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TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを務めます株式会社タレント代表のタカチンこと佐野隆です。
同じくパーソナリティを務めます音声プロデューサーの野村隆文です。TALENT TALK シーズン2 第12回です。よろしくお願いします。
前回はパフォーマンスが低いメンバーに対して厳しいことが言えないという話題を展開していきました。なかなかフィードバックするっていうのは大変だなぁと思いましたね。
そうですね、フィードバックって結構骨折れる仕事の一つだなと思ってまして。私、上司だからといって別に偉そうに言えるのかどうかっていうとそうでもなかったりするじゃないですか。
そうなんですよ。
悩まされますよね、ここは。
そうです。もうずっとね、こればっかりは言いたくないなぁと思いながらでもその人のためだろうなと思って言うというですね。その心の葛藤を常に抱えてるなぁと思いますね。
そうですね。
では今回のテーマ聞いてもいいですか。
本日は上司の言っていることが無理なんだい。そんな時に部下にどう言ったらいいのかというテーマです。
はい。具体的ですね。
はい。よくありますよね。
よくある。これもあるあるだと思いますよ、本当に。
先日あるビジネスパーソンの方が上司がすごいハチャメチャでいつも言ってくる内容が変わりますとコロコロコロコロ。先日通ったプレゼンの企画もまた白紙に戻りもう一回やり直してと言われます。どうしたらいいですかっていう問いに対して回答してたんですよ。
はいはいはい。
それ見た時にいやそうなんだよって思いました。
え、どういう回答だったんですか。
これがですね、上司は上司でやっぱり何かしらの決断スピードが速い人たちなので、直感的に決めてるケースもあればもう10分とかでちょっと考えて決めちゃうってケースもあったりして、かつ情報がアップデートされるのでさらに良い情報が降ってきたりさらに良い条件が降ってくると内容を変えた方がいいっていうケースが生まれるんですよね。
つまり大前提として会社を良くするために良いアイディアをに刷新しているというそもそも大前提があるので、別に部下の人たちを翻弄させるために変えてるわけじゃなくて、あくまでその前提で変えているので、そういうことを理解した上で、でも部下の気持ちになりながらちゃんと向き合うことも上司は必要なんだけど、その上でじゃあどうやって上司とコミュニケーション通って進めていくのか。
っていうことをトライしていくと、もうちょっとストレス溜まらないんじゃないみたいなことを回答されてて、いやそうだよねって思いました。
とはいえ、こんなに頑張ったのにってなりますからね。
特にあれですよね、これで進めていて、ある程度時間も労力も使っちゃった中で方針転換みたいな話になると、いやいやっていうふうになりますよね。
なると思います。だからこれは結構上司の責任ですけど、ちゃんと説明して、なんでそっちにしたのかっていう説明が多分足りてないだけなんだと思うんですけどね。
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はいはいはいそうなんですよね。なので今回はそういう無理難題を言われた時に、じゃあ自分のさらにメンバーの人にどういうふうに噛み砕くというか納得してもらいながら行っていくかというお話ですね。
そういうことなんですよね。こういう無理難題を言われた時に、上に振り回された時に結局火が飛んでくるのは自分なわけじゃないですか、真ん中にいる。
はいそうなりますね。
まあでもそうなると自分も疲弊するし、さらに部下たちも疲弊してしまうってことがよく起きるかなと思うんですけど、これ野村さんはこういう経験はされたことありますか。
めちゃめちゃありますよ。
ありますか。
こんなばっかでした、ほんとに。
じゃあプロですね。
プロですね。私多分このシチュエーションはプロだと思いますね。
得意そう、すごい。
まあいろいろやり方はあるんですけど、まず最悪なのは何かっていうと、そのままパスすることで、メンバーの人に対して。
かつ、上の○○さんが言ってるからちょっとしょうがないけどやるかっていうのが最悪なパターンですね。
そうですよね。
ただね、それってね、結構やっちゃいがちなんですよね。
その上の人を悪者にしながら、まあでもまあちょっとしょうがないからやりますかみたいな話っていうのをやっちゃうパターンなんですけど、それは良くないパターンで。
一つは、まずは上に対して私の場合はちゃんと打ち返さなきゃいけないなと思ってるんですよね。
無理難題を言われた、つまり何かその依頼というかオーダーが来た時点で、ちょっと一回整理させてもらっていいですかって話をして。
で、まあこれをやろうと思うと、これこれがこういう風に方針転換するってことですけど、まあいいですかっていう話と。
あと、まあちょっともしよかったら、そういう風に思ったきっかけって教えてもらっていいですか。
ちょっと私もメンバーの人に正確に説明したいんで、みたいな風に情報を増やしますね、まずは。
で、情報を増やして、で、自分のフィルターを通しても上が言ってることがある程度、まあ大変なんだけど納得感あるなっていう風に思ったら、それを自分の言葉で下の人に伝えるっていうのはやってました。
一応そのまるまるさんがこういう風に方針転換しようっていう風に言ってるって話をして、で、まあちょっと私としても考えたんですけど、こういう風な理由で、
ここでまあ確かにそれも一理あるなと思ったんで、こっちの方に行きましょうか、みたいな言い方をするかなと思いました。
いやーなんか僕も全く同じ意見過ぎて、ちょっと僕はこうなんですよねってちょっとあんまり言えなくなったぐらいですね。
話が終わりましたね、今日は。
終了でしたと。これが答えですと。
僕もこの経験結構ありまして、なんかナンバー2やってたことが多かったんで、やっぱ上はCEOっていうケースが多かったですけど、
とはいえ小さな企業のCEOってほぼ大企業で言う部長みたいな感じだと思うんですよ、近いと思うんですよ。
で、僕は要は課長みたいなポジションだと思うんですけど、なんかそういったポジションで、本当にやっぱ野村さんのおっしゃる通り、一番やっちゃいけないのはそのままパスすることですよね。
で、なんでやっちゃいけないかっていうと認識が結構解像度が低いまま渡されるケースもあるのと、よくあるのが部下から結構鋭い質問が来たときに答えられないんですよ。
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確かに確かに。自分が咀嚼してないからね。
だからこれってちなみにどういうことですか?その目的なんですか?って聞かれた瞬間に、あ、目的かちょっと確認するって言われるんですよね。
もうこの時点で部下から信頼されないし、また例じゃないですか。部下からすると、もうだったら直接会話させてくれよって思うわけですよ。
ってなりますよね。その人も存在意義なくなりますよね、そうなってると。
ないです。皆無ですね。
ですよね。
なので、まず解像度を上げていくっていう先の村さんがおっしゃってた通り、上長に対して上司に対して、どういう目的で、これはどういう情報で、どういうリスクを踏まえてやったらいいですか?とか、いつまでに提出したらいいですか?とかっていうのを、僕の場合はもう5W1Hでいつも聞いてますけど、もう簡単なフォーマットなんでね。
うん。
ギリギリで報告した瞬間に目的がめっちゃずれてるとか。
最悪ですよね、そうなると。
最悪なんですよ。
うん。カバーできないですかね、そうなっちゃったら。
で、みんな疲弊するんで、無理難題言ってくる方々って結構抽象度が高かったりする方が多いと思うので、無理難題なことを言ってくる上司に対して、自分が咀嚼して解像度を深くしてしたい部下たちにちゃんと伝える。
はい。
じゃないと、部下たちもモチベーション保てないですし、どういう風に進めればいいのかわかんないってなっちゃいますもんね。
はい、そうなんですよね。
で、無理難題が降ってきたときに、下にどう行ったらいいかっていう観点なんですけど、以前にご紹介したビルスキルマトリックスが結構使えるかなと思っていまして、
ビルスキルマトリックスっていうのは、やる気があるという、ビルは意思という意味で、やる気っていうところで意味付けしてるんですけど、やる気がある人ない人と、スキルがある人ない人で4省略に分けるというやり方ですね。
そうすると、やる気があってスキルがある人っていうのは抽象度高く目的だけを伝えたらいい。
なので、その上から降ってきたことを目的ベースで伝えて、ポイントだけ伝えればOK。
はい。
で、次にやる気があってスキルがない方には具体的にお伝えして、段階別に伝えていってあげたりとかしてやっていくってやつですね。
で、次にやる気がなくてスキルがある人たちにはやる気を出させるんです。やる気さえ出させればスキルがあるんで。
でも、やる気もなくてスキルがない人たちっていうのは、そこで命令するっていうフォーマットがあるんですけど、命令はあんまり今の時代にやってないので、
ちゃんと向き合ってちゃんと会話して、なんでやる気がないのかってところから整理していきたいというのが僕は大事なのかなって思ってますけどね。
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えー、確かに。
っていうビルススキルマトリックスを理解した上で、さっきの段階別にちゃんと仕事を整理して、どういう風にパスするかってことを心がけると、
部下に合わせた、それで結構才能が生かされるケースが多いので、部下に合わせてどういう風な具体的な指示をして、
上の言ってることの無理難題をどうやってブレイクダウンさせて、段階に分けてどういう風に仕事を振っていくかっていうのを、
真ん中である中間管理職の人がやるっていうのが結構そのマネジメントの一つなんじゃないかなと思っていますね。
だからまあ、上の言ってることが無理難題っていう時点で、これは多分難易度が高いというか、そのままやっちゃうと絶対トラブルので、
下の人がまず実行可能な形にするっていうことと、それスキルの話ですね。
もう一個は、実行してもいいかなっていう風に思ってもらうのが大事だと思うんですよね。
できることであっても、これちょっと今の方針に合ってないなと下の人が思ってしまうとか、
そもそもちょっとやりたくないなって思ってしまったら、それってパフォーマンス出ないと思うんですよね。
だからそこのなんでこれやるのか、やったらみんないいよねっていうところまで、ちゃんと自分が説明しなきゃいけないんだろうなとは思いましたね。
そうですね、それはあると思います。
あともう一つ重要そうだなと思ってるのが、上司寄りになることも部下寄りになることもしちゃいけないかなと思っていて、
あくまで中間地点にいるっていうのがすごい重要で、上司に傾きすぎるとあの人は上司の言いなりだってなるし、
部下に偏りすぎると上司からするとあいつはなんか部下に寄り添いすぎて自分のこと悪く言ってるんじゃないかって思われちゃったりするんで、
どっちもわかるっていう状態を頑張る必要があるかなって思って、なのでどっちとのコミュニケーションをコミュニケーションスタイルを合わせながら会話していくっていう、
なんかあの器用なスキルが必要なんですよね。
はい。
なので調整するとか器用なことをするっていう才能がある人がこういうリーダーに向いてるなぁと思います。
うーん、そうですね。いやそうなんだよなぁ。距離感、人との。
はい。
で、これはね、なんか結構難しいんですよね。あの知らず知らずのうちにやっぱ秘域って入るから。
まあそうですね。
人間だからね。
ねー、無意識でやってますからね。
そうなんですよ。で、わかんないですけど、上司がちょっと自分とって合わないなぁと思って部下と楽しく喋っていたら、まあそれは部下の肩を持ちたくはなるんですよね。
逆もありますよね。あの上司とすごい相性があって、一連択勝で、でなんかちょっとあのめんどくさいメンバーが多いなぁみたいな風になると、どうしても上司サイドに行きたくなるんだけど、
いやここはね、やっぱり客観的に見なきゃいけないんですよね。自分のことを。
そうなんですよね。
うん。
まあとはいえ、絶対やっぱ無視しちゃいけないのは上司から言われたこと。
はいはいはい。
やっぱあくまで一番経営判断に近いはずなので、まあ上司が間違ってる可能性もありますけど、
はい。
一旦上司が振ってきた話は、ちゃんと聞いてちゃんと忠実に一回達成に導く。
うん。
じゃないと僕たちが考えてることが全部正しいんだって持って行っちゃうと、結構意思疎通ができなくなると思うので、
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なんでそう考えてるのかの寄り添いを結構コミュニケーションとしながら、なるべくコミュニケーションとるのがなんだかんだ重要そうだなと思います。
そうですね。
組織である以上。
はい。
でもなんかそういうことができた上で、なんか前も話したかもしれないですけど、そういうことができた上で才能発揮って結構できるんで、
はいはいはい。
ある程度のルールを守って、ある程度のことを頑張ってこなせるということができたタイミングで、みんな才能発揮ができていくと思うんですよね。
はいはい。
なので無理難題は、まあでも時には無理難題すぎますってちゃんとコミュニケーションとった方がいいと思いますけどね。
あ、そうそう。だから打ち返すのがまず大事ですよね。
大事ですよね。
うん。どうやってやります?みたいな。
うん。
そのちょっとシーンを聞かせてもらっていいですか?みたいな。そこは結構大事ですよね。
大事ですね。それってもう引くに引けないことなんですか?とか、これ絶対やんなきゃいけないことですよね?とか、
うん。
最悪これって最低ラインとかってありますか?とか、調整はしといた方がいいかもしれないですね。
そうですね。
もう全ては期待値調整なんで。
はいはいはい。
で、会話して期待値調整して、ここ頑張りますけど、最悪ここになったとしても大丈夫かどうかだけ確認させてもらっていいですか?っていうように。
うんうんうん。
常に可能性を探りながら仕事していくしかないのかなとは。
はいはい。
多分なんか事情があるんですよね。無理なんだ言うときって。
うん。そうですね。
まあよくそれこそ最初の話じゃないですけど、上司だけが何かしらのこうインプット、刺激を受けて、
で、それによって別に振り回したいというわけじゃなくて、その時々ごとに沿った状況判断をしてるってことですもんね。
そうですね。
うん。
多分売上作んなきゃいけないとか、いやここまでにやらないと会社の報告がある。
例えば世の中への報告があるからとか。
はい。
クライアントがやっぱちょっとさすがにここで信頼関係崩れちゃうから何とかしないととか、なんか抱えているはずなので。
うん。
でもたまにあるのが、上司がボールをずっと持ったまま忘れてて。
ほう。
ギリギリギリギリになって部下に託してくるってやつ。
ははは。
まあそれはね、上司が悪いですけどね。まあありますよね。
そう、悪いけど忙しすぎてあるんで。
はいはい。
そういう時は上司が今度はタスク忘れがちな上司だったら、逆に部下がタスク管理してあげようとかっていうふうに思ったりとかですね。
そうですね。カバーしてあげようとか。
カバーしてあげるしかなかったりするんで、ある意味上司教育をしていく人があるんですね。
はい。
そうなんですよね。まあ私もたまにギリギリまでボール持ってごめんっつって渡すことはゼロじゃないな。
僕はちなみに3割ぐらいありますね。
3割ね。結構ありますね。
もうね、これなんでもっと減らさなきゃなって努力してるんですけど。
はいはいはい。
忙しすぎちゃってやべえっていう時って、忙しいても自分が仕事できないっていうようなもんなんです。
言いたくない気持ちもあるんですけど。
はいはいはい。
でもやっぱ降ってきた降ってきたで、トラブルとかいろいろ降ってきた時に忘れちゃうことありますよね。
そうなんですよね。何とかしたいなと思ってますけどね。
何とかしたいなとは思ってます。まあなんでなんか助け合い。部下も上司も助け合ってお互いの苦手をカバーしながら、
大丈夫ですかって言ってコミュニケーションとって、やっていくとギスギスした会社にならずに、
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無理難題もみんなで応えて頑張ろうみたいな感じの会社になっていくし、
もっと言うと無理難題が降らないような会社を作っていくっていうのをみんなで心がけられるといいですよね。
そうですね。
はい、ということで今回はですね、上司の言ってることが無理難題、そんな時に部下にどう言ったらいい、というテーマでしたね。
まあ無理難題はつきものなんで、対策を取る方法はないので、
お互いに事情があるはずなんで、お互いのコミュニケーション解像度を上げていって、確認しながら調整しながら進める以外に方法はなさそうですよね。
そうなんですよね、実は。
はい。
なんでちょっとそれをね、一歩一歩やっていきましょうということですね。
そういうことですよね。
はい、では続きは次回に行きましょうか。
タレントーク。才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。
ここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
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