責任逃れの現状
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日もですね、早速質問に行きたいと思うんですが
今日は40代の管理職というか、役員の方からみたいですね、いただいております。
ちょっと業種業界が分からないんですが、早速質問いきたいと思います。
役職に就いている幹部たちが、責任逃れをしようとする場面がとても多く、
自ら考えて行動を起こそうとしない組織になってしまっております。
中期的に見た時、このような環境だと、次の世代の管理職が育たないという問題意識があります。
先生の番組を聞いている中で、このような時こそ、対話の場作りが大事なのではないかと思っておりますが、
その認識で間違いはないでしょうか。
対話をいきなり始めようと思っても、何から手をつけてよいかも分からず、
何かヒントがございましたら、よろしくお願いいたします。
というところで、まずはその認識間違いありませんかというところに来ていますので、そのあたりからいきましょうか。
認識は間違っていないと思いますね。
大事なのは何について対話するかということだと思います。
対話の重要性
ちょっと補足しておくと、対話ってどんな内容なのっていうと、
対話って答えを導き出そうとする会話ではないのよね。
だからお互いが考えてること、お互いの発言とかお互いの意図みたいなものの、
その今言った意図、それから意味とかね。
そういうものをお互いが確認し合うっていうのが一番大事なテーマなので、
答えは導き出される場面になる可能性もあるんだけど、
今日はこれについて答えを出しましょうというふうに始めるのが対話ではない。
それはやっぱり議論の方向に近いので。
我々やっぱり仕事をしてる人間としてはゴール設定があって、
そこのアジェンダのクリアがないとダメだみたいな、
もう染み込んだような認識があるんですけど、そうじゃなく。
そう、だから例えばね、今みたいなアジェンダがあって、
今日はこの結論を出したいよねと、方向性だけでも決めたいねというようなときに、
でもそれぞれ何考えてるか今わかんないよねと。
というようなことで言うと、変な話、そのときの会議の構造としては、
前半戦対は後半戦議論になるかもしれない。
答えを作っていこうというのは、ある意味では議論として、
どれが妥当な解であるかを見つけていく。
解を見つけにいくっていうことも大事なので、それはそれでいいと思います。
すべてごっちゃにして対話って、なぜ区別したほうがいいよって言ってるかというと、
対話の場を設けようっていうときに、やってることが全部議論の場になってると、
実は対話というものの効果が生まれない。
対話の効果っていうのは、例えば私と遠藤さんが対話をしてるときは、
議論のときは、この問題についてどうしようかっていうのが議論のスタートになるんだけど、
対話だと、これについてどう思うが最初だと思う。
スタートの言葉が全然違うんですね。
どう思う?こうなんじゃないですかね、なんてお互い話したときに、
それってどこからそう思われるんですか?みたいなことをお互いが話していくと、
遠藤さんってそのところから見てるんだ、この問題を。っていうふうに分かっていく。
冒頭に言ってたお互いの意図とか意味を理解し合う、つながるのがそこってことですね。
そうすると、例えばそのときに、私が思っている意味・意図ある分では価値観みたいなところから発言、
こうやって捉えてるんだけどっていう話と、そこを話していくと何が生まれるかっていうと、
相手が言ってることがずれてないなど意味・意図としては成立してるよねってなれば、
お互いの意味・意図を尊重するということから話が先に行く。
つまり新しい意味・意図を作ることができるっていう。
それはなぜですか。相手の意図をちゃんと分かった上で。
意味・意図も、そりゃそうだよね、その見方をすればそうだよねと。
でも私の見方をしたときにはこうだってことも分かるでしょってお互いが分かったとしたら、
じゃあ両方の良いとこ取りってないのかなっていう話がなっていく。
つまり対話っていうのは、そういう新しい意味・意図を作られる場でもある。
問題解決のアプローチ
なるほど。新しい意味・意図を作られる場でもあるね。
そういうものだっていう認識を持ってくださいねっていうのが一番最初。
この方にまず言っておきたいことね。
まさに新しい意味・意図を作られるっていうのって、
言い方変えると新しい価値を作る場にもなり得るっていうことになりますよね。
そういうことです。
だから例えばそれぞれの人たちが責任逃れするって言ったんだっけ。
そうですね。責任を逃れをするような管理職が多いと。
やっぱりそこには本当にガチでやろうとしたら、
なんで?って問いかけなきゃいけないんだよね。
それはなぜ責任を逃れをするのかに対してのなんでとですか。
ただこれはすごく難易度の高い内訳なので、
直接は言えないですね。
直接は言えないんだけど、
でも対話をしようという意味はそういうことなんだよってことです。
教育をして責任逃れをさせないようにしようっていうふうに、
だいたい組織は考えてしまう。
なる。なる。
なるんだけど、やっぱりやらなきゃいけないのは、
責任逃れが起こっているのはなぜなのかなんだよね。
いやいやでも今考えていく上での核となる大事なポイントのお話をしてくださってますよね。
どうすればいいのかというよりも、
なぜ責任逃れをしているかを抑えることが何より大事。
なのでそのために対話をしていくっていうことじゃないと、
対話も意味なくなるし。
ここもね、またちょっと複雑なことに聞こえたらごめんなさいなんだけど、
なぜ責任逃れが起こるんだろうっていうのは、
これは圧倒な問いかけなので、疑問詞なので、悪くないんだけど、
なぜのときに若干少し危険なのは、
なぜなんだろうって言うと、原因を特定したい行動になっちゃう。
はいはいはい。
なんだけど、
それが悪いことであり、その悪い原因が起きている原因は何なのかの特定という目線で見に行っちゃうと。
そうなんだけど、こういうふうに役職者がなんとなく全体的にこの方が捉えてるのは、
なんか雰囲気よくないぞということだと思うので。
ということは、特定していく。それなりの組織でしょう。
となると、特定していく前に、この人たちにやってほしいのは、
責任逃れが起こるとしたらどういうときに起こるの?っていう問いかけをまずしてほしい。
推測でいい、仮説でいい。
責任逃れが起きるときはどういうときに起こるの?ということを話し合ってほしいってことですか。
推測してほしいのにまず。
この多分、経営層に。経営層でまず話し合ってほしいの。
なぜっていう視点で言うと、特定の方向にいくので、
途中で可能性があるものを切り取って、
だんだんだんだん凝縮してて、おそらくこれだろうって話になってくるんだけど、
それをどうしたら責任逃れという攻撃状態になるんだろうねっていう問いかけに変えると、
可能性が全部出てくるんだよね。広がるの一回。
推測・仮説のレベルが。
それのどれかって特定する必要は今ないんだよね。
なるほど。
何と言えばいいんですかね。
原因特定をして解決しようという思考の枠ではなくて。
もしかしたら人によって違うかもしれないから。
それと、おそらくその中には原因を特定したいっていうふうに、
経営者が思ったときには、経営者は役職者の中に原因を求めるんだよね。
お前がだめだとか、お前のこういうところがどうだっていうところに。
教育が足りないようになってくる。
そうなんだけど。
で、研修を入れましょうみたいな解決策を提示して、いい研修を探せみたいな。
それも悪くはないんだけど、一歩引いてこの方にもお願いしたいのは、
もしかしたらそれは経営層が起こしてる問題なのかもしれないってことだよ。
まあ、そうですよね。
管理職の行動と責任
よくあるのは、意思決定とかどうやるべきかという答えみたいなのが、
どんなに意見空信しようが、上から降ってきちゃうっていう組織。
だと責任逃れっていうよりも、自分で意思決定しないっていう方向に行きやすいのよ。
なので、もしかしたら私たちのほうにも原因があるんじゃないんですかっていうふうな思考になるためには、
さっき言った、どんなときに責任逃れって発生するんでしょうね。
その1、彼らの中に原因があるとしたら。
その2、組織に原因があるとしたら、みたいに広がっていけるのよ。
その3、社長に原因があるとしたらぐらいの話ですね。
それがいいだ悪いだじゃなくて、
可能性のここのとあたりは結構色濃くあるよね、うちの組織って。
現状とすり合わせていくと、見えやすくなってくる。
ちょっと遠回りしたけど、まず戻ることは、
そういう状況になってしまう可能性は、たくさん情報として考えておいたほうがいいよねと。
それともう一つは、多くの場合、
責任逃れということは、私ではありませんって言ってるんだから、
やっぱり私がっていうふうな場を作んなきゃいけない。
ということは何かっていうと、
やっぱり意思決定させるっていうことの場面が一番、その中でも大事だと思うんですよ。
どこまでのことを決めるかは置いといて。
例えば自分のチームのこれについては、
全員自分の方針でいいから決めなさいってさせたりとか。
リーダーや役職者となっている人たちが、
自分の考えと自分の意思で決めることっていう答えを作り出させないといけないなって思うんです。
でも今の話ってこの方が悩まれている。
自ら考えて行動を起こそうとしない管理職たち、幹部たちという話でしたけど。
まさに対話の今の井上先生がおっしゃってたプロセスが、
自ら考えるプロセスでしたよね。
そうそう。
それをみんなが考えないわけじゃなくて、考えない状態を作っちゃったんだと思うんだよね。
それが何かはいろいろあるんでしょうけど。
だから、往々にしてあるのは、この会社がそうって言うんじゃなくて、
よくあるのが、みんな意見を言えって言うと、
その上司が、いやそれは違うって否定してかかる。
みたいなことが起こると、意見を言えって。
なんかよくあるのよね。
うちの家のみんなは意見を言わないんですよ。
おそらく確定しちゃいけないし、決めつけちゃいけないんだけど、
おそらく多くの場合、あなたが全てを軌跡ってませんか?って言うんですよ。
大体ね、トップが問題があるというところに帰着しそうだと。
っていうかトップが関係ないわけないですもんね、全ての形状の問題において。
そういう場合が多いと。
あとはやっぱり、すごく責任追及されるような場合も起こりやすいので。
確かにね。何か言った発言が自分のほうに返ってきて責任を押し付けられそうだと思ったら、
人間なんでね、怖いから。自己防衛を働いて本音なんて言えないですからね。
言わない方がいいやって言ったら、自ら考えない方がいいやにも繋がり、思考もしないし、言われた通りにやってこうってなると。
うん、よくね、新しいアイディアをみんなで考えようなんて言って、じゃあやろうよって言ってやるんだけど、
中には、何か言うとお前がやれって言われそうだからって言えない人っていうのもいたりするじゃないですか。
いや、ありますよね。笑っちゃいけないですね。それはあっちゃいけないかもしれないですけど、ほぼほぼそうじゃね?ってぐらいになってるんですよね。
だからやっぱり、そういう冒頭言ったのは原因探しよりも、どういう時にこういうことが起こるんだろうねの可能性の話をした方がいいのは、そこまで目を向けてほしいから。
対話の重要性
なので、そういう意味で冒頭にあったお互いの意味を理解するものであって、結果として答えに至ることは構わないけども、
答えを出すものじゃないですよという意味はそういう意味だったということですね。
ということで、台湾ってね、とにかく難しいものでもあると思いますので、
この話を受けてまだ足りないここを聞きたいというものがありましたら、ぜひいただけたらと思っておりますのでお待ちしております。
概念論が多かったけども。
というところですね。
というところで、今日のところ終わりたいと思います。
台湾の重要性でした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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