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秋山ジョー賢司の「稼ぐ社長のマインドセット」
なぜ一流の経営者たちは、ぶつかる壁を次々と越えられるのか。
そこに隠されたマインドの正体。
ポッドキャスト「稼ぐ社長のマインドセット」は、上場企業から中小企業まで、
エグゼクティブコーチングトレーナーとして人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、
経営や人生で役立つマインドの本質について、分かりやすく解説します。
こんにちは。遠藤和樹です。
秋山ジョー賢司の「稼ぐ社長のマインドセット」
秋山先生、本日もよろしくお願いいたします。
はい。よろしくお願いします。
さあ、今日も質問来ておりますので、早速ご紹介していきたいと思います。
はい。よろしいですか。
はい。
ちょっと長いのでお付き合いください。
この方、システム開発販売経営者49歳の方からご質問いただいております。
秋山先生、いつも楽しく拝聴させていただいております。
私はシステム開発販売会社において、システム開発部門の役員をしております。
十数年前に私が開発したソフトウェアをもとに、
知人と会社を立ち上げ、現在社員数40名程度の規模になってきました。
会社としては安定してきてはいるのですが、
サービスや組織の拡大に伴い、自分自身も細部まで目を届かせることができなくなってきたこともあり、
システムの不具合の増加や開発メンバーのコミュニケーションスキルがそれほど高くないことから、
営業部門から開発メンバーに対するクレームも増加しており、
そのトラブル対応に日々追われている状況です。
何とか改善しようと自身のマネジメント力強化に取り組んではいるのですが、
私自身がマネジメント志向がそれほど高くないこともあり、
ここ最近自分自身どこを目指しているのか、
何のために会社を続けているのかがよくわからなくなってきている状態です。
このような自分自身を見失っている状態から抜け出るためには、
どうすればいいか、アドバイスをいただけますでしょうか。
よろしくお願いいたしますということですね。
この質問が来たということは、
秋山先生の2ヶ月前に出た社長の人事録、Kindle本ですね、と読まれたんじゃないかと。
そうですね、読んでくれているかなという気もしますが。
そんな気もしますよね。
確認していきますと、システム販売の会社さんの役員、現在社員40名。
要するに社員の方が増えてきたということですよね。
そうですね。
この方は自身が開発したソフトウェアをもとに知人と会社を立ち上げたので、
技術畑というかソフトを作れる人なんでしょうね。
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そうですね、開発者、エンジニア側の方なんでしょうね。
この方が一番今問題と感じているのは、
自身のマネジメント力に強化は取り組んでいるんですが、
私自身がマネジメント志向はそれほど高くないというふうに感じている。
じゃあ私はどこを目指せばいいのかなということで悩んでいるというところですよね。
そうですね。
では、どこを目指せばいいかといった場合、
マネジメント力の強化を目指してください。
まず、マネジメント力の強化。
マネジメント志向がそれほど高くないと認識されているようなんですが、
まずマネジメント力ということを正しく理解する言葉がいいですよね。
そうですよね。
マネジメントというと管理とか、いいイメージがない方も多いですよね。
そうですね。ルールの下にガンジがらめにして従わせてとかそういうイメージですよね。
それが一つと、あとは技術職の方の場合は、
自分の世界に入りたいから人に関わるのはちょっと嫌だなとかね、
そういうふうに思われる方も多いと思います。
なるほどね。
その人ではなくて自分の開発の方にコミットしたいというか目を向けたいみたいな。
その時にこの質問の方がこの会社でまだまだ頑張りたいと。
頑張った方がいいと思うんですね。いい感じだから。
その時に重要なことは、今までは自分一人で開発をしてきたのかもしれませんが、
複数の人間を使ってより良い開発を目指すというのがマネジメント力ですよね。
ポイントがいくつかあります。
一つは40名いますから、その中で全員に対してマネジメントしなくていいんだよという思考はちゃんと持ってほしいですね。
全員に対してやる必要がない。
そうそう。
ですから自分の直下というか一番直属の部下に対してきちんとマネジメントをしていけばいいということです。
40名なので役員の立場で、創業立ち上げですよね。
なので下についている方というのは、いわゆる事業部の長とかそういう方なんでしょうね。
あとはこの方が兼任されてその下に人がいるかぐらいの。
その時に例えば事業部の長とその下の課長とかあるとしますよね。スタッフの方。
そこがうまく機能していないというのはそんな気にしなくていいんですね。
それは彼らの仕事だから。
私の仕事ではないと。この方の仕事ではないと。
そこは逆に介入しすぎちゃいけないんですよ。
そうではなくて自分の直属の方に対してきちんとマネジメントもしくはリーダーシップをとってサポートしてあげることが重要で。
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全部のことをやろうとしちゃうんですよね。
全部というのは下まで介入するとか、全員みんな産みなきゃとか育てなきゃって思っちゃうというか。
ですから例えばこれ出てきたときに営業部門から開発メンバーに対してクレームを増加していると。
何度かしてくださいと言われているのか。そういうクレームが出ているのかと。
そのクレームに対して頑張ってねと言ってあげればいいんです。
それをどうやるかは置いておいて。やることとしては頑張ってねということなわけですね。
結局この方が役員として何をしなくちゃいけないかというと繰り返しになりますが
真下の部下に対するきちんとマネージメントそしてリーダーシップを取っていくということが最重要です。
そこでキンボル本にも書いたんですがちょっとだけおさらいを。
まずマネージメントリーダーシップって二つあるんですが
それのアウトカムは強い組織を作り勝てる組織を作り利益を上げてコアビジョンに向かうことですよね。
そのマネージメントのアウトカムは何かということですね。
マネージメントのアウトカム。
私の話は機能かアウトカムというところしか入らないですからね。
ご存知のように。
その機能は何ですか。アウトカムは何ですか。
組織のアウトカムは強い組織を作り勝ちコアビジョンを実現すること。
じゃあマネージメントのアウトカムは何なのかと皆さんも考えていただきたいですよね。
これ読めた方は書いてありますか。
何でしたっけ。
マネージメントの機能は、機能としては行動をコントロールすることです。
行動をコントロールすると。
行動をコントロールする。
それでアウトカムは生産性・効率性をアップさせる。
生産性の向上。
ですからマネージメントというのは、相手の行動をコントロールすることにより生産性をアップさせる。
というのがマネージメントですよと。
ですから実際的にやることとしては、例えばオーダーを出すとか、ルールを決めてあげるとか、
あとは〇×是非を問う。
これは全部行動をコントロールすることになりますよね。
ですからよく私は言うんですけど、例えば部下の方に、
ちょっとこっち来てこっち来てと、ここに座ってと。
これ実はマネージメントですよね。
相手の行動をコントロールしているから。
そうするとその部下が例えば打ち合わせするとき、
どこに座るのか、どこに座るのかと悩んでいるのであれば、
ここに座ってと。
これが実はマネージメントなんですよ。
もうちょっと具体的にエンジニアベースというか、
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システム開発でいうと、例えばこの立場の方で役員の方ですよね。
そのときにまず3つあるじゃないですか。
具体的にやることとしては、オーダーを出すということと、
ルールを決めるということと、あとは是非を問う。
このときに一番重要になっていくのはオーダーを出すということです。
具体的になってきましたね。
ですからオーダーを出すというのは非常にシンプルな話で、
いつまでにこれをやっていないということですよね。
ゴールを決めていつまでにやるかみたいな感じですね。
そうです。そのときには、遠藤さんが言ってくれたように、
オーダーは任務ですからね。
ゴールと条件が重要ということです。
ゴールと条件という言い方が重要ですね。
条件という言い方にしてほしいですね。
条件字ですね。
条件字。
ゴールと条件が入ります。
ゴールというのは完成されたもの、
そして条件というのはそのときに取り巻く時間なのか、
予算なのか、この人間を使えるのかというのがあるということですよね。
そのリソースだったり、予算だったりという。
そうそう。
この方はマネジメントとしては、続々の部下の方に、
まずは明確に任務を渡していくということです。
その直続の部下に対して、このゴール条件、
いわゆるオーダーを明確に支持することがこの方の仕事。
そうです。
ですからソフトウェアだとすると、こういうソフトウェアを作れと。
条件としては予算はこのぐらいで、
それから前に使ったこのプログラムだけは必ず入れろとかね。
いろいろあるじゃないですか。
あとはこの部下を使えというのは条件なんですよ。
そういうのがあったり、
あとは営業からクレームがあって困っているというのならば、
営業からのクレームを何とかクリアしなさい。
これもオーダーですよね。
その時にもう少し具体的に、
こういうふうにクリアしなさいのゴール設定とかはある程度、
下の方の能力を見ながらの塩梅になってくる。
その通りです。
ここで今言っていただいたようにポイントとなるのは、
オーダーを出す相手の力を見極めて、
ゴールの大きさとか条件の種類というのを変えていくべきですよね。
よく昔秋山先生がおっしゃっていた一郎のたとえとか。
そうですね。野球の送りバンドのやつ。
あれちょっと復習しますか。
簡単に。
簡単にね。
要するに二塁に送りなさいって監督として、
二塁に送れってサインを出すときに、
二塁に送りなさい。
有志だったら何やってもいいよと言っているので。
ちょっと能力が低いなと思ったら、
二塁に送りなさい。条件は送りバンドだよとか。
三塁に転がせとか。
それから二球目をバンドしようとか。
それに条件が増えていくということです。
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一郎級に言えば送っておいてで終わるということですね。
なんでもいいから送っておいて。
行ってしまえば条件も自分で決めろと。
ゴールは送るだけというようなこともあるけど、
そこは人の実力に合わせろということですね。
ここでの私が一番のポイントとなっているのが、
この方が自分がマネジメント志向でないという認識の部分なんですよ。
ありますね。私自身のマネジメント志向が
それほど高くないこともあり。
さっき私が喋ったことを
マネジメントと定義した場合ですよ。
彼はマネジメント志向は低くないんですよ。
では、どこを読み取っていくとそうなるんでしたっけ。
いいですか。
ゴール設定と条件、その中でどうクリアするかということですよね、相手が。
ということは、彼は自分自身でソフトウェアを開発したって書いてありましたよね。
そうですね。
それを販売すると。
そのソフトウェアの開発について何をやったかというと、
自分に対してちゃんとゴール設定と条件を見極めて、
その条件の中でソフトウェアを作っているんですよね。
当時、10年前ですね。
されてますね。
ということは、この方も自分が自分にちゃんとマネジメントをしているわけですよ。
セルフマネジメント志向がむちゃくちゃ高いわけですね。
そういうことなんです。
物をつける人というのは実は、自分に対してきちんとオーダーを出せているはずなんですよね。
例えば、このシステムをこういうのを作らなくちゃいけない。
そうすると条件は何だろうと。
予算なのか、それとも自分のインフラ、こういうインフラという条件があるとか。
言語は何使ってとかいろいろありますね。
そうですね。
ということは、そのことを思い出してほしいんですよね。
そうすると、
そうきましたか。
やり方は、細かいやり方をお前が考えなくちゃいけないよね。
ただし、ゴールはこういうものを作りなさいとか、逆にこういうことをしなさいとかでも構わないですよね。
その時の条件はこういう条件をちゃんと飲み込んでやればいいんだよとか。
ということは、彼は自分にしたことを思い出せばできるはずです。
そうすることによって、自分のマネジメント力というのを思い出すというか、上手くなっていく。
あとは、さっき言ったように頃合いと言いましょうか。
相手をよく観察して、
この部下だったらば、このぐらいのゴール設定のハードルがいけんじゃないかとか。
その時に、ちょっと難しい条件を足して飲み込んでもらおうとか。
逆に能力がちょっと足りてなければ、こちらを助け分としてこういう条件を足してあげようかとかね。
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そういうことをぜひやってもらいたいなと思いますね。
最後になんですが、この方、自分自身を見失っている状態から抜け出るためにはどうすれば?とあったんですけども、
今の感じでどうなんですかね。
マネジメント思考は自分にあると。
意外とあったはずだというのは、再確認できたような気もしますし、
じゃあそのマネジメントが何かもわかったので、具体的なアクションも、
いろいろね、行動とか機能とかアウトカムベースでわかったと思う中で、
この方の自分を見失っている状態を抜け出すという観点においては、
役員の方ですよね。
はい、役員の方です。
役員の方の場合は、やっぱり人数が増えている場合の目的というか、
次のステージというのは冒頭言ったように、強い組織を作ることですよ。
なんかコアビジョンとか云々の前に、役員としての明確なゴールセットが提示された感じですか。
はい、強い組織を作る。
その強い組織を作るために、まずあなた自身が強い組織を作るために、
まずあなた自身が強い組織を作れる人物を目指す。
そしてそのポテンシャルは持っていらっしゃいますよね、と思う。
私からは上司じゃないですけど、
あなたへ、その質問者の方へ任務を出すとする。
オーダーを出すとする。
言ったように、自分の直属の部下を使って強い組織を作れと。
そのためにあなたが強い組織を作れる役員になってくださいと。
それがあなたのやることでしょう、ということなわけですね。
その強い組織ができたらば、よりこの方の役割がなくなるから、
だったらば新しい新記事を考えちゃおうかなとかね。
次のステージに行けるわけですね。
というわけで、今日は非常に明快なご回答をいただいたかと思います。
そしてですね、社長の人事力のKindleの本の中にもあると思うんですが、
今日はマネジメントのお話あったと思うんですけど、
竹山先生、別にリーダーシップの話もされてますよね。
リーダーシップとマネジメントは違うんだと。
別の回でもいろいろとちょこちょこ出てきているところではありますが、
せっかくの機会ですので、次回まとめてマネジメントの次ということで、
リーダーシップの話も絡めて。
そうですね。ぜひこの質問をいただいた方にも、
次回も合わせるセットで聞いてもらえたら嬉しいですね。
社長の人事力が高まると思いますので、
次回はリーダーシップの回ということでお楽しみください。
本日はありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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