グローイングの事業化までの経緯
CS Harmony Radio の特別編を始めていきたいと思います。
今回は、株式会社ユニビタの小上雄真さんにお越しいただいています。
小上さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
はい。小上さんは、カスタマーサクセス活動を管理支援するプラットフォームのグローイング事業をリードされています。
そして、興味深いのは、グローイングは社内の新規事業として生み出されたというところです。
そこで今回は、当然グローイングのカスタマーサクセスの取り組みについても伺っていきたいと思いますが、
なぜカスタマーサクセス向け事業を新たに立ち上げようとされたのか、その事業化の段階からお話をしていければと思います。
それでは小上さん、まずは自己紹介からお願いしてもよろしいでしょうか。
株式会社ユニリタという会社で、グローイングというカスタマーサクセスの方向けのサービスの開発、提供、運用を実施している事業責任者の小上と申します。
私はユニリタという会社に新卒のときから入りまして、15年間ぐらいもう既に経っているんですけれども、
入社当初から新規事業でSaaSのサービスに携わっていて、その中でカスタマーサクセスということをやりながら今はグローイングを事業化しているというような形で現在に至っているというようなものになっております。
本日はよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。小上さん早速カスタマーサクセスとかグローイングという事業もお話が出てきたんですけれども、
これ私も別のイベントとかの話も伺ってて、そもそも最初にグローイング立ち上げたのというのは小上さんがユニリタに入ってからこういったビジネスやりたいという提案をされていて、事業を生み出していたというお話されていたときがあったと思うので、
その辺りの経緯とかってまた改めてお話しいただければと思います。いかがでしょうか。
私は先ほど申し上げましたとおり、2007年入社でユニリタに入っているんですけれども、この当時ITサービス運用の方々向けのヘルプデスクのサービスのElemisというのを新規開発から開発の担当として入っていました。
その後、開発業務の方はサポートとかも兼務しながらお客さんの導入をやったりだとか、あとはWebマーケみたいなところでブログを書いたりとか、そういうようなところも広々とやりながら現在に立っているんですけれども、その中で2017年ぐらいからElemisというサービスのカスタマーサクセスチームを立ち上げたというようなところがあります。
何でカスタマーサクセス立ち上げたのかというところで言うと、やっぱりSaaSというところで導入後のお客さまのフォローというところが非常に重要だったんですけれども、どうしても人員が足りないとかで片手間でやっていて、導入後のお客さまのフォローというのがお隣になっていて、結局その解約率というのがだんだん高まってきて、
カスタマーサクセスというのを当時あるんだよというところで調べたら出てきましたので、そこの専任というところでチーム立ち上げますよというところでカスタマーサクセスチームを立ち上げましたというところになっています。
そのカスタマーサクセスを立ち上げた時に当時社内の管理が、セールソースは商談の管理とかで使っていたんですけれども、その後のARR的な、うちではストックとか呼んでいましたけど、ストックの金額いくらあるのかみたいな管理が当時はExcelでセールソースから拾ってきて積み上げてみたいなことをやってたりだとか、訪問の履歴とかほとんど残ってないというような状況でした。
カスタマーサクセスの管理用のツールをないと活動のPDCAも合わせないなと思ったので、それを内製で作りました。もともと私はエルミスというサービスの開発をやっていたので、エルミスをカスタマイズするような感じで作っていたんですけれども、それを使ってカスタマーサクセス活動を実施したところ、解約率が半減させることができました。
こういったツールを使って、カスタマーサクセスというものが事業に与えるインパクトというのもその時に実感しましたし、その活動を実施する上で、プロセスを管理する、PDCAを回すというようなツールがあることで効果を出せるというところも、自分の体験として実感しましたので、それを広くお客さまに提供することで、より価値というのを世の中に広めていきたいと思っています。
おだしょー ありがとうございます。ざっと経緯を説明してもらったんですけど、いくつかやっぱり気になるポイントがあるので、少しその話について教えていただきたいなと思います。
もともと、小野さんはグローイングの事業の前に、エルミスというITサービスのヘルプデスク向けの事業って言ったらいいんですかね。そちらのほうをやっていらっしゃって、そこでの解約率がやばかったっていうところが、危機感を覚えたところだと思うんですけど、そこについて教えていただきたいなと思います。
このあたりっていうのは、基本今だとカスタマーサクセスでいうと、導入してからの活動とかフォローが大事と思うんですけど、結局やっぱりそのあたりって、エルミスみたいに製品を収めたら一旦区切りで、後のフォローっていうのはなかなか手厚くできなかったっていうところって、そこについて教えていただきたいなと思います。
一番大きなところで言うと、KPIとして解約率とかそういうのは設定されていなかったっていうところがありますね。
もともとお客さまの導入とか担当しているサポートっていうチームはあったんですけど、提供後のフォローというよりかは、どんどん来るお客さまのオンボーディングっていうところをメインに動くようなチームでして、そこの導入支援の、これは受け終えとか順位とかで実施してたんですけども、そちらの金額のほうがKPIとして設定されているので、結果として来る案件をいくつか、
いかに回していくかっていうところ、また新しいお客さまを獲得する活動をやるっていうところに、やっぱり力がそちらに注力していってしまうというところがあったかなと思います。
おだしょー 多分KPIにうまく紐づいてないと、こういうのって誰もケアしない状況になっちゃうっていうのはそうかなと思いつつも、そこって小野辺さんなんでやばいとか思ったりとか、これ何とかしなきゃと思ったのって、どの辺に理由があるんですか。
小野辺 やっぱりサービスを提供し始めた頃ってお客さん数も少ないんで、その解約があったとしても、そんなに事業的にインパクトがないんです。解約率が例えば10%あります、20%ありますって言っても、全体の金額からしたらパーセンテージ的には大きく見えるんですけど、金額で見るとそんなに大きくないんで、
あんまりそこよりかは新しい案件を取ることに注力しましょうという形になってくるんですけど、やっぱり年月が経ってお客さん数が増えてくると、そこの部分が同じパーセンテージでもビジネス的なインパクトがすごく大きくて、このままの状態を放置してると事業の成長が止まってしまうなっていうのが数値からも分かったので、ここはちょっと本腰入れないとまずいなというふうに感じたところです。
おだしょー その意味であれですかね、オノメさんがその辺りの事業全体を統括するとか、戦略とか考えなきゃいけない立場みたいなところにあったんですか。そういうことを気にされてたということ。
エルミスの解約率とカスタマーサクセス活動
おだしょー 事業責任者としては、当時の部長がいらっしゃいましたけれども、私も入社当初から、エルミスのバージョン1のところからずっと開発に携わっていたので、開発のリーダーとかやってましたけれども、やっぱりちょっと製品への愛着みたいなところですね、一番大きな。
おだしょー なるほど、めちゃめちゃ分かりますね。いい製品だからちゃんと使ってもらいたいみたいなところがあって、これが開発どんどん積み上がっちゃうと事業として危ういみたいな危機感をやっぱりその辺から持っていったっていうことなんですかね。
おだしょー そうですね。
おだしょー そことカスタマーサクセスって多分つながってきやすいと思うんですけど、出会ったエピソードとかあったりします。
おだしょー そうですね。やっぱり開約率、開約金額どうにかしたいというところで、導入後のサポートっていうのにすごく力を入れなきゃいけないなっていうのは当時の課題感としてあって、その時はカスタマーサクセスって言葉は知らなかったんですけど、導入後のフォローとかしなきゃいけないんだなっていう部分は考えていて、
おだしょー このタイミングで、戸籍でサマーマーケティングだとかそういうような件の職責が出てて、その中でカスタマーサクセスっていう用語が出てきてたんですね。
それで、そういうカスタマーサクセスっていう考え方、また役割っていうのがSaaSとかではあるんだなっていうところを認識しまして、そこからカスタマーサポートっていうチームでやるよりかは、我々もSaaSだし、どうせやるんだったらそういう他の人がやったことないようなことをやったほうが自分としてもモチベーション的に上がるので、
そういったところを調べて、その活動を実施したいというふうにしました。
おだしょー そういう意味だと、CSとの出会いは書籍からだったと思うんですけど、ここから多分、エルミス向けに内製化ツールを作っていこうみたいな動きが、もともと小野部さん開発を率いていたリーダーってところもあったんで、そういったツールで開発率を防止していく取り組み必要だよねっていうので、プロジェクトになり始められたと思うんですけど、
割とすんなりできたのか、組織内とかでもいろいろ壁があって、いろいろなことを乗り越えなきゃやれなかったのか、その辺りってどうだったんですか。
小野部 そこは特に壁とかはなくて、通常の製品開発するっていう場合には、うちの会社内とかだと開発ガイドラインっていうのがあって、ISOとかのうちやってるんですけども、それにのっとってやらないといろいろ問題が出てくるんですけど、社内で使う自分たち用のツールなので、そこら辺はあまり意識せずに内製ツールを作ることができましたというところで、なので、結構好きにやらせてもらったと。
チームも立ち上げ当初3名ぐらいで、自分の思うようにこういう機能必要だろうみたいなのを思いついたものをだーって作っていけるような状態だったので、サクサクと作っていったというところですね。
大平 基本的には内製ツールだから、自分たちでちょっと必要だよねみたいなものをどんどん作っていって、実際それが多分効果が出てきたっていうところが今のグロービング事業につながってると思うんですけど、このあたり効果を出すためのときにされた工夫とか取り組みってあるんですかね。ちょっとなんか必要だよねっていうのをいろいろ食っていくっていうこともあると思うんですけど、それだと効果って出るかどうかってわからない部分もあるので、なんかこういうふうにやらせてもらったりとか、そういうのがあるんですかね。
おだしょー ここがですね、もともとエルミスをやってたところの強みにもなるんですけど、エルミスっていうのがご存知かちょっとわからないですが、ITILっていうサービス運用のベストプラクティス集みたいな、今のシステム運用とかされてる人たちのデファクトスタンダードで、イギリスのコンピューターの人たちのデファクトスタンダードを使って、いろいろやってるんですね。
イギリスの国家資格とかにもなってるようなものなんですが、そこをベースにしたヘルプデスクのサービスだったんですね、エルミスっていうのは。私もITILの普及する団体とかで所属して、いろいろ研究会とかやってたりしたところもあって、ITILの手法をカスタマーサクセスっていう領域に適用していったっていうようなアプローチを取りました。
おだしょー 既にノウハウがある領域のものをCSに適用していくっていうところがあったんで、効果出るだろうみたいなことは思いつつ、実際ツール作って、エルミスの中での内製として適用してると効果出たよっていう、そんな感じなんですかね。
グロービングの開発
寺田 そうですね。やっぱりITILとかエルミスとか導入するときに、ITコンサルみたいなことをお客さんに対しても実施したりするんですけど、その中でITILの手法を用いてお客様のKPIとかKGIとかCSFって呼ばれるようなものを設定したりだとか、またシステム監査の観点とかからISOだとかCOVIDだとか、そういうような考え方の部分を用いて実施するんですけど、
そういったところの知識を持ち寄って、カスタマーサクセスっていう業務の中でも共通して使えるものは全然あるので、それを適用していったというようなところですね。
寺田 先ほどカスタマーマーケティングのほう、多分要所になりますかね。
寺田 いや、日本語でちょっと待ってください。サブスクリプションマーケティングっていう、その本がちょうど初点で。
寺田 ピンときた何かがあった感じですか。
寺田 やっぱりSaaSだとか年更新のサブスクを提供していたので、キーワード的に興味があって、あとそのサブタイトルが多分引っかかったんですけど、物が売れない時代の顧客との関わり方だとか、帯にもちょっと書いてあるんですけど、販売から関係づくりとか、そういうようなキーワードに多分かかったっていうようなところだと思います。
寺田 なるほど。やっぱりその顧客接点みたいなところとかっていうのも、小野江さん的にも気になっているところで、かつサービス事業っていうところで、本の内容が響いたっていうところだと思うんですけど、ちょっとその顧客理解っていう話の部分で、グローイングの事業とか、エルミスの今の内製化ツールの話とかを踏まえて伺っていきたいんですけど、基本、解約率が高いってことは、やっぱりニーズとしてお客さんから何かしら課題があったりとか、
問題が起きてるから、解約が発生してると思うんですね。で、iTunesみたいに運用ガイドラインで基本的に解決できるだろうみたいな自信はありつつも、でも一方で小野江さん、実際の顧客に解約理由とかをかなり丁寧に聞いて回ったみたいな話も伺ったことがあるんで、その運用ガイドラインとしてのノウハウとか知見はありつつも、実際お客さんが悩んでいるところとかの把握とか理解ってむちゃむちゃ大事だと思うんですけど、
この辺のニーズパークとかお客さんの今の理解みたいなところってどう向き合っていった感じですかね。
おだしょー カスタマーサクセスの活動をじゃあやるぞってなったときに、PDC回すためにはKPIが必要になります。だったり、仮説みたいなところが必要になってきたりするところがありまして、解約率が高まってるっていうところなんで、KPIとしては解約率を下げますよっていうところが一番大きなところとして活動開始するんですけど、
なんで解約が高まるんだろうっていうところの情報に関しては、当時解約したときの理由っていうのが各担当営業の頭の中にあったりだとか、解約倫理っていうものが弊社にもありまして、その中にちょっと書いてあったりしたりもするんですけど、一言だけやっぱり辞めるお客さんに対して時間かける営業もあんまりいないので、やっぱり深いところが全然わからないんですね。
金額としての年々解約金額が増えてしまっているのが分かるんですけど、定性的なデータとしてお客さんにどういうことを感じて辞めたのかとか、お客さん側の都合で辞めたのか、こちら側の頃で何とかできたのかっていうところも全くわからない状態だったので、そこを理解しないことには活動の方針が落とし込めないなっていうふうに感じまして、
そこで解約理由、解約理由じゃないですね、今の活用状況っていうのを可視化していく必要があるなというところでお客様へのヒアリングを実施したと。
そもそも防ぎようのないお客さんが避けられない都合の場合もあれば、自社努力で何とかできたものもあったと思うんですけど、内製化ツールってその意味だと自分たちで何とかできたっていうところの内容で、この辺が手薄だったとか、こういう活動をするとお客さんの解約を防げたみたいなものが見えてきて、IT でみたいな実験もそれと合わせて、だからこういう機能をツールに盛り込んで提供すれば解約率下げれるよねみたいな感じで、
なんか方針が見えてきて、自社でも結構いろいろできたことあるんじゃないかなっていうところの課題に対して当てていったって感じで効果を生んだのかなっていうふうに、ちょっとこれまでの話聞いてると感じるんですけど、そんな認識だってますかね。
寺田 内製化ツールっていうのは、グローイングのプロタイプになりますけど、どちらかというと、お客さま自体に何かをするっていうよりかは、自分たちの活動を管理するためのツールになってまして、どういうお客さまがいて、契約金額がいくらで、そもそもどういう理由で導入したのかだとか、現状の活用状況だとか、これからどういうことをやっていきたいのかだとか、じゃあいつ活動したみたいなとか、そういうのを整理できるようなツールとして開発してますと。
ここら辺はプロセスマネジメントの考え方になるんですけど、ISOとかでも言われてますけど、いい結果を生むためには、その背景にはいいプロセスがあるっていうようなところがあったりだとか、あとはPDCAの考えを継承した人の言葉でもありますけども、管理できないものは改善できないというような言葉があって、
管理をするためには数値化なり可視化する必要があって、可視化してその状態が現在どうで、2Bとしてどこまでやりたいのかっていうところを設定して、それをPDCAとして回していくことで、結果としていい状態に持っていけるよっていうようなところがありましたので、それを管理するためのツールとして内製ツール、要するにグロービングを作っていると。
廣瀬 ありがとうございます。内製化ツールがグロービングのプロットだとしたら、実際そのプロセスとかアクションも変えていかないと開発率下がっていかないと思うんですけど、それをもとにエルミスの中のマネジメントというか、セールスとかマーケティングとか開発のあり方みたいなものを変えていって効果を出されたっていう、そんな感じなんですか。
寺田 そうですね。お客さまの契約情報の登録可視化するっていうところと、問い合わせ、ヘルプデスクが弊社にもありますけど、そこからの問い合わせが、何月どこの会社から何件来ててとか、あとはいろいろな活動をしていく中での気づきだとか、お客さまからの声みたいなのを開発への要望というところでチケットとして登録して、で、それを実際にプログラムを作っていくということになっています。
寺田 はい。
寺田 それを週1の個種ミーティングっていうのがあるんですけど、その中で開発とコミュニケーションしながら、対応方法だとか開発計画へ反映してもらうだとか、そういうようなことをやったりしながら、全方位的にプロセスをまわしていくみたいなことをやってました。
お客さんの声をちゃんと吸い上げ れるための仕組みづくりっていう
ところが大事で ヒアリングして いったと思うんですけど 一方で
多分 ヒアリング自体の進め方とか やり方の工夫とかが必要なんじゃない
かなというふうに思うんですけど この辺りって 既存のようは 使ってる
お客様のヒアリング
お客さんとあと 解約してしまった お客さん ヒアリングの進め方とか
って 具体的にはどんなふうに進め られていったんですか
おだしょー 進め方としては 例えば 契約の更新のタイミング
だったり 基本的にはうちはアカウント セールス 提供してるサービスが
何十個もあって お客さん対の営業 が張り付いてたりするんです
営業と一緒にお客さん先に訪問 するみたいな活動をして 多面的
にいろいろ状況 ヒアリングする 中の一つとしてエルミスの活用
状況みたいなのを聞くみたいな ことをやってましたと あとは聞く
ときにはお客さんの組織の状況 だとか 例えば今年度だったり来年度
の方針みたいなところだとか 組織 体制の変更とか そういうのに対して
あるかとかいうところから お客 さんの課題から入って それの
我々が提供してるサービスの中で 何かできるようなこと こういう
機能あるんですよとか 今 使ってる 機能の中で こういうふうに回収
加えると 今おっしゃられたような ことをやるのに すごい便利になる
と思いますよ みたいなことをアドバイス したりして 回るっていうような
ことをやってましたね
廣瀬 今の話聞いてるとき 丁寧 かつ泥臭いことを地道に積み上げて
やってるっていうようなことなの かなと思ったんですけど 結構
顧客理解の重要性
大変だったじゃないですか これ 回るの
吉田 そうですね 当時はWebミーティング とかそういうのはないので
廣瀬 じゃあ 全部 基本的には お客さん先に行って 訪問して
伺うみたいな そんな感じだったん ですか
吉田 そうですね 大阪とかまで 行ったりとかして 聞いたりとか
全国回りました 基本的には うちの サポートの上のほうの方々って
昔からITのサービス提供してて Mainframeっていうすごく大きな汎用
機器って言われてる 大きなコンピュータ 輪行とかで使われてるようなもので
サービスとかを パッケージソフト 提供したりしたんですけど その
サポートの中で ずっとその時代 から言われてたのは お客さん
先に行けと お客さんと話さない と分かんないし 社内でウニウニ
考えてても 結局 お客さん聞いた ほうが全然早いから お客さんと
会話したほうがいいよっていう ような考え方がありまして なので
私もそういう文化の中で育っている もんですから まずはお客さん先
に行くかっていうような感じの 活動をやってたっていうところ
が
山本 でも 結果として それ むちゃ むちゃ大事かつ重要な活動だった
と思うんですけど 振り返ってみる と どうでしょうか
寺田 そうですね 今 ちょっとこういう 時代なんで 直接行くっていうの
難しかったりしてますけど 直接 行くと お客さまの肌感みたいな
感じれるので 文字でどうこうっていう 話だけでは分からない温度感っていう
ところ お客さんのその症状の細かい ピクって動く 眉毛の状況だったり
顔の険しさだったり にこやかに こういったりだとか そういう
ようなところから得られる情報 っていうのは 結構 私は重要だ
と思っていて そこから お客さま の活用状況だとか キーマン 誰
なのかとか そういうのを洗い出す っていうようなことができたかな
と
山本 なるほど やっぱ その辺の 反応みたいなのをダイレクトに
感じつつ 仕組み化整えていって 効果出てきたっていうところが
大きいのかなと思うんで ヒアリング のところの活動もそうですし グロービング
のプロトタイプのツールとしての 成果っていうのも 大きかったんだろう
なっていうところが これまでの 話から分かってきたんですけど
でも グロービングって まだその ときは全身プロトで エルミス
の中の内製ツールっていう位置づけ だったのを グロービングってサービス
立ち上げてやろうみたいなふう になったっていうのは どっかで
やっぱ決断があったと思うんですけど この辺りの背景とか決めて
っていうのは どの辺にあったんですか
エルミスの事業を10年ぐらいやって きた中で 事業としての次の柱
が欲しいなというところがまず ありました 何作ろうかなみたいな
ところと考えてたっていう部分 もあって そういう事業的な背景
の部分からやろうかなって思った のが一つと あとは ちょうどそう
いったタイミングで 弊社内でも 社内ベンチャーを推進する 支援
するプログラムとして Penguin Challenge っていうのがありまして そうい
った仕組みで 社内でプレゼンして POC経て 合格したら事業化できる
っていうものなんですけど そうい った仕組みもちょうど始まって
新規事業の立ち上げ
いたようなタイミングだったので その仕組み使って 新規事業作ろう
かなというように思って 活動 しましたと もともとはエルミス
の事業部内でやろうかなって思 ったんですけど いろいろな社内
的ないろんな事情がありまして グロイングをスキンオフして 単独
の事業でやるような形になって 現在に至るというようなところ
です
ちょうどそういった新規事業を 社内で起こすみたいなプログラム
もあったんで そこを活用していこう っていうところが タイミング的に
よかったと思うんですけど これって その中で内生化ツール作りながら
お客さんヒアリングしてるっていう 先ほど伺った活動のときから 既に
Penguin Challengeにエントリーして 活動されてた感じなんですかね
それとも ある程度成果出てから ちょうどPenguin Challengeっていう
のが始まったんで エントリーして もう既に効果が実証された状態
で もうほぼほぼ事業化できるところ にとどまってるんで やらせてください
って言って進めた感じなんですけど どんな感じだったんですか その
辺り
そうですね ある程度成果は出て きてるタイミングで実施しました
なるほど
なので これは絶対に世の中にとって 必要なものになるだろうっていう
確信はあったので それでもっと エントリーしました
じゃあ 尾上さん的にもいけると思 って 出していけたっていう感じ
の感覚に近いんですか
そうですね 仮にそこのPenguin Challenge 内でNGって言われたら 言われない
と思ってやってましたけど 言われたら 経営陣 切ないなみたいな感じで
自分のところで勝手にやろうって 思ってたような感じです
なるほど NGでもやってやるぞと思 ったんですね
そうですね その後は こっちの部門 内の予算の中で どうにかしてやる
だけかな
すごい 熱意を持ってる段階まで 事業がというか アイデアが育って
きてて ちょうどそれを形にする っていうタイミングと織り重な
ったので 今 グロービングっていう 事業になってるけれども カスタマー
サクセス自体の取り組みっていう のは 尾上さんの中に強い気持ち
があって 推し進めた結果 それが 事業化したっていうところなんだ
なっていうところまでが お話として はうかがってきて 見えてきたところ
ですね
そうですね
ありがとうございます
あとは社内のそういうプログラム を使ったのは 社内で見方を作る
っていうところも大事だと思って いて 会社として新規事業を増や
したいよっていうような思惑 そういう思いの部分があるっていう
ところと ちゃんと連動して動く っていうところの部分をやること
によって 自分たちの新規事業に対して の社内のコンセンサス取って 応援
してもらえるっていうような状況 を作ることが大事だなと思って
いて そういうのを使ったっていう 経緯もあります
その辺の応援大事だなって 結構 気づきづらいというか 俺 やりたいんだ
みたいなふうに気持ちが強いと 巻き込み構造っていうよりは対立
構造になっちゃうこともありがちな 気もするんですけど 尾上さん 結構
応援してもらうっていうこと大事 って気づいてたじゃないですか
そこって これまでの経験とかから 気づきとかあったんですか
こういうふうに周りを巻き込む のが大事だなって思うところの
部分としては プラネテスって漫画 があるんですけど その中のセリフ
で結構響いたのがあって ちょっと 正確には覚えてないんですけど
ロケットエンジンを作った人の 話で あいつは頭がいいみたいな
話を登場人物がしていて それ 何でかっていうと 自分個人のロケット
を作りたいっていう欲望を 人類 全体の欲望にすり替えたみたいな
話があって 個人だけの思いじゃなくて それが周りの人を巻き込んでやる
っていうことで すり替えるって 言うと言い方おかしいですけど
ちゃんとみんなの思いと自分の 思いをすり合わせて 活動進めて
いくっていうのが やっぱり大事 なんだなって その話自体はグー
アみたいなところで書かれてます けど 実際 そういう話があった
っていうわけじゃなくて 漫画の中の エピソード
おだしょー いや でも 漫画を学び にしてるってことは すごいなって
思いますけど あれですよね スペース デブリーか あの辺を掃除する
人の話ですよね プラネテスって そうですそうです そんなところ
から 漫画からだったんだ これは ちょっと驚きですけど ありがとうございます
じゃあ ここまでで 尾上さんが なぜ グロービング事業を立ち上げる
に至ったかっていう流れは終え たかなと思うので 次回 このグロービング
立ち上げて 今に至るところの 活動まで この辺りからカスタマー
サクセスの内容をもうちょっと 深く伺ってきたいと思ってます
じゃあ 次回も引き続き よろしくお願いいたします
よろしくお願いします
よろしくお願いします
