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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
質問が来ておりますので、早速いきたいと思います。
よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
経営者の方からご質問が来ております。
賃金について読みたいと思います。
金ない人ないの中傷において、賃金カーブは将来が不安と考える社員も多く、
右肩上がりの賃金が良いとは思わないが、
安心してこの会社で働いていきたいと思える賃金カーブとは?
よろしくお願いいたします、ということですね。
賃金カーブの前提でいうと、やっぱり若干大企業的な発想なのかなと思っていて、
ほうほうほう、その賃金カーブという言葉を使っている時点でってことですか?
そう、世の中ね、賃金カーブって中小企業的発想から生まれてないよなって感覚。
大企業で、やっぱりかつての就寝雇用とかの年効条列を背景にはもちろんしているけれど、
定年退職をして出ていく人と、新たに新卒に入ってくる人というバランスが整っていると、
実はそれぞれは毎年昇給しているけれども、賃金カーブの全体の面積は、
物価上昇は激しくない限り、変わらない。
つまり、人件費の総グロスは変わらない。
つまり、カーブで描いた中にある面積は変わらない。
つまり、55歳の人は前は1個メモリが手前のところにいただけであって、
メモリが1個進むだけで、
そうすると新たに最初のスタートのメモリに配置する人が新たに入ってくるだけなので、
そんな単純じゃないんだけど、イメージとして持ってほしいのはそういうこと。
だから、賃金カーブをやると、毎年このぐらい理論値としては上がっていけますよね、
ということを保証できるというのかな。
でも、それが中小の場合はそうはいかない。
そうですね、この方まさに中小においてというご質問がありますね。
特に創業したてだったりすると、全員30歳とかね。
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常に30歳全員上がっていくのかというと、
大前年賃金だけの比率がどんどん上がっていくということになるので、
経営者としては、そんな毎年上げてあげられるなんてどこかで限界が来るんじゃないかなと思う。
当然で。
払う側は、日本的な発想をすれば、毎年少しずつ昇給していくんだというのが
当たり前のように感じているのもいるので、さてどうしても。
そうですね、労働者側としては、賃金って上がっていくもんだみたいなイメージが
特に日本にいると、なんとなくそう思ってしまっているところがありますね。
だから、それを思い切って買えるのか、この仕事はいくらって決めてやってしまうのか、
それがその金額ですよという方に切るのかどうかだと思います。
これを思い切って僕は切ってもいいしと思うんだけど、
でもじゃあどうやったらその時上がっていくんですかっていうこと。
今までだと賃金カーブはいろんな意味で能力のアップとかいろんなことを言われているけれども、
基本的には新卒モデルというのにしようかな、
22歳から30歳くらいまでは経験に伴って成長しているという段階なので、
だんだん上がっていくというのは、これはリーズナブルなんだけど、
30歳くらいになったら果たす役割の大きさによって給与が違うって世界に、
もう早く中小入っちゃった方がいい気がするね。
役割に応じてってことですか。
だからもしかすると、給与設計が結構難しくて日本じゃなかなか入ってこれなかったんだけど、
平田給と職務給ってやつ。
総務と経理とそれから営業と製造とそれぞれの役割の重さみたいなのを計測して、
なんというのかこう係数がかかるような。
営業のレベル1からレベル3までがあってとか、
経理でもレベルが実は5段階あってとかっていう、
職務に対するいくらぐらいの間隔でやるかというのと、
それからその中におけるレベルでの上がり方。
だから30歳くらいまではレベル1の初期段階にあると思うので、
レベル1でそのままレベル1で終わっちゃう人もいれば、
レベル2に早く上がる人、レベル3にとっとと上がる人、
いろんな人がいると思うので、カーブで考えるよりは、
その役割ってまず考える癖をつけた方が良くて、
自分の会社にどういう機能があるかな。
これは最終決定は別にして社長さんの頭の中で、
それぞれの機能の担っている役割、責務、難易度の重さとか、
いろんなものでなんとなくバランスを。
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うちは営業会社だから営業が重要だとすると、
総務管理は8かなとかね。
財務面は非常に重要なので同じく10くらいあるよとか、
そんなようなバランスをまずイメージする。
なおかつ各機能ごとにレベル段階がどんな段階あるのかという。
こんなレベル、実はいろいろあると思うんだよね。
こういうことができるようになるレベルという想定を何レベルかしたときに、
全員がレベルの一番上に達したと。
10人いるのが全員いったとした。
ということはそのとき何が起こるかというと、
今度支払い能力として払える限界を全部その人たちに払うということが起こる。
一番上のレベルだから送人金コストがマックスにいくわけですね。
そのときに成立しているかどうかだよね。
会社としてビジネスとして。
支払い能力とそのリンクさせたときに、
一番上のレベルの人たち全員10人が一番レベルの上になったときでも、
例えばそこを700万としたいといったときにもう7000万。
7000万というのが人件費として賃金として払って大丈夫っていう
ビジネス構造になっているかどうかを見ていく。
万が一それがOKであれば、ある意味では役割に準じて
小級のイメージ、賃金株とは言わないけど、
どういうふうにやったら上がっていくかということは
作って大丈夫ということだよね。
一番上はここまでだよ。
これは評価もするけれど、
みんなの役割が上がっていくと最後ここまでいけるよ。
1100万でもいいから。
だからみんな頑張ってくれ。
これは平気で言える。
でも全員がレベル5のうちレベル3になると
アップアップですねってなるんだったら
レベル5のお給料を払いたいんであれば
ビジネスを拡大しなきゃいけないっていう話になるので
違う発想になる。
ということはその段階は多いと思うのね。
なのでその時に賃金株にあんまり経営者が引っ張られたら
詰まっちゃうよね。
なるほど。
だからイメージは設定しすぎないということですね。
だから全員がレベル3だとしたら限界だと。
でもレベル4、レベル5の人が出てきてほしいと。
そしたらこのビジネスはこの人数のままで
あと3割は拡大させないとまずいなっていう方向に
賃金株の話なんで答えになってないんだけど
実はそっちに視点を変えないと。
もう一回整理すると
年齢でこうやって右肩でだんだんこういう昇給は
うちがありますよっていうことは約束できないよね
っていうのは正直なところでしょうと。
だったらそれぞれの機能別な役割のレベルを作ってみましょう。
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最高レベルの人ばっかりが集まったら最高の会社なわけで
だったらその時に今既存の売上状況でいうと
最高の人たちが集まってるけど
一人当たり300万しか払えない。
400万なら払えるというのが見えてくるので
そこで今の自分たちの規模感を人権一重側面で考える
ということをまずする。
カーブにとらわれずに。
いった中で現実をまず整理するということですね。
だけどレベル5というのは誰でもなれるものではない
というのであれば現実は平均レベル3でいいのかもしれない。
想定として。
ということを調整していくと
支払い体力とレベル感
つまり給与の平均レベルってどこかが設定できる。
となると今度は役割のレベルに合わせて
いくらですよということが明言できるので
それがカーブを描いている必要はなくて
年齢的な役割を横軸にとったらカーブだ。
だんだん上がっていくので。
だから営業2レベルの人は年収400万
レベル3の人は年収500万とかということを設定する。
一般的にある二軸があったときの横軸は
基本年齢が年項上列になるじゃないですか。
縦が当然給与として
横年齢縦給与のところの横を
いわゆる役割にして
その二軸のやつが営業のやつ
人事の総務のやつ
全然営業のやつとかがあるみたいなイメージで
ぐらいのつもりで考えた方が
僕は中小企業これからいいんじゃないかなと。
そんな簡単ではないんですよ。
いろんな営業の人の方が僕らより偉いと
それは許せないということだってあるし
人事異動したらどうするんだとかって
いろんな問題が起こるので
簡単ではないんだけど
経営者はそういう発想を思いっきりした方が良くて
一旦そういう考えの下で
賃金カーブにとらわれずに
現状整理というか
未来も含めてですよね
イメージしながら整理してみるというのが
まず大事なことですよね。
その機能としての
どういう機能を果たす人間がいいかっていう
人材感もそこで表に出すことになる。
非常にいい人事制度・諸制度を考えるきっかけになると思う。
最高レベルってどういうやつだうちでは
こんなやついたらいいよなと
なんとか育てたいと
でも今の連中は全部そこまでいくとは限らないとか
っていう想定でいいじゃない
大企業は逆に年効上立という
ビジネスモデルというか
そこの安定した強さもあるので
あらゆるベースである程度固まっているので
どう分配するかも決めていけるじゃないですか
右肩上がりの賃金カーブが成り立ちますけど
中小とかベンチャーみたいに
何とも言えないからこそ
年齢にとらわれず能力がある人には
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払える体制を作れるという意味でもありますよね
今の話って
逆にね
だからやっぱり明示しなきゃいけないのは
年とともに昇給するようではなくて
担う役割の大きさに対して
うちは払うよ
で最高レベルってこういうことだと思ってるよと
でもいいんじゃない正直
全員最高レベルになってほしいけど
その時は売上も上がってなきゃいけないはずだよねと
ビジネス構造も変わってなきゃいけないよね
それを目指すんだよ
そういう人たちが最高レベルだから
一旦理想の考え方としてはそこですよね
そこを捉えた上で
現実は特に2代目3代目の方ですと
昔からの流れとか
昔からの社員の方もいらっしゃると思うんで
そこをどこスライドさせて変化していくかっていうのは
またちょっと難しい
今のはかなりベンチャー系の
思い切って初めから考えちゃった方がいいよ
これに移行したいなと思ったら
移行時期どうするかというと
中等がたくさんいると結構めんどくさいんだけど
ある意味新卒なんかも入れられるのであれば
やっぱり給与は二重
つまり何年入社までの人たちはこの制度ですよと
それ以降の制度は変わりますよと
この移行できる人はそこに移行させていきます
2年かけて移行させていきますよとか
という風にやった方がいいかな
じゃあ二重で走らせておいて
どっかのタイミングで移行しますよというのは
明示しておいてスライドさせていくというような
多分その時に起こるのは一番の問題は
50代半ばとかの人に
それで役割で測ってみたら
そんな今払ってる給料とんでもないんだけど
ということは起こってる
下げられないでしょ
例えば導入者から何十年以上の経験を
持っている方に対しては
新制度への移行は3年から5年かけて移行しますとか
って言ってその方たちがいなくなるまでは
しょうがないねと
割り切ってるとか
そこは守ろうという風にやってあげてもいいんじゃないかな
少なくともとはいってもこれからの賃金制度みたいな
考え方で言うと先ほど
職務ベースというのが理想というか
そっち側に行った方がいいんじゃないかというのが
井上先生の考えなわけですよね
中小はそこに行った方が給料という考え方が
社員とはっきりするわけなんだよね
あくまでも業績の
利益の振ら前とか
っていうのはそこに加味していった方がいいけど
仕事による価値とか
重みとか
価値というと価値のない仕事があるわけではないので
収益に対する影響性
組織を維持するというものに対する影響性
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いろんな側面をスケール化していって
合わせるとやっぱり
例えばうちは開発
新規商品の開発が何としても命なので
そこを見てるよという
いろんな点数をつけて総合点で
理想は総合点したらみんなそれぞれ近似値だったね
分析尺度をいくつか設けて
この仕事はこういうレベルだよねとか
やってみたらいいんじゃないかなと
結果的にそういう賃金体系を持っている組織の方が
若い優秀な方々も
入りたいなというきっかけにもなりますよね
だからこういうような役割を担えるようになったら
いくらまでもうちは最高
例えば1000万というのを考えている
我々なんかが評価で言うと
進めている取組に対する評価ってあるんだけど
これも例えば人速でね
意思決定ができるなという評価があったとしたら
それは役割のレベルにおいて
差によって
○×のバーが違うと思うんだよね
つまり非常に重い
対外交渉も
接商もしなきゃいけない
プランニング立てて提案もしなきゃいけないような
レベルの人の人速な意思決定と
入りたてで業務を覚えているときの
人速な意思決定って全然レベルが違う
役割というものの段階が明確に
中心に置くって感じ
それに対して取組を評価してあげる
その役割に対しての取組をちゃんと見てあげるという流れを作ると
同じ文言でもレベルによって
違うんだよと会社から
会社としてとにかくどういう機能があって役割があるのか
一旦整理して見ていかないと
そもそも賃金の話に行かないですよ
何に対して賃金払うかが明確にならない
何となく上げていってあげたい
経営者の思いは皆さん持っているので
それは悪いことではないし
丁寧なことだと思うんだけど
そもそも何に対して払っているのかをこの際
明らかにする明確にする
右肩上がりの賃金カーブに
引きずられる必要もないので
一旦賃金カーブという考え方を脇に置いて
職務ベースで考えてみると
賃金に直接的な影響が
すぐは加えられなくても
一旦その発想で
職務とか仕事の機能とか
レベルとかっていうのを
一回棚卸しするのは
全てにおいていい
本当ですね
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やってみようかなと思いました
これは言語化できるとすごく素晴らしいですよね
実際に特に中小
ベンチャーとかもそうかもしれませんけど
そもそも職務ぐちゃぐちゃで
何が職務になってどんな機能あるかよく分かってないとかあるじゃないですか
そういう意味で一旦そこ整理すると
いろんなものが見えそうな気もしますね
専門性とかさっきから言う
対外的な折衝の頻度度合い難易度とか
社内をまとめることだとか
業績への収益への影響とか
いくつか尺度はあると思うので
そこで見ていけばいいんじゃないかなと
ちょっとこの話非常に
今日は賃金からでっかいお話をいただいたので
大枠のお話をしていただきましたけども
具体的に省エオはどう考えるかという話もあると思いますので
また別の機会で新たなお話をしていただきたいと思います
本日もありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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