TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パートナリティを務めます株式会社TALENT代表のタカチンこと佐野隆です。
同じくパートナリティを務めます音声プロデューサーの野村隆文です。
TALENT TALKシーズン2第14回です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回の冒頭で、最近タカチンさんとよく会ってますねって話したじゃないですか。
この前はApple Vision Proを試しに行ったって話だったんですけど、今回はTALENTさんのリスナーオフ会ですかね、にもこの前出させてもらったんですよね。
そうですよね。リスナーオフ会で結構皆さんたくさん集まって来ていただいて、野村さんと僕でその場でディスカッションだったりとか、公開収録っぽいことをさせてもらいましたね。
あれは別に公にするものじゃなくて、ボーナストラックに回しましたよね。
そうですよね。サポーター、今タレントメイトって制度の名前になったんですけど、その中で配信させていただいております。
ということで、今回はちょっとディスカッションっぽくやっていきたいなと思います。
本日のテーマはですね、組織の中で才能を生かすにはどうしたらいいのかっていうテーマを野村さんとディスカッションさせてもらえたらと思っています。
会社組織が多いと思いますけど、の中で一人一人自分ですよね、の才能を生かすにはどうしたらいいかって話ですね。
そうですね、自分という視点もあると思いますし、逆にチームリーダーとか、あとは人事の視点とか経営の視点っていうのも含めながら、組織の中で才能が生かされるにはどうしたらいいのかっていう方が近いですかね。
なるほど、何人かメンバーの方を見ているリーダーの方とか、あとは会社全体の人材を見ている人事部の方が、今いらっしゃる一人一人の才能が生きてるのかなっていう、その状態を目指すにはどうしたらいいかってことですね。
そういうことです、そういうことです。これ結構すごい難しいテーマだと思ってまして、ほとんどの組織が全員の才能を生かすの結構無理難題だよねっていうふうに捉えてらっしゃると思ってて、
で、かつ自分の決められた役割とか組織の配置とかってあるじゃないですか。
ありますね。
その中で才能を発揮するってすごい難易度が高いんですよね。
はいはい。
運とかもあるので、じゃあその中でどうやって組織の中で才能を生かせたらいいのかっていう話をちょっとできたらなと思っています。
はい。
ちょっと土台として、またこの前回のエピソードでもお話ししてしまったんですけど、前提として会社目線と働き手の目線の両方があるかなと思ってて、会社目線っていうのは経営者が例えば売り上げを上げたいとか利益を守りたいとかっていう目線があると思うんですよね。
はい、そうですね。
で、その中で持ってる目線、会社側の目線と働き手とか従業員の目線っていうのは、いやいやなんか自分の人生の中の一環、お金を稼ぐための場所でしかないですとか、
やりたい業界に関わらせてもらって楽しいですとか、あとは自分の最近の興味関心のあるスキルをアップさせたいですとか、将来の経営につながりそうなんですとかっていう目線があるじゃないですか。
で、結構かけ離れてるじゃないですか、ここの目線って。
そうなんですよね。ここはね、必ず100%は連動しないんですよね、ここは。
そうですよね。なので、こういったように連動しない中でどうやった才能が生かされていくのか、生かすことができるのかっていうのをディスカッションできればなと思っています。
はい。
野村さんどうですか、このテーマを聞いた時、どんなイメージをされましたか。
このテーマはですね、このテーマは結構深いテーマで、最初になんか分岐点があるような感じがしてて。
はい。
先日、組織論の専門家の方と一緒に私登壇したことがあったんですよ。
はいはい。
で、その方はスポーツチームのコーチをやっていて。
で、そのスポーツチームが結構国際的な大会に結果を出したっていう方だったんですよね。
で、今は組織のコンサルタントという専門家をやってるっていう方だったんですけど。
私は結構自分の考え方として、目標、チームとしてやっぱりこう果たしたい目標。
例えばスポーツチームだったら勝利っていう状態があって。
で、そこにいかに個人の能力っていうのを集約させていくかっていう発想でものを考えていたんですよね。
はい。
で、多分その活躍の仕方には一人一人どこにモチベーションが沸くかっていうのは違うから。
だからその本当にこう点を取るのにモチベーションを沸く人もいれば、点を取るという才能のある人が生きるという環境を作るのにすごいモチベーションがある人もいれば。
はい。
なんかいろいろあると思うんですよね。
はい。
なんかそれをその一人一人相性を見ていくみたいなことを考えたんですよ。
うん。
で、そうしたら結構その組織論の専門家の方が、いやなんかその発想がダメなんですよっていうふうにあの子を言われて。
そうなんですね。
えーっと思って。
はい。
で、どっちかっていうとまず一人一人がやりたいことがやれてるっていう状態が主であると。
はい。
で、その結果として成果が出るっていうような考え方にならないとダメだっていう。
だから最初に勝利という目的があるとやっぱり思うように実力が発揮できないっていう話をその方はされていて。
はい。
で、結構これ自分と考え方違うなーって思ったんですよね。
はいはいはい。
私は完全に、まあこれをじゃあ会社組織に変えると、やっぱり会社組織なんで、まあ営業だったら売らなきゃいけないし、開発だったら作んなきゃいけないわけじゃないですか。
はい。
なんかそこがあった上で、じゃあ誰に何をやってもらうと一番その目標っていうのが果たせるんだろうかっていうふうに考えるタイプだったんで。
うん。
だからここどうなんだろうね、まずファーストプライオリティをどっちに置いたほうがいいんだろうねっていうのは結構ね、気になるところですね。
あー、それなんか結構自分なりの意見持ってまして、僕の中で。
はいはいお願いします。
少人数のチームであれば、今のそのおっしゃってた方の意見の方が僕はうまく回ることが多いだろうなって観点は強いです。
なるほど。
ただし、少人数ではなくて30人を超えてきた規模があたりからは、その考えで走るとマネジメントコストがかかりすぎて、会社の利益がマネジメントに裂かれていって倒産する可能性がとてつもなく高いので。
なるほど。
少し野村さん寄りに走った方が良くて、ただ子の意識とかそのやりたいことっていうのに尊重していないと、時代の流れ的にそれを尊重していない会社はダメな会社だっていう風潮がある中で結構優先されてきちゃったんですよね、子がみんなが。
はいはいはい。
優先されることがデフォルトになってきた世界で会社の目標のために走ってくれって言い過ぎるとモチベーションを下げるきっかけになりかねないので。
はい。
なので両軸でどっちもやんなきゃいけなくて、なのでこの両方目線を手に入れてくださいっていうのがこれからのなんかすごい議題になってくるんじゃないかなって僕は思ってて。
なるほど。
どっちにも起点を置くっていうのが正解だと思ってます。
うん。
オアデンはなくて。
まあそうなんですよね。
結論。
はい。
一方だけミートしてると多分それっていうのは不足な状態で。
はい。
全部は一致しないんだけどそれを両立させるように頑張り続けるみたいなのが多分答えになるんですよね。
なると思いますね。
例えば大きい組織で一つ一つのマネージャーがすごいそのサッカー監督レベルで人を采配できる能力が高かったらめちゃくちゃ成り立つんですけど。
うん。
そんなセンスの高い人はなかなかいらっしゃらないので。
そうですね。
なので現実的ではないかなと思っててただ采配はできないけど理解に徹しようとすることができるんですよね。
なるほど。はいはいはい。
でなんか人って理解されてないとコマのように扱われてるってやっぱ思っちゃうので。
はい。
スキル的に理解するんじゃなくて人間としてちゃんと理解しようとする姿勢をめちゃくちゃあのエネルギー論みたいなこと言ってますけど。
はい。
根性論というかちゃんと人として向き合い続けるってことを諦めなくやるしかないっていう。
はいはいはい。
答えだと思ってます。
うーん。
でその上で精度を作ったりとか一つ一つのコミュニケーションをちゃんと取っていくとかスキル的なものもたくさんありますけどね。
そうですね。
そういったことをやっている必要があるのかなとは思いますけどね。
今の話を聞いて結構思い出したのが。
はい。
ワンオンワンが流行ったというか流行ってるとか今でもやってるんですよね多分多くの組織では。
あーまあ流行ってます流行ってます。
流行ってますよね。でワンオンワンってよくその仕事の話をしちゃいけないとか言うんですよね。
はい。
要はその業務のフローの話はしちゃいけなくてあれどうなったみたいな話はしちゃいけなくて。
どっちかっていうとその人が何に今課題を抱えていて、あとどうなりたいと思っていてみたいなのを定期的にマネージャーの人っていうのは話しましょうっていうようなことが推奨されてるわけですよね。
はい。
で、なんかそれ聞いた時にまあ効果はあるんだろうなと思いつつ、それだけになんか時間とってて大丈夫っていうふうに正直思ったんですよね。
はい。
なんかもっとその業務の話をしないと組織って前に進んでいかないんじゃないのってことは正直思ったんですよ。
うん。
ただ今のなんかたかちんさんの話聞いてすごい思ったのは、業務の話ばっかりしてると多分その個人、人間としての理解っていうのが大障りになっていって。
うん。
その101っていう本が出始めた当初は、そっちがどの組織もあんまりやってなかったから結構みんな人間理解のための101やりましょうねっていうメッセージが刺さったと。
うん。
で、そっちが主流になってくると多分今度はもうちょっと多分その業務の方もしっかり見た方がいいですよみたいな。
本当にそういったことを導入した組織だと、もうマネージャーがあまりにも101の時間ばっかりになって結構疲弊してるみたいな話も聞いたことがあるんで。
だからすごいバランスみたいな何にでも当てはまる答えになっちゃうんですけど、今自分はどっち側に偏ってんのかっていうのを常に見た方がいいんだろうなっていうふうに思いましたね。
そうですよね。
うん。
本当にそうだと思ってまして、正直僕ね、101はやった方がいい会社はいっぱいあるんですけど。
うん。
101よりも効率的で101っぽいことができる方法があるんですよ。
方法何ですかそれは。
何かっていうと、仕事のフィードバックをしたりとか、仕事をお渡しする時とか任せる時とかのコミュニケーションスタイルの中に101っぽいことを入れればいいだけなんですね。
ほうほうほうほう。
例えば渡すんじゃなくて、なんか以前のエピソードで話した相談コミュニケーションっていう形で、これやろうと思ってるんだけどどう思うどういう風にやったらいいかなっていう話を聞いたときに、
こう思いますよって言ったときとかに、そういえば最近なんかちょっと体調悪そうな気がしたけど無理してないとか。
はいはい。
何か問題があったら言ってねとか。
うんうんうん。
限度がありますけれどもね。
うんうんうん。プライベートね、立ち入りすぎると。
プライベート踏み込みすぎると。
うん。
あれですけど、でもなんか例えばこういう仕事をするときってさ、ちなみに〇〇さんはどういう価値観に基づいてやったりするのとか。
うんうんうん。
こういう時って誰々さんが関わってくれると思うんだけど、どういう風にちなみに相談して進めようと思ってるのとかっていう風に聞くと、えーそうやってやろうと思ってるんだみたいなことを話したりするうちに、お互いの価値観が分かったり、お互いの思考が分かったりするんですよね。
これをインタラクティブにやるってことが結構ワンオンに近いことができていて。
はいはい。
相手への理解に通じるんですよ。
うんうんうん。
なんですけどこれをはいいつまでにやって、はい終わった、はいKPA達成できるみたいな感じのコミュニケーションしか取ってないと、ワンオンが必要なんですよ。
なるほど、そっか。
はい。
だから既存の組織だとあまりにもそっちに寄ってたんでしょうね。
寄ってたことが多いんでしょうね。
これできてるみたいな、じゃあちょっと進捗確認しようかみたいな、毎回そういうミーティングってことだったんでしょうね。
殺伐として心理的安全性が低いからワンオンが流行ったんですけど、トップからするとそういう文化を一回作るためにワンオンっていうのを導入したら必殺技のように感じたはずだと思うんですけど、
生徒じゃ人は変わらないので、普段のコミュニケーションと普段の思考と普段の思いやりみたいなところからコミュニケーションスタイルとか人間関係とかは良くなっていくものなので、
なのでそういった工夫が結構重要なのかなって思いますけどね。
なるほど。
だからそうするとあれですね、一個前の話じゃないんですけど、ある程度人数が増えてきたチームは割と目指すべき方向、つまり成功の定義っていうのをちゃんとして、
これを目指すためにどのアプローチでいきたいですかねあなたはっていうのと、どのポジションを担いたいですかねみたいな話をしていって、
その後は個々の業務フローの中で都度都度状態とかそのモチベーションを確認するっていうそんな感じなんですかね。
そういうことだと思いますね。
この辺のコミュニケーションが上手いチームって多分めちゃくちゃ楽しいんで、
あの○○さんの元で働かせてもらってるのが超楽しいですとかって言ってる人は大体こういうコミュニケーション取れてると思います。
そうですね。
こういうふうに一人一人の才能を生かす視点をお互いに持ち続けるしかなくて、
才能っていうのは何回も何回も言っちゃってますけど、やっぱり欲求の元と自分が不安がない元で発生して、
かつ自分がすごい得意が発揮できる環境下じゃないと発揮されないので、
なのでそういった意味でもそういう環境設計とかコミュニケーションスタイルっていうのはすごい重要だし、
自分が尊重されてるって思ってるところ以外でパフォーマンスを発揮するなんていうか才能を発揮するなんてことはほぼ不可能に近いので、
だから会社は機能的に人を扱ってはいけないし、でも個人も個人でわがままを言いすぎてはいけない。
会社に迷惑があるから。
成果が出ない会社は給料が払われなくなって退職させられていくっていう。
まあそうですね。
わかんないですけど厳しい世界になったわけじゃないですか。
そうですね。
だから成果も出さなければいけない。お互いに自転車みたいなもんだと思ってて、
前輪後輪がどっちかが取れたら終わるっていう状態なので、なので前輪が経営が経ったら後輪が従業員だったとして、
どっちもついてるっていう状態をちゃんとお互いがちゃんといい感じで回ってないといけないっていうのを考えなきゃいけないなっていうふうに思っていて、
必要なのはもうどっちもなんですよね。経営人が従業員の本当に感情のところまで寄り添えてるかっていう話と、
働き手の従業員の皆様が経営の目線で、なぜこんなに経営者たちは成果成果って言ってるのかっていう視点をちゃんと踏み落とすこと。
常に会社はいつ倒産の危機が訪れてもおかしくないと思うんですよ。時代の流れとかによっては。
いや本当にそうですよ。
緊張してるわけですね。常にね。だから厳しいこと言わなきゃいけないし、成果成果って口酸っぱく言って嫌われても会社の成果を上げなきゃいけないとかって決めちゃってる人もいるし、
だから両方の目線なのかなって思いますけどね。
そうですね。であれですよね、個人のことをもっと知ろうと思ったら、
それこそこれは才能診断とかで高地さんがよく使われてますけど、その人が本当にこうついやってしまうことは一体何なのかっていう話と、
あとはどういう環境でそれっていうのが生じやすいのかみたいなことを掘っていくのが重要だと思うんですね。
重要ですね。できる限りも組織の中に、全組織に才能診断できる人とか、才能が発見できるコーチングの人とかを育てて導入してほしいって個人的には思ってます。
確かにね。でも結構いい感じになりそうですよね、そうすると。
やっぱり自己理解が促されてる組織ってすごいパフォーマンス発揮するんですよ。で、一人一人が自己理解できてれば、自分はどのシーンでどういう才能が発揮できるかも分かってますし、
普段からどういう才能があるから、こういう人の前で活躍ができるし貢献できるとかが分かってくると思うんですよ。
なのでそういったものを発見していただけると、会社は変わっていくんじゃないかなって思いますけどね。
そうですね。
大変ですけど、うちの会社も毎回毎回調整し続けてますからね。この配置でいいんだっけとか、この文化でいいんだっけとか、
あとはコアバリューの共感、どんな点に共感してるとか、改めてコアバリューの定義をもう一回言い直すねとかっていう会をやったりとか、
積極的に文化の浸透の会をやったりとかもしてますし、制度もやるし、配置もやるし、一人一人の向き合う日々のコミュニケーションもやるし、
っていうことがすごい重要で、ほとんどの人たちってコミュニケーションできてるようでできてないことが多いので、僕も全くコミュニケーションできてないなってことがすごい多いんですけど、
意識しないとコミュニケーションって減っちゃうな、解像度低くなるなっていう感じはします。
それはあれですか、気づいたら対話の量が減ってるってそういうことですか、コミュニケーションできてないっていうのは。
そうですそうです。
まあそうですね。
気づいたら成果ばっかりしか追ってないってことです。
はいはい、それはありますね確かに。
成果も超重要なんで、バランスなんですけど。
そうですね、だからそうすると業務に関するミーティングでその個人的なことにも踏み込むっていうのは確かにいいですね。
それが現実的な回な感じはしますけどね。
そうなんですよね、結構それが現実な気がしてて、最近不適切にもほどがあるっていうドラマが。
はいはい、いいドラマでしたね。
流行りましたけれども、昭和の時代の人が令和にタイムスリップしてきて、昭和魂をたくさん出しまくって、
え?みたいな、令和の人たち変じゃない?みたいなことを言ったりとか、
でも令和は令和で、いやいや昭和の考え方古いでしょって言ったりして、すごい極端なシーンがすごい流れてましたけど、
どっちにも大事なエキスが流れてるんですよね。
そうですね。
それはなんかある程度踏み込まなきゃいけないことは踏み込んだ方がいいと思うし、
でもハラスメント問題もあるから踏み込みすぎも難しいし、
僕すごいなと思ったのが最後の、ちょっとこれオチになっちゃうのでこの後聞きたくない人は聞かないで欲しいんですけど、
見てますかね沼さん。
私はもう全部言いました。
あ、じゃあオチですけど、最後寛容になりましょうって言って終わったじゃないですか。
そうですね。
寛容になりましょう、お互い寛容になりましょうってずっと言ってる歌があって、これやばいなって思ったんですよ。
はいはいはい。
何が言いたいかというとですね、世の中は僕は溝で生きてると思ってて、
溝っていうのはその障害とか課題とかって全部溝でしかなくて、誰かが悪いのではなくて、
僕と沼さんの間にある溝でしかないんですよ問題は。
でもこの溝を埋めるときって課題解決はお互いが寄り添わなきゃいけなくて、
もっと言うとお互いが許し合ったりとか、お互いが寛容になっちゃえば、意外とその溝って埋まることが多いんです。
お互いなんか厳しくこう細かく細かく指摘し合うんじゃなくて、
まあいいか、頑張りましょうかって言ったら終わることって結構多くて。
そうですね。
なので寛容になりましょうとか、許そうとか、溝を埋め合いましょうとかっていう姿勢って、
これからの時代もなおさら重要だよなって思って、あのドラマにすごい感動しました。
そうですね。
はい。
いやあ、なんか違うことを前提に話しましょうよってことですよね。
そうですね。
相手と自分は違いますと。
で、100%自分の価値観で相手のことを評価すると無理なんですよね。
つまりそんな人間いないから、完璧に自分の価値観に沿ってくれる人間なんてほとんどいないから、
どっか多分合わない部分が数パーセント。
まあ良ければ数パーセントだし、悪ければ半分以上合わないっていうことだと思うんですけど、
まあそれもね、違う点があってもしょうがないかなという寛容さを持つと、
上手くやれる人の幅が広がってきますからね。
いやあ、本当にそうなんですよね。
寛容じゃない人と仕事した時の絶望感が半端ないですからね。
そうですね。やりづらいね、そうだと。
やりづらいですね。
やりづらいですね、うん。
お互いに寛容であれば、かわい合える範囲が広がるので、
まあ価値観違えど、性格違えど、スキル違えど、助け合うことができるのかなっては思います。
そうですね。
これがなんか僕は、今日のテーマは組織の中で才能を生かすにはどうしたらいいのかってありますけど、
いろんな話しましたけど、正直お互いが本当に寛容になるというか、
お互いがちゃんと理解し合おうとする姿勢だったり、
まあそうだよね、そういうこともあるよねっていう姿勢が、
才能を発揮する大前提としては超必要だと思っています。
はい、ということで今回のテーマは、
組織の中で才能を生かすにはどうしたらいいのかでした。
結構お話を伺っててというか、ディスカッションして思ったのは、
何でしょうね、これ、完璧な状態っていうのはなくて、
どの組織であっても、完璧な状態はないし、
一回、ああ、相互理解ができたわっていうふうに思っても、
それっていうのは日々の業務の中で簡単に低減していくなと思ったんですよ。
だからメンテナンスし続ける。
だから保守運用が大事、開発でいうと。
もちろんですね。
なんかそれだなーって感じがしたんですよね。
で、どっちかに多分、業務をやっていくとバランス的に偏ると思うんですよ。
最近なんか、互いの相互理解ばっかりやって、
仕事が前に進んでないじゃんっていう時もあれば、
それはそんな多分レアケースで、
どっちかっていうと、仕事は忙しいんだけど、
なんかみんな殺伐としてきたみたいな状態の方が起きがちだなと思っていて、
ずっとやっぱりメンテナンスしていくっていうのが、
いい組織の、そして一人一人が才能を生かされている組織の条件なんだろうなって思いましたね。
本当にそうだと思いました。
何に近いんだろうね。
よく物理学でいうエントロピー増大の法則ってあるんですけど、
要は何かっていうと、ヘアもそうだし、
なんでもいいんですけど、
全てのものは実情だった状態からだんだんとカオスになっていくっていう。
もう絶対にこれは物理学の法則上を免れない、我々は。