![[Biz]セールスマーケ組織構築のポイント](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo400/11440739/11440739-1608358969604-407b94a10ff77.jpg)
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BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話、コロンバスプロジェクトの大方です。
どうでもいい話をします。
ちょっと最近話しているどうでもいい話が、自分の体験を踏まえたマーケティングの売り手側からの視点の考察みたいなことを、
コーヒーとか、後払いですとか、最近ちょっと話していますが、
このチェンジするということが一つ、態度変容だったり視点の変化というのが、私の中でどのように生まれているかというのを言葉にしてブツブツ言っているんですけど、
もう一つ、状況に応じた変革というのがあるなと思って話します。
状況に応じた変革というのは、やはり平常時ですね、普段何もないときに変革というのは起こりにくい、起こす必要があまりないと思うんですけども、
例えばコロナで世の中は変わりましたが、あれこそ社会変動で、社会変革のコロナという状況に応じた変革を社会的な動きとして行っているというふうにも見て取れるかなと思うんですけど、
日常的に私なんかで起きていることっていうのは、営業マーケティングとかはよく起きると思うんですけど、数字がいかないみたいな、数字がいかないことに対して早急に対応し、計画を立て、分析して計画を立てて実行していくという行動を取ったりすると思うんですが、
これがまさに状況に応じた変革だよなと。平常時とか順調なときっていうのはやっぱり変革が起こりにくいけど、急成長しようとか目標から見立つだとかっていうようなことも大事ですよねと。
で、これ実際個人でも仕事でもそうなんだと思うんですけど、やっぱりその目標が本当に自分ごとになってないと、別に会社で言われてるだけの話。ぶっちゃけだけ。世の中が何か変わるわけではない。変わるんですけど、変わるわけではないと。そんな感覚だとやっぱり変革起きないなと思ってですね。
そこの状況をどれだけ自分ごととして考えられるかってことが成長の過程だなというふうに思いました。で、かつピンチはチャンスっていう、ピンチは成長のチャンスだなって改めて思いました。
はい、以上です。私も今そんな感じですね。今までできてなかったことができるようになってきてるのが今あるんですけど、ちょっとそこがピンチが少し訪れて、その後その状況に対応しようとして自分の中で変化が起きてるなというふうに思ってまして。
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ピンチはチャンスです。皆さんピンチだったらなんとか打破をすればですね、未来は開けますんで頑張っていきましょう。はい、では本題いきますね。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談はコロンバスプロジェクトの尾形です。今週月曜日からですね、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの話から、ポジショニングという考えをセールスでどう生かす。
マーケットでどう生かす。かつマーケットはセールスにリード創出していくみたいな役割があるので、どのようにB2Bのマーケティングの中でですね、よりニーズの分解度が高く、より適切なお客様を獲得していくのかと。
そういったことをちょっとお話ししてきました。実際、まず結論から言いますと、今回のお話はセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの話だったんですけれども、そのSTPの考え、ポジションを定めましょうというお話もあれば、
実際ですね、じゃあカスタマージャーニングを描くとか、ペルソナを描くとかっていうことの重要性ってすごく話されてるわけですよね。STP自体をしっかりセールスの方も理解していくっていうことも大事なわけですね。
これらのことって実は同じ話に帰結するんですけども、それはですね、なぜ大事かというと、それが今日の話、セールスマーケット組織構築のポイントなんですが、今言ったSTPの理解、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングも理解し、顧客視点に立ってペルソナを描く、カスタマージャーニングを描く。
それをセールスもマーケティングも、やっぱり理解をしていくっていうことが非常に大事なんですよね。その裏にあるのは、やはり自分たちが考える価値っていうのは何なのか。お客様が感じ取る価値っていうのは何なのか。
マーケット視点だったり、その個社の視点であったり、それらをやはり自分たちでまず戦略的に定めるっていうことなんですよね。今回のお話のきっかけになったターゲットが定まらないというお話、ターゲティングができていないみたいなお話に関しては現場の声なんですけども、現場の方でそういうふうに感じるのであれば決めるっていうことなんですよね。
今は組織が同じ共通の認識を持てることが大事だという話はしたんですが、現場で決めてよいこともあるし、営業担当1人の個人の中で私はこういうストーリーを持ってメッセージを組み立てているっていうものがあるポジション、自分たちの強みっていうのはここなんだっていうことをしっかり自分の言葉で話ができる。
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会社として持てていない、ぶれているのであれば自分としてしっかり持つというようなことをしてもよいんですよねということですね。
ただ共通して本来やるべきことはやはり組織で認識を持つことのほうがやはり大事だなと思いますけど、セールス担当は会社として組織としてSTP定めたりする部分っていうのはやはり分解度が広いんですよね。市場との対話みたいな形になってくるんでですね。
会社としてのメッセージも近くなったり、やはりどうしてもマーケティング、経営はマーケティングのほうが近い、セールスとマーケティングであればマーケティングのほうが近いので、やはり市場というものを見せないといけないっていうことで、STPのマーケティング視点のような分解度が広い市場との対話みたいな形になってくるので広いわけですが、セールスはもう一段階お客様と子社との対話になってくるので、
もう一台落とし込んだところでどのように自分たちのポジションをお伝えして、お客様にそのポジションっていうものをバリューポジションとかにも通じてきますけども、他社との違いというのをどのようにメッセージングしていくのかっていうことが大事になってきますねと。
発端にあった担当者さんがターゲット、ターゲティングができていないっていうような話っていうのは、実際のところですね、話聞いていくと会社が決めてくれてないみたいな話になってくるんですよね。
でも、もしくは例えばマーケティングもセールスのほうが受注率が高いリードだけくれみたいなことをリクエストしてきたりすると。
それがそんなことできるわけないじゃないかっていうマーケティングの意見があったり、セールスのほうからするとマーケティングはいいリードを支給してくれないですとか、そんなことを言うんですけど、お互いの状況があってですね、できないことをリクエストしてることも結構あったりするんですよね。
そういったことを多席にしてもしょうがないよねっていうのがあって、そこの多席にするんではなくて、自分ごととしてセールスとマーケティングで一緒になってやらないといけないんだと。
部署が分かれてるからお互いの考えが全然違う考えを持ってるではなくて、やはりセールスとマーケティングで共通認識を持つっていうことが大事で、なのでそのためのSTPだったり、そのための顧客視点だったり、そのためのペルソナカスタマージャーニングだったりするわけですね。
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やはり相手にリクエストしてもやりきれないこともあるわけなので、実行してできてない、例えば名分化できてないのであれば、名分化されてないのであれば、自分たちでできる範囲でやらないといけないんだったら名分化していこうよということだったりすると思いますし。
だから最終的には組織で持つっていうことが大事なんですけども、それができないのであれば現場で実行するっていうことをやっていくべきだし、やっていっていいんじゃないかなということをすごく思ったりします。
ちょっとここから派生しますけども、セールスとマーケティングの組織っていうのは、やはりベンチャー機質が必要だなっていうのは非常に思いますね。
やはりセールスとマーケティングの領域テクノロジーの話もあって、どんどんどんどん変化していってると思うんですね。
アドテクノロジー含めてマーケティング領域は特に動きが早いと思いますと。
その中でルール化されてないから、マーケティングが決めてくれないから、経営が決めてくれないからできないとかって言っていたら、どんどんどんどん遅れていってしまうんですね。
じゃあルール化できてない、もしくは定まってないのであれば、一歩でも前に進めっていうのがやっぱりベンチャーかなと思いますし、
ベンチャーというかスタートアップなのかわからないですけども、それで行動してやってったほうが早くて成長できるし、
なんなら一番の財産はたくさん失敗ができるんですよね。
そうであるべきで、たくさんの失敗があって成功すればいいわけなので、セールスとマーケティングっていうのはできないことが山積みであれば、それが成長の厳選なので、
知識を持って自分で決める、自分たちでチームで決める、この行動をとにかくPDCAを回していく。
そしたら成果がかなりの確率で出てくるのがセールスとマーケティングの領域だと逆に言うと思うので、
その行動をしていくっていうのがやはりポイントになっていくのかなと。
なので今日のテーマとして今お話ししているのはセールスとマーケティングの組織構築のポイントということなんですけど、
ちょっとまとめますと、まず共通の認識を取ることが大前提、理想的な状況としてはありますので、そこを目指すべきでありますと。
ただその共通認識を持つということに関しては、できていない会社さんも多いですと。
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それであれば、例えばもうカスタマージャーニ、ペルソナだったとしても、チームで組んでやっていくでOKだと思いますし、
STPを定めるもチームでも子でもやっていけていいことだと思いますし、それがNOっていう会社さんもあるかもしれないですけど、
承認が必要かっていったら必要じゃないレベルじゃないかなと思ったりしますけど、行動レベルですね。
なんで大事ですと。それで良いですと。行動すべきですと。ベンチャーであれと、セールスとマーケティング領域はですね。
その結果によって成功がつかみ取れるというようなことかなと。
そういった文化を作っていく必要がこのセールスとマーケティングの組織においてはあるかなと。
大手産でこのマーケティングとかセールスが時代になかなか合わせていけないっていうのは、そのような文化がですね。
やっぱり大企業とベンチャーってやっぱり違うと思いますし、そのあたりがなかなか変換できないのかなと。
変換できる会社さんはやはりセールスとマーケティングの組織の上の方に、そのような高速回転だったりPDCA回して行動優先のベンチャー機質な考えを持つ人をやはり配置するっていうのが大事なのかなというふうに感じております。
今日はちょっと組織論みたいな話になっちゃいましたね。
ビジネスのテーマでということも共通のこのポッドキャストのお話なので、ちょっと参考にしてもらえたらと思います。
現場の方はとにかく実行してお客様の方向いてやりましょうと。
組織を見てる人はやはり共通で、セールスとマーケティングで喧嘩するのではなく、経営とも喧嘩するのではなく、共通認識をいかにして取れるかっていうことを進めていくことが大事かなと思います。
経営の方がなかなか言ってくれないなら言ってくれないで、現場でガンガン進めちゃったらいいんじゃないっていうのがすいません、私の考えですが。
こんな考えだから組織に所属してないのかもしれないんですけども、そうあって良いのがセールスとマーケティングの領域なんではないかなというふうに思っております。
今日は以上です。
B2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは。
