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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今回も行きたいと思いますが、
最近、井上先生の身の上話聞けてないんですけど、
今日もですね、質問ちょっと長めなので、早速いきたいと思いますが、
次回あたりに、最近井上先生の話を、私も聞きたいので、
ということで、今日はちょっと我慢していきたいと思います。
本日の質問はですね、保険代理業をされている47歳の方からご質問いただいております。
いきたいと思います。
井上先生、遠藤先生、こんにちは。
いつも貴重な話をありがとうございます。
私の会社は、某大手メーカーの企業グループの保険代理店で中間管理職をしております。
近年、労務問題が親会社で多発したため、従業員サーベイが実施されたのですが、
惨憺たる結果が現れました。
給食している知人に当社を紹介したいか、経営幹部を信頼できるかという質問には7割以上がノー。
その一方で、職場の助け合い、人間関係に関しては8割が満足しているという結果が出ました。
浮き彫りになったのは、現場と経営層との断絶でした。
5年前に親会社から降ってきた社長は、会社の売り上げを休信させろとの号令で、
現場は疲弊し、ベテラン、中堅問わず、離職率が上がっている状態です。
役員連中は、社長の親会社との派閥人脈で固め、イエスマンしかいません。
前置きが長くなりましたが、こういった状況で、現場と経営層との断絶、距離感を埋める、改善していくにはどうすればよいでしょうか。よろしくお願いいたします。
これはすごい質問が来たな。
とても難しい。この方は中間で管理職。
そうですね。
経営と現場の間に立っているということですもんね。
そうですね。
こういう課題意識を持ってくれてる中間管理職の立場の方がいるっていうのもまた立派だなって思います。
本当に無責任に語れないなと思いながらもですが、
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親会社から来た社長経営者と、その周りを取り巻く役員の方たち。
この方たちが何を感じているかっていうと、
もしかしたら自分が子会社の社長になった、ここでこの人が終わる人なのか、
本社に戻るチャンスを狙う人なのかっていう状況は違うと思うんだよね。
本社に戻ろうというある種の野心が強ければ、
結果をつっかり残したいにモードがガッて入るのは、
ある意味その人の気持ちとしては怒り得るよね。
怒り得ますよね。
ということは、役員の人たちにとっては売り上げが伸びているという状況をつくりたい。
っていうのがある種の狙い。
求めてる。彼らの求めてるもの。
だと思うね。
それを無策なまま下に下ろしてあげろって言っているとしたら、
これは現場と経営はどんどん離れていっちゃうよね。
何が言いたいかというと、売り上げをとにかくあげたいなと思ってるのは、
ある種自然に発生した経営層の方たちのひとつの欲求だろうなとは思うので、
それはいけませんよっていうことじゃないと思うけど、
ただそこの裏側で、今の状況のこの会社の中で見つめなきゃいけないのは、
中堅とかベテランとかね、ちゃんと仕事をしている人たちを中心に、
自処理区率が上がってるっていう側面は見なきゃだめだよね。
つまり、売り上げを上げたいんだったら戦力をダウンさせちゃだめだよねっていう話が、
ちゃんと理屈としてわかるかどうかっていうか。
ここが、まず現場の人たち、現場統計とのある種共通課題を見つけるためには大事なところで。
もしこの中間の方たちが、もし経営層に問題提起ができるとしたら、
この離職率が高まってますよとか、
サーベイの結果も経営者たちは見てるだろうから、
これを突き詰めるというよりは、若干こことか離職率、サーベイの結果と離職率を見ると、
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何か対策は打たないと、いい結果につながらないですねっていうことを、
経営層にまずわかってもらう必要があるから。
今の話は少しここまでで整理させていただくと、
経営者の方々がまず何を求めているか、多分売上結果なんだろうということをきちんと把握した上で、
今回この起きている問題を共通認識でしようとしたときに、
例えば今回のローム問題をきっかけに起きたサーベイによる離職率が上がってしまっていて、
それを戦力が落ちていてどうなっているかわかりませんけど、
そういう問題が起きているっていうことが、
結果、彼らが欲しい売上、向上というところにつながらないという意味で、
共通認識での問題意識を持つってところから始めなきゃいけないみたいな捉え方でいいんですかね。
売上がとにかく上げたいっていうことを変えようとすることはできないと思うので。
ただ、なぜこれを言ってるかというと、
現場のほうではみんなで協力し合って結束しているという姿が上がっているので、
そうですね。8割も満足と。
現場に対して、ある意味ではいいテーマ設定をすれば、
みんなはそれに向かって頑張れる現場ではあるかというと。
つまり投げかけるテーマを単純に売上を上げろになっちゃうとずれるよね。
なんで上がらないんだだけ言ってたらダメで。
っていうことは、上げるためにどうしようかねっていうのはあっていいんだけど、
そのためには、それこそ成功循環モデルじゃないけど、
みんなの発想とか、そういうのを今までの既成概念にとらわれないで、
新しい方法を見つけるとか、新しい課題に向かうとか、
っていうことを通して成果を上げましょうという方向に行ってほしいよね。
確かに。
せっかく現場のメンバーたちは、ある意味いい関係性ができてるっていうのが実証されてるわけですからね。
このいい関係をどこに導いて、どの方向性づけるかっていうところがずれてるっていうのを、
でもどうやって気づくんですかね、この社長は。
気づかないんじゃないかなと思いながら話してるわけ。
なので、この気づいてる方たちが中心となって、
やっぱり起こってる問題に焦点をあえて合わせて、
これも解決すべき問題ですよねとすると、売り上げ上げることも大事なので、
ただこの離職率が起こってる原因としては、
やっぱり今、もしかしたらノルマ設定がきついですよ、
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なんかムード悪いですよ、なんかね、そこに原因があるんで、
それは対策を打ったほうが、売り上げアップのためにも大事ですよねっていう、
まず文脈を作る。
そうですね、ストーリーロジックを。そこは確かに。
あくまでも経営層に対しては、そうすることで売り上げを上げることに近づくはずだから、
そっちの対策を打ちましょう。
で、実はやっぱり経営層と、単純にだよ、
経営層と現場のコミュニケーションが不足しているのでその場を設けましょうっていう施策であってもいいし、
メッセージを明確に出しましょうもいいし、
現場からの声を吸い上げましょうでもいいし、
やっぱり現場の活力を得るためにこんなことをしましょう、
いろんな施策のアイディアはあると思うので、
それを正当化するというか、正しく仕組みとして、
会社としてのトライ項目としてちゃんと入れてもらうためには、
やっぱり経営層が、それをやることで売り上げが上がるんだらいいよっていうところを使わないといけない。
その発想でいること。
ただし、辞めてっている人たちが、
これが悪い意味で辞めていない場合がある。会社にとって。
なるほど。確かに。
ってなると、なんかもう嫌だよギスギスしちゃってさ、だけで。
ただこの方たちが辞めたことに離職率が高いから良くないだけではなくて、
その結果として業績成果はどう変化しましたか。
変化してないって言うならば、
ただ、付加が倍になってますよはちょっと別の話だけどね。
そんなに大きな変化はないですよって言うなら、
職率の高さに焦点を合わせても意味がない。
でも現場が疲弊してるんだったら何かの原因があるので、
今日いただいた話の中から離職率って一つの指摘ポイントだろうなっていう話はしたけど、
ただしはちょっとあってね。
そこに大きな結果に悪影響がないとしたら、
離職率が高いですねという焦点を合わせても、経営層は納得しないので。
なるほど。
今おっしゃってくださったとおり、
この離職してる方々というのが辞めてるのがどういう意味なのかの意味付けは、
離職率だけでは語れないですね。
もしかしたら会社にとって、この質問来てるのでプラスじゃなさそうな気はしますけれども。
もちろん、そうです。
社長トップが変わったら、基本的に組織の価値観が上が変わっちゃうんで、
少なからずこの良い悪いではなくて、
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組織のチンチン対象として結果合わない人が出てったりっていうのは、
これ必ず起きますもんね。
さっき言ったように、どこに向かってみんなが元気よく、
経営層に対しての断絶感も直さなきゃいけないとしたら、
どこに向かって私たちは何をするのかっていう話を、
経営層からもしっかりしてください、みたいなことも大事だと思います。
一番この人たちを言われたくなさそうな問いな気がしますけど、今ので。
だから、大企業の子会社で起こるよくあることなので、
僕が一番気になるのは、腰掛け感があるのかどうか。
社長にとって。
3、4年ここでやって戻るんだっていう感覚が強いとね、
結構そのモードを切り替えるのってなかなか難しいので、
ここは苦労するかなとは思います。
社長を変えるってね、なかなか。
変えるっていうか、本人が変わるつもり。
そうそうそうですよね。そこに促すっていうのは難しいところです。
逆に最後の定年の後2年だね、みたいな感じであれば、
問題なくやってくれればいいよっていうことに持っていきやすい。
これだけ意識の高い、問題に向き合っている方の中間反射区されてるんであれば、
この方がある意味社長という経営者としての意識を持つっていうところは、
芽生えてそうな感じもするんで。
そうなんです。
なので最後に私も言いたいのは、
あなたをトップとした組織をどう運命するかっていうのをもう一回考えようねって話。
もう一個は、あなたと同じような立場の横にいる人たちと、
もっと情報を共有しなさいよ。
この会社の現場の問題として、
どこを会社が捉えて、そこに向かって対策を打ってあげなきゃいけないかは、
その中間の管理職の人たちがよくわかると思うので、
そういう意味で同じ立場の人が集まって話すことはまず大事だよっていうのと、
自分がトップとしている10人、20人の組織をどう運営していくかのときに、
上から売り上げだけだって言われてるかもしれないけれど、
売り上げは当然経営者が求めてくるけど、
僕らはこれを大事にしようみたいなことを改めて、
一つの会社を運営するような経営的な発想で、
自分の部門をもう一回見直すというのも一つ。
その両者から見えてきた問題・課題を経営層に、
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こういうことに取り組んだほうがいいと思うので、
ぜひやらせてくださいというふうに許可をしてもらうような形がいいんじゃないかなと思います。
なるほどですね。まさに戦っている方からのご質問なんでね、内容が非常に深く。
またこれを聞いて、いろいろ現実的に起きる問題もあると思いますので、
共に一緒に考えていきたいなと思いますので。
またもうちょっと詳しく教えてくれると嬉しいですね。
井上先生的にはこの方と話したいなって思っちゃってるんだろうなって気もしますけども。
何か機会があるといいですよね。
ということで今日のところ終わりたいと思います。
ぜひ頑張っていただきたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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