オープニングとテーマ紹介
はい、始まりました。
始まりました。
つくりかけのラヂオ第…
110回
10回でございます。
かなこです。
しょうへいです。どうも、よろしくお願いします。
さてさて、すいません、間が空いてますね。
だいぶ空いたよね。いつ以来なんだろう。
ホームでない程度にもう忘れてた。
がしかし、そんなこんなで戻ってまいりました。
おはようございます。
おはようございます。
ちょっとね、かなこさんの学びも過強ということで、
かなこがインプットしたものをちょっと聞き込みたいなと思って、
お呼び立てした感じなんですが。
かしこまりました。
まず、テーマから聞こうか。
テーマから、はい、どうぞ。
どうぞ。
シェアードリーダーシップ。
シェアードリーダーシップ?
そうですね、今日は。
で、なんぞや、なんだそれっていうとこから聞きたいですね。
従来のリーダーシップ像とシェアードリーダーシップの定義
はい、簡単に言うと、今までのリーダーシップ論みたいなところで語られてきたリーダーって、
みんながイメージするリーダーって、むしろ聞きたいですけど、ようへいさんに。
ようへいさんがリーダーって聞いたときに、
この人だよねって思いつく人ってどんな人ですか?
えー。
有名人とかだったらみんなにイメージが伝わりやすいと思う。
いやでも、ちょっとまあ、言い遣ってもいきなり言っちゃったけど、
俺のさ、イメージはだいぶまたかけ離れてるからあれだけど、
一般論で言うと、社長とか首相とか、
全面に立って発信して引っ張るとか、ある意味強制力を利かすとかね、
なんかそういう印象は強いよね。
ですよね。
なんかこう、みんなをまとめて引っ張っていってくれる人みたいな、そんなイメージですよね。
で、それがまあ今までのリーダーのイメージでしたと。
で、今はどちらかというと、もうなんか時代が時代で不確実なことばっかりあるじゃないですか。
今まではなんとなく予測できたことができないですよっていう世の中において、
じゃあ今までのリーダーでいいんだっけっていうのが学術的なクルチャーであり、
そうじゃないでしょうっていうのが今のところの回答なんですけど、
そうじゃないでしょうの論としてシェアドリーダーシップにしましょうという話になってます。
で、その名の通りなんですけど、リーダーを分けましょうっていう話なんですよね。
それもなんか権限で分けるとかじゃなくて、それぞれ個々に得意なものってあるじゃないですか。
それを必要なタイミングでその人が自分が疑問を問いかけたりだとか、
引っ張ってくっていうよりもチームが成し遂げたいことを実現させるために必要な要素をみんなで出し合いましょうみたいなイメージです。
なるほど。
伝わってるか。
必要な要素を出し合う。
必要な要素を出し合うか。
シェアードリーダーシップの実践例
例えば職務的に私と陽平さんが同じチームにいたとするじゃないですか。
で、チームリーダーね、あなた課長ねみたいなので、会社から言われてる役職は陽平さんが課長だったとするじゃないですか。
で、私がメンバー。
ってなると基本は陽平さんが引っ張っててねみたいな感じなんだけど、
場合によっては、例えばですけど、じゃあこのサービスを営業しに行きなさいって言ったら、
陽平さんと私どっちの方が営業得意ですかって言うと多分私の方が得意じゃないですか。
なぜなら経験値があるから。
ということで、じゃあそこにおいては私がリーダーシップ取りますねみたいな形で、
そこはなんかコンセンサス取る必要はないんですけど、
自ら手を挙げて、このプロジェクトの営業の進捗については、
加藤がやります。
久々すぎるとあれだね、ボロボロ喋ってるね。
そうですね、これについてはかな子がやりますと。
というところで手を挙げて、その部分については自分の得意な才能を発揮していくみたいな。
なるほど。
そんなイメージです。
シェアードリーダーシップに必要な要素
なんかいきなり方法論っぽくなっちゃうけどさ、
でもそのためには明確にゴールを認識合わせる必要があるってことだよね多分ね。
まさにそれですね。
そのシェアドリーダーシップを発揮するために何が必要なんだっけっていうのは、
うちを図示はできるようになってて、
口で言うのすごい難しいんですけど、
大前提一番下側に信頼っていうのがあって、
その上に左右のボックスみたいなのがあるんですけど、
左側が多様性を認めるフードだったりとか、
自己効力感ってなんかここのチームにいると楽しいなとか、
仕事頑張れるなみたいな気持ちだったりとか、
右側が目標を共有することだったりとか、
一つのことをいろんな視点から見れるように視点を変化できることみたいなのがあって、
初めてシェアドリーダーシップって発揮されるんですよねみたいな。
なるほど。
すごい納得感がある。
ある程度シェアドリーダーシップ発揮しましょうって言ったからできるっていう感じでもなくて、
それを発揮する手前で、そもそもチームメイトとの信頼感がないとダメだし、
個人としてそれをやってていいなみたいな、これはちょっと頑張れるなみたいなモチベーションがあったりだとか、
それをやることによって自分にとっていいことがあるなって思えることだったりとか、
そういう個人的なものも必要だし、
シェアドリーダーシップの場合によってのリーダーシップを取るポジションに行くためには、
自分の特技ってなんだっけとかっていうのがちゃんと分かってないといけないし、
みんなで同じ目標に向かわないと意味ないよねっていうのもそもそも論としてあるから、
そういうところが揃わないとやりましょうっていう土台もできてないみたいな感じですか。
そういうことですね。
シェアードリーダーシップの目指し方
結果的にうまくいってる状態がシェアドリーダーシップであったみたいな。
そっちのほうがちょっとしっぷりきたりするんだよな。
目指すっていうよりも、シェアドリーダーシップを目指しきるっていうより。
そうだと思います。
なんでうまくいったのっていう状況にハッシュタグつけたらシェアドリーダーシップだったみたいな。
そうそうそうそう。
多分うまくいってるうちは、これがシェアドリーダーシップですよねみたいなのを意識することもない。
ないよね、多分ね。
で、おそらく従来のやり方で、なんかこれうまくいかないなみたいな。
トップダウンでうまくいかないし、ボトムアップでもうまくいかないし、みたいなもやもやするじゃないですか。
その時に、じゃあ他にどういう方向性があるんだっけってなると、
そこでシェアドリーダーシップっていうのはあるよねっていう出方はすると思いますけど。
なるほどな。
組織規模とシェアードリーダーシップ
これさ、よく議論で出てくるんだけど、
5人10人で、1人のリーダーがいてメンバーがいてっていう状況だったらイメージしやすいんだけど、
これが高いっすぞ。
部長1人、課長3人、50人の組織だったりとかさ、事業部長がいて200人の組織だったりとかしてもさ、
それは可能なのだろうか。
全然可能なんじゃないですか。
人数は関係ないと思うけれども、
1人に頼り切るみたいなのがスタンスとしてうまくいかなくなっちゃうから、
そもそも部長が全部決めてくださいみたいな感じだとメンバーの人がうまくいかないですけど、
部長も部長で分かんないことありますよね。だから部長が分かんないことはみんなでやりましょうみたいな風になれるとうまくワークするんじゃないかなと思います。
なるほど。
ヒエラルキー型からシェアードリーダーシップへの変革
そこのさ、もともとのヒエラルキー型の組織からさ、このリーダーシップに変わるときにさ、変革期に何が必要だなとかある?
うちのチームってめちゃくちゃシェアドリーダーシップ型なんですけど、
それを考えたときに何が今までのヒエラルキー型のと違うかなって思ったら、
完全に違うのって多様性を認める気があるかないかだけだと思ってて、そこに結構尽きるなと思ってて、
要は目標はみんなで持ってますよねっていうのは会社として結構当たり前じゃないですか。
そこを目指しましょうってなったときに、今までだとリーダー絶対違う方向いってんなって思ってても、
リーダーがやるぞって言ったら、違うって思うけどやるかみたいな、みんなで違う方向に向かっていくと。
で、シェアドリーダーシップだと違いますよねっていう、まず発言権があるというか、
違うよねっていうことに対して、なんでそういうこと言うんだよお前みたいな空気は全くなく、
なんで違うと思ったんですかっていう深掘りをし、こうこうこういう理由でこの意見には反対です、
そうかそういう点もあるよねって一回立ち戻る、みんなで。
で、それをやったときにもうちょっとこう視点を変えて考えるんですよね。
今まではもうやる、やるのが前提で考えてたけど、じゃあやらないってなったときに何が失われるんだろうかとか、
やらなかったときに売られるものってなんだろう、時間だよねとか、なんかそういう観点で考えることができるから、
意見も自ずといっぱい出ますし、そこを認める基盤があるんだっていう、
心理的安全性にまた戻りますけど、そういうものがあるっていう、そんな違いな気がします。
なるほどな。
多様性の3つの分類：種類、距離、格差
多様性っていうのも学術的に言うと3つに分類されるんですよ。
それがすごい、私は今回自分のプレゼンテーションでそれを言うんですけど、
比べてて面白くて、1個は種類と距離と差別か。
で、日本人ってあんまり差別って、人種差別とか男女差別とかそういうのなんですけど、
あんまりなんか男女はあるけど人種的なあれがないから組織の中においては、あんまりここは気にしなくていいなって思う。
種類と距離の2つを考えればいいんだなみたいな、多様性っていうのを実現するために。
距離っていうのが何かっていうと、メンバーとリーダーの各リーダーですね、
シェアドリーダーシップのリーダーの間の関係地というか関係性。
種類っていうのは、さっき言ったいろんな能力がないとそもそもシェアできませんよねっていう話なので、
いろんな人がいますか、いろんなことができる人がいますかっていう話。
要はそこに集まっているチームの人が全員エンジニアでコーディングするにあたって、
スクリプトしか全員できませんってなった瞬間に終わるじゃないですか。
うん。
Javaもできるし、C++もできるし、他の言語もできますよみたいな人がいると、
じゃあこのプロジェクトはC++できる人やってくださいとかっていう話になる。
そんなイメージ。
なるほど。
距離、種類。種類一番わかりやすいよね。距離が近いほうがいいっていうことでもないのかな。どういうことなのか。
距離が、なんて言うんだろうな。
ちょっと待ってくださいね。英語で読んでるから、いつも。日本語に言語化するのが難しいんですけど。
要は距離って分断されているかされていないかがわかりやすいかな。
あー、なるほど。
同じチームの中でもサブチームみたいな、公式じゃない仲の良い。
あー、なるほど。
それができるのは当たり前なんだけど、それぞれが分断されてしまうと、
例えばですけど、営業のワーキンググループのチームはめちゃくちゃ仲が良くて、営業はガンガン進むのに、
営業から技術にこのアプリケーションをこういうふうに直してくださいって言った時に、
いや、営業のことなんて聞けられないしみたいな、俺たち技術だから、技術的な観点で言うとそんなのありえないしとかって言ってると、
うまくワークしないじゃないですか、チームとして。
そういう感じです。
で、その場合は、その分断線が営業、技術っていうカテゴリーの中でできちゃってるから、
そのカテゴリー一旦外して、チームとしては営業だろうが技術だろうが同じチームだよねっていう括りをもう一回再定義してあげなきゃいけないんですよ。
なるほど、なるほど。
っていう、そういう意味の距離でした。
なるほど、わかりやすい。
多様性とチームメンバーの流動性
だからあれだよね、なんか今聞いてて思ったのは、多様性って3つに分かれるって言うけども、
種類、距離、差別っていうのが平行に、
格差、格差、ごめんなさい、格差。
格差、距離、格差。
格差、距離、種類。
格差、距離、種類か。
なんか並列のキーワードっていうよりも、多くの種類を持ちつつも、距離、格差を発生させない状態とかそんな感じるかしっくりきたんだけど。
おそらくそうだと思います。
そんな感じするよね。
いやでも難しいけど、そういうことだよね。
そう、なんかプロジェクトとかだとすごい一番多分難しいのはさっきの距離の部分で分断されるグループっていうのが、
例えば、なんか最初からずっと同じチームだったらいいんですけど、
だいたいチームメンバーって途中で入ったりとか出たりするじゃないですか。
そうなった時に、じゃあ新しいメンバーのケアってできてるのちゃんとみたいなところ。
あなたはこのタイミングで入ったからねみたいな感じのレッテルを貼ってしまうと、
旧メンバーVS新メンバーっていうまた新しい括りができちゃうから、
嘘じゃないよねっていうことを思いっきりやらなきゃいけないとか。
そうだよね。そうだよね。
そうだよな。
だからなんだろう、さっきのさ、四角の3つの箱があるって話もそうだけど、
受け入れる力が相当高くないとありえないってことだよね。
難しいですね。
シェアードリーダーシップ導入の難しさと進め方
リーダー、まずはリーダー自身がなのかもしれないけど。
受容する力、受け入れるってことですか?
そうそうそうそう。
それはあると思うよ。
たぶんなんかその、じゃあシアドリーダーシップやりましょうとか言い出しても、
シアドリーダーシップって何?みたいな話からみんな入らないと、
何をやってるんだろうこれはってなっちゃうから、
さっき説明したみたいな、そもそもシアドリーダーシップってどういうことで、
どういう時に効果が得られるのかみたいな話も含めて、
なんでそれをやるのかとか、
じゃあまず多様性からいきましょうって言った時に多様性って何?ってなるんで、
さっきの話をすると、ああなるほどと。
で、今の自分たちの状況と照らし合わせて説明してあげると、
たぶんその中でも、例えば分断がめちゃくちゃ強いから、
その分断なくしていきましょうよっていうキャンペーンをやろうかみたいな話をしたりとかができるかなって、
その実際のやるべきことに落とし込んで話ができれば、
ちょっとは改善される気がしますね。
だから多分伝統的に言うと、
そのピラミッドの上の方にいる人たちが、
いかに下の人が喋ることを許容してあげるかみたいなところからだと思うんですけどね。
あとは言い方変えると自分の弱さを出せるかだよね。
リーダーがもう俺無理、助けてお願いっていう状況に持っていけるかどうか。
人間として完璧な人なんていないっていうのはみんな分かっておきながら、
でもリーダーですよねみたいなのは若干思っちゃうところがあるじゃないですか。
だからいやそもそもそうじゃないんだよね、今の世の中っていうところを、
まずみんなが理解しないといけないかなみたいなのは思いました。
真面目な話でいいんですかこんなの。
え?いいんじゃないの?いいんじゃないの?
たぶん中途半端につまみ食いじゃないけどトレンドだよねって言おうとしても絶対うまくいかないと思ってて。
たぶん今みたいな話で本当に無理助けてってその中で成功体験を小さくとも持ってて、
結果的にそれがシェアードリーダーシップだったからうまくいったよね。
じゃあ改めてっていう形になったらすごいいいと思うんだけど、
たぶん一番最初チャレンジしようとした時って教科書聞きかじりで始めちゃう状況からあったとしてさ、
よくうまくいくのかうまくいかないのか分からなかったりとかある程度今までリーダーが判断してたものを任せたりとかさ、
怖さの中さ、乗り越えないとたぶん無理だもんね、一旦はこのチームとしてさ。
もうチームとしてのスタンスがもうダメでもいいからとりあえずやってみないっていうぐらいの方が良い。
日本の組織文化とシェアードリーダーシップ
だからなんかさ、俺みたいなチームビルディングの人が外にいたりとかさ、
リーダーへのメンターとかがいないとなんかこれでいいのかなって
怖々しながらずっと住み続けて途中で崩壊するっていうケースも結構出てきちゃうんだよな。
そこに出てくる反発とかもね、全部追っとくとすごい面白い気がするよね。
基本上の人に決めてくださいよ。だってそれがあなたの仕事でしょってね、考える人も今は山ほどいるだろうしね、まだ。
その方がだってメンバーとしては楽じゃないですか、だって私は低いですもんとか言っといた方が楽だから。
ある意味すごくそこが思考停止してたなって、自分自身がそう思っちゃう時もあるから、反省の意も込めて、
それはダメなんだなって。
それが外資の会社だったら当たり前だと思うんですよ。職務で給料決まってるから。
だけど日本って違うから、職務で定義された内容以外もできないと評価されないじゃないですか。
だからこの仕事は私の仕事じゃないんでやりませんってなった瞬間に、あなた使えない人ですねってなるじゃないですか。
そこですよね。
でもそんな日本も成果主義を求められてきているので、ここからどう変わるのかっていうのがすごく面白いと思います。
うん、まあまあね。
組織評価とシェアードリーダーシップ
だからその成果主義をどこで切るかだよね。
その個人、個人で切っちゃってるとこもあるし、組織で切っちゃってるとこもあるし、会社全体で持つとこもあるし。
今の例で言うとやっぱ会社全体で持って、その全体分配型っていうところはさっきのさ、
全体である意味新しいリーダーシップを持つのにすごい向いてると思うけど、
やっぱここでやったりとかすると、その成果主義っていう中でもさ、それぞれまた成果の取り合いとかになっちゃったりとか、
フードとの兼ね合いがうまくいかなかったりとか出てきてるから、なんかその辺が、多分制度だとフード両方どうバランス取れるかってすごい大事な気がする。
まさに。
組織評価っていうものを普通にゲーム的にやろうとしたらさ、
それは営業が悪いんでとか開発が悪いんでとか、外部要因によってってうまく言ってね、なんかできちゃったら、
会社全体の利益は生み出さず貢献できなかったかもしれないけど、内部の指標で言うとプラスなんだかプラスで評価せよっていう理屈も通っちゃう場合も多々あるわけじゃない?
なんかそこを全体で見れるかどうかってやっぱ、
特にね、シェアドリーダーシップみたいな形で曖昧性を許そうとするとなおさら大事になってきそうだよね。
本当にそう。
日本の働き方とシェアードリーダーシップの親和性
いやでも、ありたい形はすごい共感だし追っかけてる感じだね。
なんかその、日本の伝統的なこの働くスタイルってやっぱり独特じゃないですか。
欧州とかに比べると。
で、それがあるから、そのなんか私の職部じゃないけど仕方ないな誰もやらないしやるかみたいな人たちがいて、
それが結構当たり前にみんなができてるから、結構そのシェアドリーダーシップってやりやすいよねみたいなのもあるらしい。
なぜなら、職務じゃないんでやりませんとかって言い出した瞬間に、シェアドってすごい難しいじゃないですか。
じゃああなたの職務内でしかリーダーシップを取らないんですかっていう話になっちゃうから。
そうだよね。
シェアードリーダーシップに関する発表と同期との共有
結構面白いですよね、このテーマは。
そのテーマってさ、他の同期の方とかとも語ったりとかするの?
みんな全く同じテーマでしなきゃいけなくて。
でも題材は自分で選べるんで、一つの会社なのか組織なのかチームなのかを選んで、そのチームのレベル感を評価しなさいと。
かつ自分がもっと高める、そのシェアドリーダーシップを高める立場にあるのであれば、どういうふうにしていくべきなのかを述べなさいと。
っていう発表の内容なんですけど。
同じ題材だけど扱ってるものが違うからもちろん結果も違うし、施策も異なるっていうので面白さはある。
同期の中ではめちゃくちゃシェアしてますね。
なんかそれだとね、その場限りでもいいけど、その会社間の事情とかも聞きながら検証できるかもしろいよね。
でもなんか自分の行ってる会社はやらないから、情報が出すぎるから。
あくまで外部の会社にインタビューしに行ったりとか。
ほぼほぼ外部コンサルのやってるようなことですよね。組織改善をしましょうみたいな。
まあそうだね。
組織変革へのニーズとシェアードリーダーシップ
提案しないんですけど向こうに。
それ聞いてさ、希望としては出てくるの?現状を聞いた上で、そういった組織にしたいっていうニーズってやっぱあるのかな。
私がやったところはありましたね。
やっぱり一人での限界っていうのは自覚症状があるからっていうのを言ってて。
そうですよねと。
で、じゃあその上でどうするかって言ったらやっぱり全員で頑張るしかないから、底上げじゃないけど全員で頑張るっていう方向性を考えるとシェアドリーダーシップっていうところにたどり着くんじゃないみたいな。そんな感じでした。
なるほど。
エンディング
そんな感じで30分喋り続けました。
ありがとうございます。
今週はこんな感じで皆さんの会社、組織はどんなリーダーシップで構成されてますでしょうか。
ぜひシェアドリーダーシップで進めてるところあって教えていただければと思います。
ではでは今週も。
また来週。
バイバイ。
バイバイ。
