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さて、この時間は日替わりコメンテーターによる解説で、日々のニュースを掘り下げるブラッシュアップ。
水曜日は日経BP、日経エネルギーNext編集長、山根小雪さんです。
山根さん、おはようございます。
おはようございます。
おはようございます。
さて、今日はどのニュースかっていうと、やっぱり日産ですね。
そうですよ、今日はやっぱり日産ですよ。もう私の頭の中、今日も日産でいっぱい。
もう最高ね。なんか去年の年末から何度車業界に頭いっぱいにさせられたかという感じですが。
昨日ですね、日産決算の発表があって、そこでD日産という再建計画が出てきたんですよね。
福岡ではやっぱり先週、北九州市に新設するといった電池装置のね、電池工場の中止の話があって、
今思えばね、あれがね、のろしでしたよね、広報ののろし。
そうですね。
はい、それからまあ昨日はね、日経新聞がスクープっていう感じで先に2万人のリストラの話なんかが出てきて、
で、昨日の夕方に決算の発表の会見の席上で、再建しますと頑張りますという話がありましたと。
ざっくり言うと、なんか新しい新社長の岩井スピノーサさんがいろいろ話をされて、
今までの日産のそのやろうとしてきたことだったり言ってきたことは、
なんだそんなグズグズしたやり方で、そんなんでどうにもなるもんじゃないだろうみたいな感じだったのが、
1夜明けて昨日の発表を受けて、かなり好意的になんとなく受け止められているような印象もあります。
はい、というわけでちょっと過去の経緯をですね、改めて振り返りながら、
昨日発表したものは一体何だったのかというのをお話ししていきたいなというふうに思います。
で、じゃあまあ日産のその軽不信が明るみに出てくるのはやっぱり去年の夏ぐらいからなんですよね。
なんせ車が売れないと。主力の北米でも売れないから販売奨励金つけて売ると。
その前はコロナがあったので、車基本足りなかったからなんとなく売れちゃってたのが、
コロナが開けてきて供給が元に戻ってきたら、とにかく売れないのが軽みに出てきてました。
中国も中国メーカーに押されて不信で、工場の生産能力が余ってコストが加算で、
大赤字だよねというのが去年の11月の決算の時ですね。
大赤字って言っても300億くらいだったんですよ。
でも営業利益が前年同期より9割減ってるっていうので、うわーってなったんですよね。
で、その後に12月に本田との経営統合の話が出てきました。
本田は日産にちゃんと自力で再建してくださいよと。
あなたたちの再建まで僕らは面倒見れませんよって言ったんですけど、
日産は大したプランを出せなかったと。
全然出せませんでしたよね。
本田は当時13万人いる従業員のうち3分の1の4万人くらい削減しないとダメなんじゃないのっていう数字を日産に突きつけていたなんてことも言われてるわけですけども、
結局決められなかった。
そしてわずか2ヶ月で破綻ですよね。
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もう何やってんのって雰囲気だったじゃないですか。
もうやっちゃえじゃなくて、やっちゃえ日産じゃなくて決めらんねえ日産みたいな感じだったわけですよ。
当時の内田社長は決められない経営者なんじゃないかということも言われましたし、
やっぱりすごく歴史のある、トヨタよりも古くに設立された自動車メーカーということもあって、
非常にプライドが高くて、それが邪魔になったんじゃないかなんていうことも言われたわけです。
破綻になったときに出てきた2024年度決算の業績見通し800億円の赤字だった。
この800億円の赤字を見て、アナリストたちが何を言ったかというと、
いやいやそんなもんじゃないでしょうと。
本来赤字はもっともっと出てきて、海を出さなければ立て直しなんかできないでしょっていう反応だったんですよ。
これ2月ですね。
あーやっぱ何にも出てこないねと。
ホンダとの話もダメ。
抜本的なリストラの作も出ない。
構造改革のための原損とか赤字も出てこない。
あーあーと思っていたら、3月に社長が交代します。
でも当時は従業員の一部から信任が得られないというようなことを言って、
社内はいろんな意見があるんだなということがちょっと分かった。
ここで岩井スピノーサさんが社長になることが決まりました。
でも4月になっても日産の幹部にいろんな新聞とかを見てると、
国内の生産工場を守るって言ってるんですよ。
国内は正規だという感じだったんですよね。
あとまた守ってたわけです。
国内潰したほうがいいとは思わないけれど、
やっぱり本格的に腰を据えて会社を立て直していくという姿勢が見えないな、これは。
どんどんグズグズになっていってしまうんじゃないか。
その頃にやっぱり本廃、台湾の本廃が接触しているみたいな話があって、
電気メーカーが買収されていって、
日本にメーカーがなくなっていくみたいなことになっちゃうのかしらなんて思っていました。
そしたらいろんな話が出てくるわけですね。
まず2月24日に2024年決算の業績ミス投資を800億円から最大7500億円に引き上げました。
大きくしたんですよね。
これは構造改革やる気になったのかなと。
構造改革ってやろうとすると利益の出てない工場の価値を見直したり、
工場自体を潰したりしていくのにすごくお金がかかるので、
こうやって赤字が出てくるんですよね。
赤字が大きく出てくるということは、構造改革をやって海を出すということの証なので、
7500億円って数字を見て、少しやる気になったんじゃないの?という感じだったので、
翌日株価は下がらなかったんですよね。
昨日出てきたプランでは、全従業員の15%に当たる2万人のリストラと、
国内外7工場の閉鎖というのを盛り込んだD-MISSさんというプランが出てきました。
初めて国内も対象にするということで、
これは本格的にやるんだなということを感じるような中身だったなと思います。
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社長自身も痛みを伴う決断だけれどもやるということを言ってました。
今日、日経新聞の記事も書いていたんですけれども、
私、これを昨日見たときに、カルロス・ゴーンの時みたいだなと思ったんですよ。
思いましたね。
思いました。
あの時、リバイバルプランという名前だったんですよね。
数字を並べると、1999年にカルロス・ゴーンがやったリバイバルプランは、
まず工場の原損を出して、工場を5つ閉めて、2万人をリストラして、Zを復活させるってやつだったんですよ。
今回も原損を出して、7工場を閉めて、2万人リストラして、新型スカイラインなんですよ。
踏襲してますね。
4つぴったり同じ。
それから当時、リバイバルプランというのは、
社内を横断するクロスファンクショナルチームを作ったのが成功体験と語られているんですよね。
縦割りだった組織を横串を刺すようなチームを作って、そのチームは若手に任せる。
いろんな改革案を出させて、どんどん実行に移してスピーディーにやっていくという方法だったんですけれども、
今回、エスピノーサ社長もクロスファンクショナルチームに近いような社内横断チームを作って、社内の精鋭から改革案を募っているということなんですよ。
なので、かつての成功した再建プランを踏襲しながら、もちろん同じようにはできないと思うんですよね。
99年にやった時は、日産にはたくさんの税肉がついている状態で絞り込んだので、ものすごいV字改革になったわけですけれども、
一旦絞った後の状況で、そこからついた税肉を落としていくということになるので、
カルロス・ボーンさんの時のようなドラスティックな成果が出るかどうかはわからないけれども、
少なくとも、ゴーンのリバイバルプランを相当意識したエスピノーサのリ日産プランというのは、
投資家や従業員やお客さんに対して、やりますよというメッセージを打ち出すための立て付けだったんじゃないのかなというふうに思います。
やっぱり、前社長が決められないじゃないかとか、
よく日産の役員がデラボにいて、役員会に55人いたんですから、
という話があったじゃないですか、決められないという。
ここはもう手が入っています。
というのも、エスピノーサ社長を決めたのは取締役会なんですよ。
この委員会設置会社と呼ばれるタイプの取締役会を持っているんですね、日産は。
委員会設置会社というのは、経営を実際にやる人と経営をチェックする人という機能を2つ取締役会の中で分ける。
ああ、監査側と。
そうです、監査側。
指名委員会という委員会があって、そこが経営者を決めていく。
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そこには日産の経営をやっている人たちはちょっとしか入ってないんですよ。
ほとんどが社外の人たちです。
なるほど。
そうなんです。
報酬とかもそうで、それは決めるのはほとんど社外取締役の人たち。
社外取締役の人が最終的に誰にするか。
報酬がこの人は適正かというのをやっていく。
実際の執行役というのが別途いるという形の経営のガバナンスの体制になっているんですよね。
だから本来はこんなぐちゃぐちゃになる前に、社外取締役10人いるんですけども、日産の人は2人だけですね、12人の取締役会のうち。
社外取りがちゃんと機能していればここまでなんなかったんじゃないの、責任重いんじゃないのと言われていたんですが、
新しい社長を決め、そして55人もいた執行役員たち、これは普通にやる人たちですよ、日産の経営をやる人たちを12人まで絞るということを決めたというのは、
やっと委員会設置会社としての取締役会が機能したのかなというような気もします。
自動車メーカーの経営を見るときのすごく大事なポイントっていうのは、2つあって、とにかく自動車メーカーなんで売れる車を作る。
これはもう第一優先です。車売れなかったらダメなんで。日産はここダメなんです。売れない車、残念ながら。
それから売れる車にピッタリな生産能力を持っておくということなんですよ。
車がたくさん売れるならたくさん、車が売れないなら売れないなりの生産能力を持つ。
そうじゃないと、やっぱり工場だったり生産能力っていうのはすごくお金がかかるので、車が売れる台数よりも生産のキャパが大きすぎるとコストがすごくかかってしまうんですよ。
ここをやっぱり合わせていくっていうのはとても大事で、工場の稼働率っていうのはやっぱり8割ぐらいないと、それだけでも赤字になってしまう。
その域分けは8割ぐらいって言われてる。でも日産50%台なんですよ。
低いっすね。
低い。
8割はないといけないんでしたっけ?
8割なきゃダメ。でも57%とかなんですよ。めっちゃ低いんですよ。
だから57%しか工場動いてないのは8割にするだけ、車をめちゃくちゃ売れるヒット車を連発してキャパに合わせるか、このキャパが大きすぎるから売れてる台数に合わせるかしないといけない。
売れる車ないとどうせ将来自利品になっちゃうから、これは頑張るしかないんですよ。
でも一気に57%しかない稼働率を8割に上げるほど売れる車がバババババーンって出せるかって言ったらそんな簡単じゃないじゃないですか。
難しいですね。
だからやっぱり一定の生産能力を絞っていって、いいところの塩梅にしていこうっていうことが大事。
ざっくり言うと日産500万台分車を生産する能力を持っています。
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稼働率57%、約6割だとすると300万台の車を売っている。200万台足りないわけですよね。
今回100万台減らすっていうことになったんですよ、7工場で100万台。
残り100万台は車頑張って売って増やす。そうするとぴったり合ってきますよね。
そういうプランで、これはやっぱり自動車会社の経営を考えるとき、基本の機能、一番大事なところをついにちゃんと日産は着手したということなのかなと思います。
ただ工場閉鎖2027年度だったりとかするんですよね。
スピード感という意味で、まだまだ厳しい状況が続くのでちょっと遅すぎるんじゃないのみたいな話はあるものの、
一つ大きな進展だったのかなというふうに見てもいいように思います。
まあまあこの先ですけどね。
ということで今日はこの日産の再建計画について解説してもらいました。
山根さんありがとうございました。
ありがとうございました。
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