
っていう感じなんですけど、
僕の感覚的には想定以上に伸びてたはずなんで、
相当欲張りな計画だったんだなって、
1月の計画を振り返って思ったって感じです。
われわれ素人だったからさ、
すごい上手くいってる会社のケース引っ張ってきてたじゃない。
スマートHRがこの時どうだったとかって。
だから、相当上手くいってる会社の
農務庁もとに計画立ててるから、
15:00
その時の我々からすると、
これどうやって達成するんだろう?みたいな感じだったもんね。
知ってないじゃん。
そうですね。
正直、
6月、7月ぐらいまでは達成できるイメージが全くなかったんですよね。
ただ、
そこぐらいにやっぱり入ってきたメンバーが、
いわゆるSaaS企業で、
僕らちょいフェーズ先の、
プレイIPOみたいなフェーズの
SaaSの企業の方とかが結構転職してくるタイミングがあったじゃないですか。
6、7月ぐらいで。
そこで、
高速道路が引かれていった感じですね。
こうやっていくとリードって溜まっていくよとか、
こうやっていくとスケールしていくよみたいなところを、
まさに僕らの遺伝子の中に注入して、
うちのメンバーって学習能力高いんで、
そういうメンバーが一人入ると結構みんな真似するじゃないですか。
真似して、
その人が前にいた会社の良さそうな文化とか、
うちなりにコピーされて、
走ってみたいなのが、
6、7月ぐらいからかなり回りだしたなって。
そこからはいけるなっていう感覚にすごい変わりました。
しかもあれだもんね、
それとどこの会社から来てるんだろうと聞いてる人は思うかもしれないけど、
特定の会社から来てるわけじゃなくて、
かなりバラついてますね。
バラついて1社ずついろんな知恵持った人が入ってくる。
そういう意味だとあれだよね、
この2、3年のスタートアップ産業のSaaS事業の知恵の蓄積の量っていうのは、
相当社会的にあって、
それにすごい助けられた感じだよね。
そうですね。
相当試行錯誤してやれてる部分を、
すごいスキップできたっていう感じですね。
だから、
分かりやすいところで言うとノートにいろんな知恵がたまってきてて、
ファイナンスのことを吸収できるとかもあるけど、
一定人材の流動性が生まれることによって、
社会が発展、
社会の発展に良い方向にいってるのかなっていうのは、
社内に見ただけでも思ったりはしますね。
そういう意味だと、
爆落って名前に変えたのも、
結構手応えあったんで、
マス向けにしていきたいなっていう宣言だっていうことだと思うんですけど、
どんな感じの広がり方を今後していくかなって感じですか?
どれくらいまで広げていきたい感じですか?
そうですね。
今、サーズ事業に限って言うと、
日本でインフラになりそうなサーズ事業と、
そうじゃないサーズ事業って結構、
今年来年とかで分かれそうな雰囲気が出てると思うんですけど、
僕らはインフラになる、
特定産業とか、
特定の村だけで流通するサーズじゃなくて、
一般的な、
18:00
上々企業とかで言うと、
フリーとかラックスとか、
サンサンとか、
そういうスケール感を目指して、
うちの1年目は12分に合格点取れたかなっていうところ、
2年目も多分、
すでに実は合格点取れそうな、
2年目ってまだ始まってないんですけど、
今の仕込んでる施策とか、
足元の数字とか見ると問題なく達成できそう。
なので、その3年目ですよね。
3年目を仕込み始めてるって感じです。
3年目の施策を。
そのためには、
やっぱり幅広い全国展開とか、
今までサーズとかあまり触ってませんみたいな、
そうにも訴求していかないと、
3年目、4年目の成長作れないよねっていうところと、
そういうところこそ困ってるんで、
請求書の処理とかアナログ業務で、
効率が非効率ですみたいなところにどう届けるかみたいな、
意気込みみたいな感じですよね。
ある意味名前変えただけなんで。
LayerXって伝わりますか?
希望にしかなんないもんね。
社内では結構、
LayerXって名前をプライド持ってるし、
かっこいいと自覚していて、
愛着があるから、最後まで、
なんかLayerX変えないかって議論もあったけど。
そうですね。最後は思い切って変えました。
でも僕はすごいなと思ったのは、
実はこの視聴者の人に言いたいこととしては、
爆落っていう名前を変えるプロセスに福島さん入ってないですもんね。
決めたのも別の人間ですもんね。
そうですね。
だからそれぐらい自律的にいろんなことが、
社内の中で起きてる会社だよっていうのは、
そういうところからもわかるかなっていう。
だってなんか、意見ぐらいは言ったと思うけど、
別にそんなに強くも言ってないよね、意見も。
そうですね。むしろ、
割と現場レベルで実は最初上がってきていて、
営業で電話したりとか、
商談で最初AXですっていう時に、
相手先の顧客が読めないっていう現象が
たたみられたんですよ。
ライヤーXさんとか、レイヤー10さんとか、
なんて読むんですか、これみたいな。
これだと大規模マーケティングとかを仕掛ける時に、
スケールできませんっていうのは、
割と現場レベルで上がってきたんですよね。
そこに今執行役員で、
サーズのビジネスの方を見ている牧坂が
危機感を感じて、
いろいろ賛否いろいろあるけど名前変えますみたいなことを
警戒期で、
議論として挙げて、これもうやるんだよみたいな感じで、
進んでいきましたよね、どんどん。
決定までの間、福島さんは、
21:00
何も言ってないもんね、基本的に。
名前を変えようすらあんまり言わずに。
全面的に賛成でしたね。
どこかでやるべきだったことだって思っている。
そういうのは自発的に上がってくる組織にもなってますよね。
僕はすごいいいコンディションかな。
ちょっといろいろ課題はありますけど、
コンディションかなと思ってますね。
一方、松本さん3月入って、
今MDM、密輸物産デジタルアセットマネジメントと、
フィンテック事業を、
結構、私子役員と、
2人3客でやってるって感じですけど、
まずフィンテックの事業、密輸物産との交弁会社は、
サービス委員もしましたけど、
どんな1年でした?9ヶ月というか。
そうですね、9ヶ月なんですけど、
長かったですね。
一番はライセンスビジネスって難しいねっていうのを、
まざまざと感じる、
この1年でしたね、最初は。
松本さんもライセンスに関わるビジネスは初めてですか?
自分で取りに行くのはそうですね。
自分の関わっていたところに、
そのライセンスがあったみたいなことはありますけど、
取る過程の方が重くて、
何もないところなので、すごく厳しく見られるよと。
MDMは証券業の1種2種取って、
運用業を取ってっていう、
割と全国見ても数十社しかないんですよね、
それのライセンスを持っているのは。
しかも数十社ってことは、
大手系の子会社なんですよね。
スタートアップも入っているよくわからない会社が、
当局と連携しながらライセンスを取るっていうのは、
すごく大変な作業なんだな、
ここはパートナーの各社に感謝しかないなというのが、
感じたところですね。
その間はシステム作ってもリリースもできないんで、
そこでモヤモヤとしながら過ごしているのが、
前半だったなと思っています。
あとは結構まだ入ったときは、
どういうものを作っていくべきか、
社内どうなっていくべきかっていう構想が、
まだまだ整理されていなかったので、
今みんなすごく素早くものを作れるようになってるんですけど、
交通整理をひたすらしてた感じですね、
この9ヶ月は。
結果で今、実はプロダクトが結構増えてきていて、
社内プロダクトみたいなのがいくつかリリースされて、
効率化が進んでるっていう、そんな感じのことをやってます。
たぶんなんか、
世の中の人で、
うちに興味を持ってくれている、
いろんな観点で興味を持ってくれている人も、
語弁会社作ってるのはわかるけど、
実態として何やってるのか全然わかんないですよね、
外から見たりと。
でも正直、伝説の会社になる可能性はありますよね。
24:00
スタートアップと大企業が組んだ成功ケースとしては、
結構可能性
決め始めてるかなっていう感じがしますけど、
そこら辺の大企業とのジョイント、
スタートアップとのジョイントベンチャーっていう観点でいくと、
今何か組織コンディションで何が起きてる感じですか、
組織の中でいくと。
やっぱりその大企業と連携していることで、
このアセットマネジメントってビジネスの難しさ、
スタートアップでもしやろうとしたら、
例えば建物とか、
証券にするための原資産が必要なんですよね。
これが今手元に数百億積み上がってるんですよ、
お客さんに売れるものが。
でも普通にスタートアップでやると、
たぶん頑張っても、
初年度一件数億みたいな感じの戦い方になるところが、
いきなり僕らって、
今新聞に出しているところで300億、
全然そこからそのペースで積み上がり続けているので、
数百億ありますと。
この戦い方ができている時点で、
大企業の力はすごいなと感じてるんですけど、
大企業とスタートアップの融合はすごいうまくできていて、
みんなもともとスラックってないよね、
みたいなところからきちんとそこで連携するプロセスが作れていて、
今、例えばザベスさん、
ザベスさんって言うと誰なんだってなりますけど、
ザベスさんがですね、
社内のいろんなツールを見ている中で、
これは自動化できるよね、これはツール化できるよね、
丁寧に観察して、
各大企業の皆さん持っているエキスパートたちのノウハウを、
ひたすら観察してそれをプロダクトに落とすみたいなことを、
今やっていて、このプロセスがうまく回せている時点で、
すごくいい連携ができている会社だなと思っていて、
多分これの積み上げなんですよね、
大企業連携でうまくいくかどうかっていうのが、
一発すごいプロダクト作ったら終わりっていうよりは、
毎週毎週新しい改善が生まれているかみたいなところだよねと思っているところが、
僕の中ではすごくこんな大企業連携でうまくいくんだって、
自分でも驚くぐらいすごい面白いステータスが作れているなって思います。
僕はすごい本当に形になって、
業績という形とか事業っていう形で、
それ数年後かもしれないんですけど、
なったらすごいいいケーススタディになって、
いろいろプレゼンテーションして、
いろんなスタートアップとか大企業を刺激したいなとは思いますけどね、
MDMに関しては。
そういうの増えたほうがいいと思うんで、
ただ、やっぱりうまくいかせるのは相当難しいから、
なぜうまくいけるのかってことを、
ただ今言ってもあれなんで、
2、3年後ぐらいにそういう時が来ればいいなと思う。
一方あれですね、他の大企業の方からも、
柔らかく問い合わせいただくことはあるんですけど、
ちょっと今は理想的にできないって感じですよね。
27:02
そういう同じような取り組みっていうのは。
ここまで深いのは無理ですね。
うまくいってる理由の一つって、
僕らはもう全力で人をコミットしてるからだと思うんですよ。
今本当にSaaSでも人欲しいところだけど、
福島さんすいません、ここから人は動かしませんっていう話をして、
十数名の体制組んでやらせてもらっていて、
しかもマルノっていう貴重な一大戦力を
リーダーとして一緒に戦わせてもらってるっていうのが
とても大事なことで、
これができないと株権だけ発行しても
うまくいくもんじゃないよねというふうには思います。
リーダーですね、できるかどうかは。
あと3つ目の授業のプライバシーテック授業っていうのも
もう解説をしておくと、これはあれですよね。
松本さん間隔なんですけど、
実態としてはあれですよね。
もううちの執行役員の中村龍也氏が
もう事実上社内にいるアントレプレーナーとして立ち上げている
っていうスタンスに明確にしたんですよね。
そうですね。もう明確に予算も決めて、
その範囲内できちんとスタートアップとして
事業として戦っていこうねっていうのを
本当にこの最近明確化して
あれを決めたのはすごく良かったなと思ってるんですけど、
すごく動き方がはっきりしたっていうのが最近でしたね。
そうですね。正直あれですよね。
松本さんがとはいえ担当取締役でサポートしてもらってるんですけど、
福島さんを含めて経営人が何もプライバシーテックに
貢献できてないことに罪悪感をなぜか持ってたんですよね、私も含めて。
それが実は最近まであって、
プライバシーテックっていうのは
全社一丸となってできてないからそこは課題だみたいな議論が
よく経営人で起きてたんですけど、
発想を変えて、確かに中村執行役員は
中村はアントレプレーナーとしての素質があるから、
むしろ自由にやってもらった方がこの事業はいいんじゃないかと。
福島さんはサース事業に集中した方がいいしみたいなことが
決まって結構スッキリしたなっていうのが
プライバシーテックの位置づけですよね。
プライバシーテックは難しいですからね。
経営人全員で一丸でって言ったところで、
その技術をきちんと理解せずに議論できるのかっていうのは難しいので、
それを毎週の僕らの経営会議午前中に数時間ありますけど、
それで全部の事業を詰め込んで議論してると、
どうしても時間短くなっちゃうよね。
その中でみんながいい意見を出せるかってわからないよね。
っていうのが続いてましたからね。
そういう意味で思い切って良かったな。
むしろ明確に議論する時間を作ることで、
スッキリと話ができるようになったなと思ってます。
30:00
この1年でいくと、僕はやっぱり一番の成果は、
Layer X は複数事業体制で、
各事業をしっかりと伸ばせる集中力と体制の土台が
確立したことかなと思ってますね。
多分、来年更にはもうそれぞれの事業を、
3つの事業を伸ばすことに集中していくと思うんですけど、
多分これがうまくいけば、福島さん的には長期的には
もっともっと事業をやっていきたいわけですよね。
そうですね。
だからそこの土台がすごいでき始めてるんじゃないかなと、実は。
グループ経営の姿形の土台ができた1年かなっていうのと、
しかもそれぞれの事業をしっかり伸ばせる体制が作れてるんで、
そこがすごい良かったなと思ってます。
僕、この会社来る前が結構たくさんの事業を見てる会社だったんで、
この議論ってスタートアップでやる議論じゃないなと
たまに思いながら、すごい頭のおかしい会社だなと
結構日々、形外話をしてて思います。
複数事業を持たないじゃないですか、普通のスタートアップ。
やれないし、やるべきではないっていうのが一般の通説だから。
そこに挑んでるわけですね。
一方あれですよね、実は最近僕は解決されつつあるんじゃないかなと
思ってるんですけど、年中苦戦した、特に夏ぐらいまで、
夏明けぐらいまでかな、苦戦したのが採用ですよね。
まあ今も苦戦してますけどね。
でもちょっとムードが変わってきたなっていうのは、
それは僕らは素直にまず反省したよね。
反省しましたね。
僕らの考えが古かったっていう反省を明確にしたなと思ってるんですよね。
そっからは僕少しプラスに転じてきてるかなっていう印象はありますけど、
どうですか、この1年の採用、福島さん振り返ると、
どういう点が反省点でした?
シンプルに、レイヤーX魅力的だから入ってくれるっしょっていうおぼりが
少なくとも僕があったし、みんなのどこかにあったの。
他の会社は結構いろいろ工夫してるじゃないですか。
この面接プロセスをどうとか、
ちゃんと本当に営業するように採用パネル分解して、
アトラクトのところはしっかり泥臭いこともやってとか、
給与の決め方とかそういうのも含めて他社をしっかり研究してとか、
そういうビジネスマンとしての基本姿勢を忘れてたなっていう反省ですよね。
とにかくある。
なので、自分たちの都合で自分たちの基準で、
自分たちがオファーを出せば選ばれるっていう、
なぜか謎の傲慢さがあって、
33:01
そこですごいやっぱり悔し思いっぱいしましたよね。
で、気づいたってことですよね。
ともすると、言い方あれなんですけど、
このレイヤーXとこういった会社を閉館していて、
僕らも変にプライドがあったんで、
いや、閉館するような会社じゃないでしょ、
うち来るでしょみたいな、
変な傲慢さがあった。
選ばれなかったです。
選ばれなかったんですよね。
そういうのもあって、
じゃあもっと候補者の気持ちに立ち返って、
なんでうちって選ばれなかったんだろうとか、
どういう話し方とかどういうオファーを出せばとか、
どう会社を知ってもらえればみたいなところを、
一個一個石黒さんとかもメルカリで経験したりしてるんで、
プライドあったと思うんですけど、
一回全部アンラーニングして、
徹底的に顧客視点というか採用候補者視点に立って、
施策を練り上げていった結果、
今僕もやっぱりプラスに変わってきてるかな、
やっぱりいい人がしっかりと、
いろんな会社を閉館しても、
うちを選んでくれるようになってきてるっていうのがあって、
そこのおごりみたいなところがあったのと、
おごりがやっぱり今なくなりましたね。
来てくれてありがとう、選んでくれてありがとう、
どうやったら選んでくれるんだろうみたいな。
正直あれだもんね、
エンジニアの方とかは何連敗かした時期あったもんね。
そうです。
しかも本当に欲しかった人で。
そうだよね。
すごい我々もリスペクトするような人たちだったもんね。
採用に関して一番甘い見積もりだったのは、
3月松本さん入ったじゃないですか、
これで僕勝負あったって思ったんですよ。
皆来るみたいなね。
貝かぶりですよ。
思ってた思ってた。
もちろん松本インパクトはかなり大きかったんですけど、
ちゃんとやらないと当然人は取れないなって、
当たり前の事実に気づいたっていう。
採用パイプラインの充実がやっぱり必要だったということに気づきましたね。
あと7月、8月の反省直後のアクションを
7月8月の反省直後のアクションは良かったなと思ってて、
石黒さんの提案でミーティーやろうって言って。
あれね、石黒さんがやっぱスイッチ入ったよね、明らかに。
プロフェッショナルとして。
要するにプライド、自分のプライドをかけたこれは活動だっていうところで、
やっぱり遠慮してあんまり強く言わなかった部分も、
石黒さんなんか今思うとあるのかなって我々に。
要するに古い考えの我々に対して言いにくかったところあるけど、
遠慮なく言い始めたわ、石黒さんは。
確かに、あのぐらいから一気に変わりましたね。
ミーティーね、ミーティームーブメント起きたね。
来ましたね、びっくりしましたよ。
ミーティー自体が流行りだしましたからね、あれから。
あれ松本さんのミーティーで何人くらい内定まで行ったんですっけ?
結構良い人とれてましたね。
36:00
良い人とれてますね、6、7人はとれてますね。
結構な比率な気がします。
しかも普通だったらあれですよね、転職市場に出てこないような人たちが
カジュアルに来てくれたって感じですよね、最初。
いや本当にこれから入社なんですけど、CTOみたいな方とか、
普通にそういう人に会ってそのままうちに転職してくれてるみたいなのも起きてるんで、
やっぱ努力作合うって大事だなって思いましたね。
あとね、俺最近の例学生感じてるのはインターン生ムーブメントね。
インターン生めちゃめちゃ優秀みたいな、大学4年生とかも含めてね。
あれはなんかもっと早くやっておけばよかったよね。
これ一応自分の仕事したアピールをしておきますと、
2回前の経営合宿が7月採用やるぞって時に、
僕と石黒さんで当然エンジニア採用とかそういうのもやるけど、
インターン新卒を切り開こうみたいな。
僕多分その時3、40人ぐらい会ってるんですよ、インターン生。
石黒さんと僕とか。
学生ばっかり会ったってことですね。
そうですね。
そっから今新卒内定してる子とかも出てますし、
その子たちがやっぱ学生でハブになってるんで、
やっぱ連れてきてくれるじゃないですか、夢中な友達を。
だからこう、やっぱこうアジェンダに挙げてやることってすごい大事なの。
経営人がコミットしてとかメンバーがコミットして。
で、なんかムーブメント来てますよね、今。
でもそこもタイミングもよかったなと思ってて、
昔の場合だったら、学生うち選ぶっしょって思っちゃってたかもしれないけど、
今もう謙虚な気持ちでやってるから、
インターンで当然来てくれても、
なんか新卒で入社してくれるとかぎんないってみんなわかってるから、
やっぱり当然なんか我々来てほしいなと思う方が多いんですけど、
それやっぱり一人一人もうプロフェッショナルとしてコミュニケーション取るもんね、
新卒候補とはいえね。
でもあれ、我々の反省がなかったらね、もっとね、
いよいようちを選べよ、みたいな。
来て当たり前みたいな。
飲んで一回飲んで終わるみたいな雑なことをやってたと思ったよね。
育成プランは会社で作ってますもんね。
インターンの子がどう一流のビジネスマンになっていくかとか、
どうエンジニアになっていくかみたいな。
かっこよく言うと育成プラン。
福島さんのあのスライド好きですね。
あなたがCTOになるための道みたいな。
そうなんですよ、結構調べて。
あと感覚的にもあるじゃないですか、
僕とか松本さんとかいろいろ業界見てきた中で、
こういう人たちが今CTOとして活躍してるなと。
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そういうのって僕らは当たり前と思ってるんですけど、
全然当たり前じゃないですよ。
ベンチャー来てこういう経験をして、
こういうストレッチした経験をすると、
ことがCTOへの近道だよねみたいな。
意外とこっちからむちゃくちゃ説得力を持って伝えないと、
全然当たり前じゃないとか響かないとか、
まさに謙虚になったってことだと思うんですけど。
メッセージ一つすごいねって考えるようになった。
しっかり伝えないと伝わんないよねってことだよね。
その誠意も含めてだけどね。
これはだから中途採用の候補者の方にもそうだし、
学生さんにも我々比較的反省をもとに今、
政治に向き合えてうまくいき始めてるかなっていう印象はありますよね。
あとはD&Iポリシーを6月に実は策定してるんですけど、
実はちょっと今だから言える話でいくと、
この時点では女性社員がかなり少なかったですよね。
かなり覚えなかったっていうレベルですね。
実は正直ドキドキしながらD&Iポリシー出しましたと、
そういう状況で出して、ただ我々性別のD&I、バイバシティっていうのは
特にフォーカスしたわけではなかったので、
そういう意味だと、あとこれを目指すぞっていう指針ではあるからよかったんですけど、
これも相当意識して手こいでしましたよね。
女性比率をやっぱり適正化しなきゃいけないっていう、異常なんでっていう。
女性を増やそうというか、男性が多すぎて異常な状態だから
適正化していろんな才能を集めたいなっていうので、
これも結構失敗してますよね、我々ね。
昔でいくとね、女性の方に来ていただくっていうのが。
客的だから、会社を見る視点とか少しやっぱり違ったりもするから、
そこを理解してなかったっていうのはあるよね。
まさにバイアスがありましたよね、僕らの中に。
あったね、あったね。
アンコンシャスバイアストレーニング、あれやったのはめちゃくちゃよかったと思うんですけど、
ああやって僕らは男性的論理に縛られていたんだってことを
きちんと気づくみたいなきっかけにはなったなと思ってて、
あそこから会社の仕組みとか働きやすさとか、
どういう風に会話をしていくかとか、会社の中の言葉遣いとか、
ものすごい気を遣い始めましたね。
気を遣うというか、それが普通だよねっていう風に言えるようになったのが
大きな進化だと思います。
そういう意味だと、事業的にはさっき言ったような流れで、
SaaSの経験者とか入ってくれる中でうまくいったとか、
合弁先の三井物産の方とか三井住友信託銀行の方に助けられて
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うまく立ち上がってきつつあるとか、そういうことはありますけど、
採用とか組織運営でいくとやっぱり強烈な反省を一度したっていうね、
あれがやっぱり大きかったなっていう。
そこはきっかけとしては、当時の我々からすると、
なんでこの会社さんに採用で競り負けるのかが
全く理解できないみたいなところからスタートして、
軌道修正できてよかったかなって本当に思いますし、
今足元はすごい僕はいいコンディションになりつつあるかなと。
また来年課題いろいろ出ると思いますけど、
いい状況で年内終われそうでよかったなって感じてますね。
じゃあ、そろそろ終わりの時間が近づいて、
2021年のLayerXということで福島、松本、徹島で話してきたんですけど、
来年の抱負ですよね、LayerX。来年こうしていくぞと。
移転とかも実は、もうTwitterとかに書いてるんでいいと思いますけど、
1月に移転、結構大きいオフィスに移転とかも控えてるんですが、
松本さんから2022年の末までにこんな会社にしていきたいぞって何かありますか?
明確に組織化って最近歌い続けてますけど社内で、
そこに関しては自分の納得いく組織を作っておきたいなっていうのが、
来年中の宿題だと思っていて、
そこにはどういう風なカルチャーで、どういう風に人が増えていって、
どういう風に一人一人楽しく仕事してるか、
そういったところにちゃんと答えを出し続けたいな、
そういう組織をどういう組織であるべきなのかっていうのは、
来年末はもうLayerXっていうのはこうやって大きくなるんですよって
自信持って答えられる状態にしたいなっていうのが、
すごい一番思うところですね。特にSaaS事業部が、
多分来年22年末って100、200とかいくかな、
150とかその辺だと思うんで、人数が。
それを支えるのが自分の仕事の一つだと思うので。
事業進捗的なところはどんどんどの事業部も出していくんで、
それとプラスして組織というところを頑張りたいなと思います。
分かりました。ありがとうございます。
福島さん、来年の1年、どんなことやってやろうって感じですか?
同じになっちゃうんですけど、
スケールするためにすごく大事な1年になるなと思っているんですよね。
今年1年やったことって、
個人の努力とか情熱とかで、
組織化してなくても達成できるみたいなものをやったと思うんですけど、
これを再現性を持ってチームでやれるようにすることができるかできないかで、
今後のLayerXって大きく変わってくるなと思っているので、
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まさに組織ですね。組織がスケールするかみたいなところを、
経営としては一番やりたいなと思っているのと、
もう1個は矛盾するようなんですけど、
大きくなると捨て去ってしまうようなものにこだわりたいなと思っていて、
例えば、うちのプロダクトが今受けているところって、
例えばうちのトップ生です、ミヤちゃんっていう子がいるんですけど、
前聞いたら、
今どうしてもここの契約を取りたいみたいな会社さんが、
群馬だったかなにあるんですよ。
金曜の夜に群馬に行って、本社に行ってきましたみたいな、
よくわからないことを言ってて、
手伝って観察してました。
勝手に言ってるわけだよね。
勝手に言って、営業者とかいっぱいいて、
こういう感じの人が働いてるんだっていうのを見てきましたみたいなことを言ってて、
この狂気を、
プロダクトとかそういう営業とかに対する圧倒的なこだわりみたいなところは、
うちが今評価されているところだと思うので、
プロダクトの使いやすさに、
例えば100人の組織になっても、
CSとかのミーティングで出た一つの違和感とか、
一つの使いづらさにめちゃくちゃこだわって、
全速力でみんながわっと解決するみたいな、
そういう熱量を大きくなっても保てるかって結構、
スケールさせていくってことは標準化していくってことなんで、
そういう狂気をそぎ落としていくことだと思うんですけど、
一方で狂気を保てるかみたいな。
ところの相反するところを両立させてみたいなっていう、
プロダクトとか顧客に対する徹底的なこだわりとはいえ、
そうじゃなくても活躍できますよみたいな、
組織としての器を両立させたいなっていう。
分かりました。ありがとうございます。
本当に、
自画自賛じゃないですけど、
レイヤーXにとってはすごいいい1年だったのかなと思いまして、
ただもうピポットとかは来年から言わなくても良くなってきたのかなって逆に、
今年は振り返るとよくピポットできたなみたいな、
まだ言ってた時期もありますけど、
もう来年からそういうことも自然となんかも忘れて、
新しいレイヤーXの姿として伸ばすことに集中、
いい会社にしていくことに集中できる1年なのかなっていう、
今年の長頃だってブロックチェーンの会社に今頃、
まだ思われてるっていうのでも悩んでたもんね。
そこはさすがに社内ではあんまり話題にならなくなってきたから、
進化しているのかなとは思ってますね。
じゃあ来年もまたレイヤーX一同頑張っていきましょう。
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あとこれ聞いた方でご興味ある方は是非ね、
何らかコンタクトしていただいたり、
爆落請求書を使っていただいたり、
ちょっとして応援いただけるとありがたいなという感じです。
増野さんと福島さんありがとうございました。
ありがとうございました。
