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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も質問を早速いきたいと思います。
はい。
今日ですね、すごいシンプルな質問だけなんですが、いただいておりまして、ご紹介させてください。
事業承継できない企業は、組織化ができていないだけだと思いますが、井上先生はどうお考えでしょうか。
どういう背景か分からないですけどね。
事業承継できないって、どういうことなのかな。
親からこうとかっていうことなのか、それとも全然違って、社員からでもいいんだけど、
次の時代にうまく引き渡しができないって捉えていいのかな、これね。
まあそうですよね。承継がうまくいかないですし。
上業としては当然下業というか、親族で継ぐケースもあれば、
新しい人間にっていうのはいろいろケースもありそうですよね。
事業承継がうまくいかないっていうのは、大きく二つのことがあって、
一つは経営幹部にいる人たちが、前任のシフトとして、婦人としていて、
新しい人に対して、なかなか抵抗勢力になっちゃう。
逆に言うと、前はこうでしたっていうことで話が主になってしまう人たちが、
幹部にたくさんいると、事業承継を受けた側が、
やりにくいねっていうのでうまくいかないねっていうのがあるよね。
もう一個はね、よく起こるのは、事業承継をやってる人が、
現場のときにどこ主体でやってました?なんてのもあるのよね。
例えば営業出身の社長さんと技術出身の社長さんだと、
やっぱり視点論点の中心が違うので、
これもそうだけど、前任の社長さんが技術主体であったとすると、
やっぱり会社全体がその技術主体の考え方がなんとなく染み通った組織になっている。
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次に来た人がすごく、営業出身というんじゃなくて、
営業っていうことで責めたいって思ってると、
そこでは、それに即した組織になってないなっていう感覚がある。
さっき言ったように、前任者のときの婦人が主体になるので、
変えていきたいと言ってもなかなか変えづらいっていうのも、
そのまま放っておくと変えづらいねっていうのがあるので、
ここのことでいう組織化ができてないっていうのはどうかというと、
新しい方向に向かう組織ができてないねということだが、
置き換えたほうがいいのかな、なんていうふうに今思ってます。
考え方の主体が、例えば営業寄りなのか技術寄りなのかの差で違うよねっていうのは当然起こることで、
立場が違えば、物の言い方が変わるんだよね。
僕もね、かつて最初に生産管理みたいな管理部門から始まって、
政策のほうをやったり、営業をやったり、プロモーションをやったりとかいろんなことをやってる中で、
僕が営業本部にいたときに部下だったやつがいて、
僕はその後、政策のほうの反則というか、政策の中のプロモーションみたいなことになる。
つまり、物を作ってる側のほうに行ったわけよね。
作る側なんですね、それは。
音源を作ってる側で。
話してたら、元部下だったやつがあるミーティングで、
僕が言った発言を後になんだけど、
あのときがっかりしましたって言われて。
つまり営業の自分の上司だったときに言ってたことと真逆なことを言ってる。
政策部に移動してね。
井上先生、ご存知のない方に言うと、音楽業界の中で音楽を作って、
当然CDとかいろんな音源を売っていくっていう仕事を業界にいらっしゃったじゃないですか。
それを製造という、あえてメタファーで言うと、
物作りというか工場みたいなほうに行ったときに、
元々営業端で行って、その営業端のときの部下の人が
井上先生が工場に行った後の発言を聞いて、残念ですって言ったってことですか。
そういうことです。
工場っていうか、厳密に整理しちゃうと、
CDを作るっていう工場もあるわけね、ちゃんとね。
そういう製造部門もある。
ただ、元々になる音源を作らなきゃいけない。
作るという意味では、CDというものを作るところと音源を作るって2つあって、
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音源を作る側に行った。
立場が変わって全然違う発言になるっていうのは、
自分でも意識しなくてもなっちゃうんだよね。
意識しなくてもそうなってしまう。
無意識化で、役割というか立場でものを発言する。
例えばだけど、私の例で言えば会社全体がね、
アーティストありきだよね、みたいな。
そっちの方の主体が置かれていくと、
こういう文化の会社と、やっぱりマーケットでしょって言って、
栄養考えてることとか、そういうものを中心に動いてるんだと、
会社の文化は違うよね。
組織をどう作っていくかの作り方も変わってきちゃうと思うので。
この方を拡大して解釈していくと、そういうところかなと。
今言ってるようなことで言うと、ちょっと違う言葉で言うと、
さっき言った僕ら音源を作ってるところなんかっていうと、
企業で言うと、業体業種が変わったとしても、
世の中に送り出すもの、サービスもそうだけど、
僕は何を送り出すかっていうことを。
商品サービスみたいなのを作る側。
価値交換をするもの自体をどう作るか。
別な言い方をするとプロダクツなので、
やっぱりプロダクツ側っていうのがあるよね。
お客さんというものと面と向かって、
実際に価値交換の現場にいて、
これはプロフィットを生む側だよね。
いわゆる業種で言うと、営業マーケット側が近いってことですかね。
そっち側にいる人と、
何を基準に置いてるかはすごく違う。
顧客を目の前にすれば、
顧客に対してどういうふうにいいものを提供すればいいかって、
ものだけじゃなくて、
サービスだとかいろんなものを付加してやってるわけで、
そこから見ると、
そんな作り方しないでくださいよっていうのは製造業なんかだと起こるよね。
物に向き合ってるのか顧客に向き合ってるのかという表現を、
あえて今はプロダクツ側にいるのか、
プロフィット側にいるのかっていう。
大きく言うとね、
製造業で言えば物と顧客って切り分けちゃって分かりやすいけど、
他の業種だとそれだけだと言ってるかもしれないから、
そんなような感じかなと思います。
全員市の先生がよく大地を作ってみたいなほうがプロダクツで、
顧客のほうと接点ガンガンやってたりするのが、
プロフィット側みたいな感じですかね。
なので、組織化って今言ったように多くの場合、
どっちに主眼があるか、
もしくは社長さんがどっちの比重を多くしてるかっていうことによって、
重心がどっちにかかってるかっていうことによって、
組織が微妙に変わってっちゃうよね。
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多分この方が事業処刑したけど組織化されてないよねって感じるのは、
向かいたい方向に向かうための組織に今なってないよねって思ってるんだと思う。
ということは、組織化されてないというよりも、
望む組織になってないっていうふうになってる可能性の方が高いんじゃないか。
そうすると、望む組織って何っていうことを自分の中で感じてるならば、
大いに何かそっちに向かって変えるっていうのはすごく大事なタイミングだし、
事業処刑して新社長になったって言ったら、
私の方針は?って変えていいんだよね。
最大のチャンス。
ポイントは、プロダクツとプロフィットの間を結ぶっていうことが、
どうしても組織化の中では、どっちに重心があろうが、
その間を取りまとめなきゃいけないので、
工場と営業が仲悪いのも典型の話ですね。
そうそう。
じゃあ営業がえみおらなきゃいけないか、工場がえみおらなきゃいけないか、
両方の情報共有が大事だっていくんだけど、
その両方を橋渡す存在っていうのが大事で、
それが今組織としてないんであれば、作っちゃうチャンスなんだ。
つまり営業の情報を集め、製造の情報を集め、
より高い戦略戦術に向かって最適な製造ラインを作るとか、
営業方針を作るとかっていうことに貢献する、
バックヤードなんだけど結構大事な組織の要。
私は中小企業となかなか作れないのよ、これね。
だから作るチャンス。
作るチャンスっていうのは、部署としては存在して売ることもあるじゃないですか。
生産管理とかになるんですか。
営業管理がどっちの役が似合ってるかわからないですけど、
あるけどそれが実態として機能していないでここに断絶が起きてるんであれば、
それを組織改革するチャンスがあるっていうニュアンスですかね。
例えばなんだけど、もし生産管理官みたいなのがあったとすると、
でもさっき言ったように技術社外の社長がいる場合は、
どうしてもその部門って製造寄りになっちゃう。
プロダクツ寄り側になると。
営業出身になるとプロフィット寄りになると。
なりそうですね。
それはなるんだけど、もし技術重視の社長から、
旧社長から営業重視したい社長に変わったときは、
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この大事な機能が今あるのに、
プロダクツ寄りになりすぎているそこを変えなきゃいけない。
少なくとも中間に持っていくぐらいの。
両足に軸が置くぐらいの感覚をしなきゃいけないので。
ってことはここの封じんが一番大事。
これは話を今回、事業承継できない企業、組織側ができていないだけだと思いますが、
どうなんですかねという質問からこの話に来てるんですけど、
要は大体、今回の概念でいうとプロダクツとプロフィット側の
ここの境界線においての事故が起きたりというか、
エラーが起きたり問題が起きたり課題が出たりみたいなことが、
大体ここで起きるという前提に立ったときに、
ここに対して組織的な変革、改革を行うということが、
事業承継のタイミングにおいて実はすごい大事みたいなところなんですかね。
そうそう。チャンスなんだよね。
ここをしっかりすると、違う意味で人の配置とか、
そういう組織構造まで含めた組織化っていうのも、そこを中心で考えないと、
それがしっかりと機能する組織体にするってことを軸に置かないと、
封じんがずれちゃう。
本当に多くの場合の組織的な問題って、
このプロフィットとプロダクツの間の衝突なの。
その意識で見てなかったんで。
でも確かにそうかもしれないですね。
問題は境界線で起きるの極みの典型がここ。
私の知ってる範囲で言えば、日本電産さんというのは、
極めて営業が中心になって走っていく。
決めてるからそういう組織になっている。
本当に繰り返すけど、技術でやってきたような製造業の歴史のある中堅企業なんかで言うと、
結構技術屋さんの考え方が製造寄りなのが出たら多いですよね。
そこを新しい時代の社長さんが、
いやいやそんなマーケティングやってたらまだまだ違うサービス展開するんだみたいに考えていくと、
機能しないわ、この会社。
で、起きたそこの方針に対する問題を問題提起すると、
だいたい組織構造の変革に至る。
ここは最後なんですけど、お時間も近いんですが、
井上先生のニュアンスで言うと、関係性指向をベースにされているじゃないですか。
交循環のサイクルみたいな。
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関係性が変われば、指向が変わり、行動が変わり、結果が変わるのを循環で言うと、
ある意味ここのプロダクツとプロフィット部門における対話が大事だみたいな話に来るかなと思ったんですけど。
組織として動くときには対話が大事なんだよ。
対話は何によって促進するかっていうことが大事なんで、
対話をすべきテーマを投げかけなきゃいけないわけよね。
組織だって言うと、特に部門対部門っていうのは。
昨日何やってましたかという対話じゃなせりしないので、
何について部門対部門が話すかっていうテーマを設定しなきゃいけないから、
そのテーマを設定するのが、営業がテーマを設定したら、
技術や製造は絶対に営業のテーマじゃないといけない。
お前らの問題だろってなっちゃうんですね。
なので、ちゃんと中間で両方のことを橋渡しする人間がいて、
今回こうですと。
例えば、すごい需要期になってるんで、
こういう戦略上これが大事なんだけど、営業どう思いますか、製造どう思いますかってことを
テーマとして投げかけることはする人はいない。
そういうことか。
対話をちゃんと行うために、そこの境界にある、
中間点に立つセクションをある意味作るとか、
人を置くとかっていうところからスタートすることで、
初めて中立のテーマをもってして、セクションをもって、人をもってして、
対話を進めていけるという。
ある程度の企業だったら、社長さん自身がそれやればいい。
なるほど、確かに。
でもどうしても軸足って違うのでね。
やっぱり自分のスタッフとしても、
橋渡しできる存在、部門でも人でもいいけど作っとかないと。
いやいや、事業証券の話でこの観点で来るとは思いませんでしたけども、
特に証券問題ってあったときに、
プロダクト寄りとプロフィット寄りっていう枠で考えたときに、
ここの組織はどこでその境界の問題が起きるのかっていうところの問題を意識すると、
一つ大きなキーが見えるぞっていうところですよね、これは。
そこに一石投じる。
正直これは事業証券だけじゃなくて、
組織の問題は実はそこなんじゃないかって気もするので、
全ての組織に携わる皆様、そこの境界のところを意識していただくと、
面白い気がしますので、それを踏まえて質問とかあったら、
ぜひいただけたら嬉しく思います。
ということで、今日のところは終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
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