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スタートアップ実践砲弾シニフィ弾。こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、Asak
uraの3名が、解説・考えをお届けします。
はい、みなさん、今日はシニフィアン30分ウェビナーにご参加いただきありがとうございます。
今日はですね、社会振り締まり役の役割とは、助言と監督の意味するところということをテーマにですね、シニフィアンの小林が30分という限られた時間の中で、きゅきゅっとお話をしますので、ぜひ聞きいただければな
と思います。
なかなか全部の質問等々にはお答えすることはできないかなというふうには思いますけれども、事前にいただいている質問等々にも顔の限りお話しできればなと思います。
じゃあ小林さんお願いします。
はい、みなさんよろしくお願いします。
本日ですね、社会振り締まり役の役割というテーマでお話しするんですけれども、実はこのテーマ、30分どころか3時間話しても多分終わらないぐらい、非常に幅広いテーマ、議題を含めたテーマです。
今回、申し込みの際にですね、皆様からいただいた質問にも目を通しておるんですが、相当に過期に渡っているということで、事前にそういう意味ではお断りというか、ディスクレーマーを申し上げておくとですね、全ての
質問に網羅的に答えるということは、残念ながらできない内容になっています。
逆に非常に、ある点にフォーカスして、今回議論したいなと思っているんですが、そのうちの一つはですね、
今般、ガバナンスというのはよく語られるようになってきてはいるものの、実際にその観点というのはかなり大企業寄りだったり、成熟した企業観点になっていないかというところで、我々シニフィアンとして、成長企業、
振興企業を中心にいろいろ仕事をしてきましたので、
そういった成長企業、振興企業にとって、どういう社外取り締まるというのが望ましいのかということを一つ考えていきたいという、この振興企業軸というのをテーマにしています。
もう一つはですね、ガバナンスという観点でいうと、やはり機関設計がどうだこうだとか、いろいろそういう話もありますが、そういう形式論的な話も重要ではあるものの、
今日はそれを中心とするというよりは、よく言われる監督と助言というこのキーワードですね、これを軸に議論していきたいというふうに思っています。
では早速、資料の方を押しながら進めたいと思います。
はい、皆さん映しましたでしょうか、大丈夫でしょうか。
はい、まずこれ、上場企業における社外取締役の専任の状況なんですけれども、実はこれ青い方が当初一部、赤い方がマザーズなんですけれども、
2名以上です。2名以上を専任する上場企業もこんなにいるんですね。
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その意味で、ガバナンスコードが策定されたのは2015年からですけれども、特に当初一部なんかでも非常に浸透してきている。
振興企業によるものも半数入っているということなので、かなりその意味では、言い出し始めた頃からするともう覚醒の間があるなという状況ではあります。
で、実際に社長、CEOは社外取締役がどういうことを期待しているかということを、これアンケートを取ったもので、割と最近ですね、平成30年度のものですけれども、
やっぱり経営に関する助言指導というのが最も期待している、もしくは2番目に期待しているみたいな、そういう要素としては多いですね。
監督というのは、バーの中にすると多いですが、一番期待しているという声ではその多くはないです。やっぱり上限が一番期待しているということですかね。
これも何となく経営者観点からすると、感覚的にはふんふんという感じなのではないかなというふうには思います。
一方でですね、機関設計において取締役があって、実は方向性に違いがあるんですね。これは日経新聞の記事から取った宮島教授の成立したものですけれども、
助言を求める方向性のものと監督監視を求めるものというのがあってですね、
これは企業のフェーズだったり規模だったりで変わってきますということを言っているのです。
いわゆるエージェンシー問題というんですけれども、例えば投資家と経営者は利害関係が一致しない。
例えばですね、経営者がリスクを取らずに、ただひたすらそのポジションに座り続ければいい。そうすれば役員としての給料をもらえるみたいな会社であれば、
どんどん成長が停滞してしまう。そういうのが例えば伝統的な企業だったら起こりがちだよね、みたいなことでより鑑賞しましょう、みたいな論点が上がってきたりする。
これが縦軸の方ですね。事業が複雑になっていくと助言の優勢が上がるというふうにここでは書いてあるんですけれども、
ちなみに私はこの制度で振興企業の方が助言の優勢が低いとされているのは、私は違和感を持って捉えているんですが、
一応ここで言いたいことは、助言と監督という二軸があるということで、それについてマネジメントボード向きというのは助言を重要視する。
もうちょっと言うと、業務執行についての意思決定を積極的に行っていくボード設計のもの。これは伝統的な日本の取締役会はこちら側のものが多いです。
モニタリングボードというのは監督に取締役会としての位置づけを置いたものですね。
典型的には指名委員会と設置会社がこれに該当します。日本ではまだ少ないですが、アメリカはほぼ基本的にすべてこれになります。
この2つのボードがあるんですね。それによって当然、ボードも違いますし、社会的にも役割も異なってくるはずです。
実際のケースというのはある程度見ていきたいと思うのですが、上場企業の中でいくつか症状的なケースとパターンというのを、
すごい乱暴にと言ってもいいかもしれませんが、4つにまとめます。
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1つは事業責任者執行、業務執行を取締役ですね。事業責任者が参加して社内が過半、社外が少ないということですが、
これよくある日本のケースだと思いますが、マネーフォワードさんとか弁護士.comさんとかこういうケースですね。
それに対して事業責任者も参加しているけれど、でも社外が過半というケースですね。
これはユーザーベースさんなんかは各取締役の方々がニュースピックスだったり、サース事業だったり、SPだったり、事業の責任者が皆さん入られているのですが、一方で社外が多いんですね。
シフトなんかも、弊社の村上も社外取締役にノミニエンスされましたけれども、まさにこのケース。私が社外取締役を務めるアクセルも、CXOGみんな入っているのですが、一方で社外取締役は過半になるというケース
ですね。
次にこの3番目が事業責任者は参加しない、これは取締役ではない、執行役、もしくは執行役員で取締役ではないとか、
そういう形で取締役会では直接に参加しないというケースで、一方で社内が過半というケースで、このケースは多くはないのですが、コニカミノルタさんは日本の代表的なガバナンス設計の会社として挙げられるところです
けれども、
実は個別事業の責任者の方は、執行役にはなるのですが、取締役には入らない。これは明確に取締役だけがモニタリングをするという位置づけにしているからで、モニタリングされる側の事業責任者は入らないということだ
というふうに実はお聞きしたことがあります。
一番右側は事業責任者も入らないし、社外の方が過半であるという、最もアメリカ方に近いというものですけれども、実はメルカリがこの形に、ちょうどすい最近ですね、これに変えてきました。
もともとは事業責任者、メルペインの責任者だったり、メルカリUSの責任者だったり、たくさん入っている設計だったんですけれども、それを変えて小泉さんと山田さんだけが社内で入って、それ以外は社外が過半である
と体制になりました。
テスラとかアマゾン、アメリカが基本的にこの形なんですけれども、アメリカの振興企業でバンバンすごいイノベティブなことをやっている会社もまさにこのスタイルです。これはどれが優れているというものでもないし、
右に行けば進化しているというものでもないです。
左のほうが業務執行に関する解像度が高いとなりましたけれども、やっぱり個別の事業責任者が入ったりしていますので、その事業の議論の解像度は当然上がりやすいです。逆に右のほうは個別の事業の責任者が入らない
ので、全体最適の議論を行いやすいです。
例えばA事業とB事業、どっちに投資を増やすかというときに、その両方の責任者がいる中でやるのでやりづらかったりするわけですけれども、それがなしに全事業を横断的に見ている人のみだけでこれを議論するので、全
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体最適に議論しやすい。
社外が過半化、あるいは社内が過半化というところですけれども、一般では社内が過半にならないほうが、この意見に流されないで、より独立的な観点が強まると言われていますし、世の中ではガバナンスが強くなると言わ
れているのですけれども、そういう観点があります。
ここで一つ申し上げておきたいのは、社内が過半で事業責任者がいっぱいのほうがドライブ力が高そうですよね問題では、外の人がたくさんいるとドライブ力が落ちるんじゃないですかみたいな懸念がよく、特に振興企業に
心配されるのですけれども、
JFペゾスとかイロンマスク、社外取締役に囲まれているわけですけれども、彼らがすごくドライブ力がない企業を経営していると思いますかというところは、一つ申し添えておきたいところですね。
機関設計とドライブ力はもちろん無関係ではないですけれども、単純に他課によって決まるものではなくて、結局運営次第だなというふうには思います。
次に、この中で社外投資を期待している役割というのは、実はこれらの中で違うだろうなというふうに思います。その中で特に直徴的な軸をいくつか挙げたいと思います。
一つは、助言なのか監督なのかという今日のテーマのところですね。
次に、これもよくあるんですけれども、我が社間なのか独立性なのかということですね。
これは特に新興企業ですと、VCの方々って独立性よりも多分我が社間のことをもって一緒に同じ船に乗ってこの会社を盛り上げていこうという観点で、社外取締役につかれている方は少なくないんじゃないかな
と思います。
時には営業一緒に支援するよとか、採用支援するよみたいなやつですね。
そういう意味では、必ずしもこれの方がどっちがいいかというものでもないんです。
あと、専門性と幅広い経営経験というのも、あるタイミングでは例えばリーガルの専門家だとか、ローの専門家だとか、海外だとか、M&Aだみたいな専門家を入れたいというケースは当然あろうかと思います。
あるいは逆に、そうじゃなくて本当に経営経験者の意見を聞きたいみたいなことも当然あろうかと思います。
これは、社内側の期待値も重要ですし、もちろん社外取締役の経験特性も重要ですし、取締役の構成、取締役会長の構成も踏まえて選ぶ必要がありますということです。
例えばですけど、再掲になりますけれども、マネーフォーズさんで、5名の社外取締役がいますけれども、非常に重いメンバーというか、住地の方がたくさん入られていてですね。
東芝の車中さんとか、日本ペイントの田中さんであるとか、あるいは積極的に社外取締役として活躍されている岡島さんとかが参加されていますけれども、
それぞれ専門性ある方と経営経験のある方、あるいは蔵林さんのように、地権、佐々木に対して地権のいる方が入れられているというような形で、バランスよくそれぞれの期待値を持って入れられているのかなというふうに
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お見受けします。
そういう意味では、それぞれの取締役として、それぞれの期待値を持った上で、おそらくコミュニケーションされた上で、そういう接近されたのかなというふうにも考えられますので、やっぱりここは期待値を揃えて役割を
定めるというのは重要なことになるのかなというふうに思います。
ちょっと時間も限られたのでポンポンいきますけれども、監督と助言という話がありましたけれども、ちょっとこの点について、今日のテーマとか軸に置いていますので、深掘りしていきたいと思います。
これコープレートガバナンス行動に、おそらくこのコープレートガバナンスの型名で最も、憲法ではないですけれども、一番よく参照される資料の一つだと思うんですが、ここでもガイドラインで原則4の7というのがあ
って、独立社会取締役に役割、責務というのがあります。
ここで何が書いてあるかというと、1、経営の方針や体制について、自らの知見に基づく運用との観点から助言を行うこと。
2、取締役からの14年意思決定をする自経営の監督を行うこと。
3、利益双方を監督すること。
4、少数株主を始め、つるして5択の意見を適切に反映させること。
これを見ると、助言と監督双方が期待されている。
特に一番目に書いてあるのは助言だということですね。
これは日本は伝統的な業務執行中心型のマネジメントボードと言われるスタイルを取っていたので、そこでは監督という機能はあまりなくて、
マネジメント、言い換えると業務執行に対して何らかの助言を行うというのが、伝統的にはずっと行われてきたという背景があります。
そうしたことから、厄介というと外の人に対して何か役に立つことが最初で、
プラス、欧米的な監督の観点を入れなければいけないというのが歴史的背景だと思います。
これは2015年に策定されていて、2018年に改定されていますが、こういうバランスになっています。
これが、経産省が社外取締役の在り方に関する実務指針というのを2020年7月、ついこの間発表したんですね。
これが位置づけとして、まさにこのコーポレートアバナンスボードというものがある中で、原則論が書いてあります。
原則論だけだと、実務上どうしていいかわからないということもありますよね。
ということで、個々のテーマに即して、この実務上のガイドラインを作っているんですね。
これがいくつかあるんですけれども、事業再編とかグループガバナンスシステムとか。
今回、社外取締役の在り方に関する実務指針というのを、この7月に出してきたわけです。
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これは、すごいリサーチの下に作られたものであって、
当初一部二部上場企業へのアンケート、回答数868とあるんですけれども、
上場企業数、この一部二部の上場企業数を考えると相当な回答率なんです。3000人くらい。
同上場企業の社外取締役のアンケート、1350人、これもかなりの数でございまして、
これ確か対象7000人くらいだと思います。回答率20%くらい。
かつ42名にディープインタビューを行っているということで、
かなり具体的な取組を確認した上で、こうしたガイドラインというのを発表しているものでございます。
これがどんなことが書いてあるかということなんですけれども、
社外取締役の在り方に関する実務指示における心得、
なかなかちょっと硬い言葉で書いていきたいんですけれども、
まず冒頭に、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図る観点から、
経営を監督することが取締役の役割というふうにあって、
その上で、それをやる上での5つの心得があります。
社外取締役の最も重要な役割は経営の監督である。
その中核は経営を担う経営人に対する評価と、それに基づく指名、
裁員や報酬の決定を行うことであり、必要な場合には社長・CEOの後退を指導することも含まれると、
いきなり相当、振りかぶった感じのことが、ここらへん1位に書いてあるんですね。
ここらへん2位は、社内取締役は社内のしがらみとらわれない立場で、
独立的に頑張らなきゃいけない、というようなことが書いてあります。
ここらへん3位も実は同じで、これはしがらみというよりは、
業務執行から離れた立場で、という意味での独立性ですね。
これまた、遠慮せずに、いい意味で空気を読まず、行動しなければならない。
ここらへん4位、適度な緊張感・距離感を保ちつつ、信頼感覚を築くべきである。
ここらへんも、礼儀相反の感動。
書いてある内容自体は、コンプレット・ガバナンス・フォールドと当然のことながら通定していますけれども、
ちょっとこの全体の感覚からすると、めっちゃ監督寄りになっているように見えるんですね。
これは1つに、アンケートの対象が、みんな当初1部、2部という、
本足市場の方々、成熟企業が多いということがあるのかなと思います。
一般的な成熟企業だと、先ほどの資料にも書いてあるんですけれども、
一般的なモニタリングボードの必要性が高くなる。これはエージェンシー問題と呼ばれる。
株主と経営者の利害関係が一致しなくなるケースが多いから、
より株主を代表として社外プロスマナー役が監督側の役割を期待されることが多くなるということなんですけれども、
とはいえ、これはむちゃくちゃ監督だなというのをすごい感じるんですね。
さらに監督ということで、より意識が感じられるのは、
社外プロスマナー役の監督というテーマで議論で上がるようなことを、
3つほど代表的なものを出したんですけれども、事業部門の責任者の取締役に入れない、
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よく言われるのは経営と執行の分離というものです。
これは事業の開配とか投資配備、予算配備にメスを入れることで、
ポートフォリオマネジメントとか事業の再編が声援化するということですね。
社外プロスマナー役を過半にするというのは、
これはさっきの心得にも書いてありますけれども、
社長の制御に対するプレッシャーがあると。
要は顔をまついていなかったら何ならクビにするよ、みたいな感じですね。
あと、指名機関として指名報酬委員会を設置するということは、
これは人事権を社長の手から離れさせるということが、
取締役の独立性を高めるということで、
この間ブームになった半澤直樹のシーズン1の最終回にもあるんですけれども、
私が大和常務に取締役に残しておいてあげるよ、みたいな、
取締役人事を遠取りが決めているみたいなシーンがあるんですけれども、
本来そんなことはできないんですね。
でも実質は、俺がお前をノミネートしておいてあげるから、
俺の言うことを聞けよ、みたいな風に取れなくもなくてですね。
実際そういったケースというのは、過去の本当の生のケースでもあります。
そういう意味では、人事権を社長が持ちすぎるというのは、
結果的に取締役が機能を弱めているので、それを変えていくものである。
結局こんな話ばかりなので、コーポレートバランスの強化というと、
結局監督を強めるという話ですね、というふうに一般に思われがちであるというのは、
さまわりなんというか、ある意味これまでの議論の流れを見てみると、
そりゃそうなのかなというのは感じるところです。
そうすると結局、社外取締役による監督というのは、
ちょっと言ってしまうと、経営者にとってはちょっと鬱陶しいというか、
迷惑な存在なのですか。何ならちょっと入れたくないなぐらいの、
めんどくさいなというようなものなのかというと、
ちょっとここはいやいや待ってくれというふうに私は思うんですね。
ここで監督とは何なのかというのは、ちょっとまた別の資料を見ながら議論してみたいと思うんですけれども、
これは日本取締役協会が社外取締役、取締役会に期待される役割について、
低減というのを2014年に出しています。
これは確かオリンパスの不祥事直後ぐらいだったかなというふうに思うんですけれども、
不祥事発見できなかったのに社外取締役って何やってんだみたいな議論が強まっていた、
そういう背景があった頃だったと記憶しております。
それに対して社外取締役ってね、そもそもね、
ということを日本取締役協会が伝え直すと、
ちょっと誤解されているようなのでということで出した、そういう低減です。
ここでもやはり1個目には経営者の監督ということが一番大事だよと最初に書いてあります。
その絵で監督というのは、その成果が妥当であったかを検証して、
最終的には現在の経営者に経由を委ねることの前提について判断することである。
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その具体的には経営戦略、経過について説明を求める。
それが容認できるものを検討した上で、成果について説明を求めるということですね。
言い換えれば経営者は合理的であって妥当であることを、
成果が妥当であることを説明し納得させる、そういう責任を負うということであります。
これはですね、結局独立的な立場、つまり社内政治とか報酬とか評価という関係から、
上下関係だったりしがらみから、自由な立場から、
なんでそういうプランを取るんですか、ということを経営者に問うて、
ちゃんとできてるんですか、できてますねということを説明させるという、
アカウンタビリティという英語ではこのガバナンスの関係で言いますけれども、
アカウンタビリティを発揮させることが一番の仕事です。
これが監督を一番期待されている予定です。
これで、なるほどと思われた方もいらっしゃるかもしれませんが、
さらにダメ押しでですね、こういうことも書いてあります。
こういうのは監督ではないです。
これは同じ資料の7番に書いてあるんですけれども、
まさに不祥事が続いている中だったので、これを書いているんだと思います。
自ら動いて隠された不祥事を発見することではない。
隠された個別の不祥事の発見自体は、
社外との所約による経営者の監督の直接的な目的ではない。
これがこう書いてあるんですね。
これ実際私も思うんですけれども、
例えば不正会計を、社外との所約が2人が3人になったら急に発見できるのかというと、
相当難しいというか、おそらくできないと思います。
ただリスク管理体制を整えるという指導はできると思います。
その意味では、やっぱり温度感というのを間違えちゃいけなくて、
個別の事象だったり、個別の不正を見抜くというのは、
やっぱりちょっとトゥーマッチな期待値なんだと。
一方、この体制が整っているかどうかだったり、
戦略が正しいかどうかだったりというようなところは、
やっぱり説明を求めるべきところなので、
それについてはきちらなカウントビリティを求めます。
そういうバランス感であるというところであるというのは、
この監督の期待値として、やっぱり正しく認識していくべきことだなというふうに思います。
まとめますと、監督とは縦幕の隅を突いて、
橋の上げ下げを全部聞いて回るみたいなことではないですね。
監督とは、経営者に会社を任せるに至るかどうか、
それを見極めることです。
それが可能になることで、個々の業務執行判断について
経営者に委ねることが可能になる。
そういうロジックですので、実は監督は何のためにやっているかというと、
経営者に裁量を与えるためにやっているんです。
これが、この人任せて大丈夫だと思うから、いろいろ任せられるんです。
まさにベルトスとかイーロンマスクがリスクを取れるのは、そういう結果だと私は思います。
仕組みも整っていないし、何かこの戦略のトンチン感だしというと、
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やっぱり任せてられませんというふうになるので、
場合によっては経営者の交代とかになるんですけれども、
基本的に良い経営者なら、すごいプラン明快、成果も出ている。
仕組み、リスク管理対策がめちゃくちゃ整っている。
どんどん任せようというふうになる。
まさにどんどん任せようになる前段として、
ちゃんと任せるに至るかどうか確認してくださいという、
そういう順番だというふうに認識いただければと思います。
次に上限の方なんですけれども、
上限はよくある社外との仕分けの不満というのを
振興企業なんか聞くパターンですけれども、
そもそも事業や組織って社内の方も理解しているし、
外部の人が入ってもよく混乱するじゃないですか。
社外との仕分けが増えると説得効数が上がって、
意思決定が遅くなるじゃないですか。
インターネットとかテクノロジーが分かっていない人が入れても、
話が噛み合わなくて、トンチンカンになるじゃないですか。
全部聞いたことがあります。リアルに。
業務進行については、業界中のことをよく分かっている
社内との仕分けで意思決定した方が早いし、
何なら成果も高いじゃないですかという考え方ですね。
これは明確に僕はNOと言いたいというふうに思っています。
社外ではなく、社外だからこそ指摘できる上限って何なのかというケースなんですけれども、
内部の視点では当たり前になっていた実証を真っ正面から向き合って議題に上げる、
もしくは議題に上げさせるということが価値があるなと思います。
変化しないものとして暗黙の前提を置いていることとか、
社内政治の自由があって、あの部門強いから、
あの部門に対してネガティブなことを上げられないみたいなやつとか、
あと3つ目4つ目の進行機能はどちらもあるんですけれども、
社内のロジックがやたらと楽観的で、競争環境も誤っちゃっているとかですね。
あるいは社内が悲観的すぎて、自分なんかこれやっても無駄だと思っている。
4つ目のケースとして、アドビがサブスクリプションに転換するときの例を書いたんですけれども、
アドビは自分たちのプロダクトの競争力を過小評価していて、
サブスクリプションなんかしても、マーケットの客が次に来るのかなみたいな不安があったんですね。
結果、大成功だったわけですけれども、
これ後押ししたというのは実は社外の要因で、
取り締められるくらいの社外の株主ではあったんですけれども、
しかし議題として聞いてもらえればと思うんですが、
バリアットという株主が、まさに彼らが積極的にサブスクリプションに行くことを促したんですね。
君たちの声援は非常に恐怖そうな株主で、そういうプラスチックが向いているんじゃないかと。
それによってガーッと株価が上がって業績も大きく好転している。
今となってはみんな手本となるようなサース企業になっているわけですけれども、
まさにそういう大きな転換を迎えた企業ですね。
こうやって外部によって、自分たちが見落としていた観点を再発見するというケースはあるんだと思います。
まさにこれが助言の一番大きなポイントかなと思います。
ここまで助言と監督の話をしましたけれども、
ここで機関設計と社外取締役の役割って、それぞれ意識する必要がありますよということなんですけれども、
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これを振り返って最後に締めにしたいんですけれども、
これは先ほどのアンケート、冒頭にやったアンケートと同じ筋なんですけれども、
社長・CEOが社外取締役を期待する役割というのと、実は二軸で
取締役界の現在の在り方というのをクロスで見てみたんですね。
これでやるとギャップがあるんですよ。
実はモニタリングボードが監督を期待する。これはまあまあいいと思います。
なんだけれども、モニタリング機能を重視しているんだけれども、やっぱり助言か、みたいなとか、
この辺でギャップがありますよということを、このアンケートから浮く赤身であるんですけれども、
機関設計と社外取締役に期待していることがいまいちフィットしていないというケースって
起こっているんじゃないかなというふうに思います。
これは実は社外取締役にとって非常に不幸なことで、
これはやっぱり見直すべきことだなというふうに思っているんですね。
特に振興企業の場合なんですけれども、機関設計って本当に意思を持って決めましたかということは、
僕は往々にして不安なことが多いというふうに思っています。
具体的にはですね、機関設計が取締役界設置会社になれって言われたから起きました。
監督役を受けって言われたから起きました。上場準備しろって言われたから何とかそうしました。
というような感じで、あまり意思決定しなかったというケースというのは正直、
残念ながらあるのかなというふうに思っています。
でも実際ではこの会社のリスクというのは色々あってですね、
それに対処すべき設計を考えると、その設計じゃない方がいいんじゃないかなということがあるんですね。
例えば会社の価値を崩壊させるリスクとしてここに書いてあるようなものがありますけれども、
これって一般的によく言うガバナンスの観点でよく出てくるんですけど、
他にもいろいろリスクがあるんです。執行がものすごい脆弱化するリスク。
その中に経営者交代というのがあって、多分これに執着すると、
市民委員会とかそういう議論が出てくる。
あるいは逆に資本市場とうまく対応ができなくて、
なんか調達ができないとか、自家装が低いままみたいな。
こういう観点で言うと、やっぱり対応力というのを上げていくようなことを考えていかなきゃいけない。
あるいは業績低下の中にも純粋に競争に負けるというのがあれば、
成長領域にきちんと投資できなかった、ポートフォールの見直しができなかったという観点がある。
こうすると、やっぱり業務執行との切り分けだったり、
系統執行の分離というのが必要になってくる。
とうとうで、結局この企業のフェーズ規模によって、
別に基幹政権でこうじゃなきゃいけない、
絶対にみんなで市民委員会と設置会社にならなきゃいけないというわけでもない。
旧成長企業において、自分たちの会社がどのリスクが一番現れそうかと、
どれが一番切実かというのを考えた上で、
そのリスクに鑑みて、基幹設計を見直すべき。
それに応じて、社会貯蓄の役割も考えていくべきというふうなことかと思います。
ざっと掛け合わせましたら、6時半でございます。
ちょうど終わりました。
はい。
30分でビタッと止めるウェビナーということで、本日はここまでです。
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ありがとうございました。
ありがとうございました。
最後にアンケートの方法がありますので、
よかったらぜひ皆さんそちらの方にご回答いただければと思います。
来週の宣伝をすると、来週同じ時間帯にまたウェビナーを実施します。
今度は30分じゃなくて60分のシニフィアウェビナー。
物流領域における巨大な社会問題に立ち向かう
オープンロジの戦略的資本政策ということで、
先般シーズシーファイナンスを実施しなさったオープンロジさんから、
オープンロジの伊藤CEOとリューCFOから
ファイナンスの意見などをご説明いただく
そういったセッションを予定しております。
こちらは1時間のウェビナーになりますけれども、
ミドルステージのスタートアップの調達のケースターディーとしては
非常に面白いものが聞けるんじゃないかなと思いますので、
そちらもぜひご参加いただければと思います。
ということで、本日はここまでです。
ご参加いただいた皆さんどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は何らかの投資行動を取ることを
勧誘するものではありません。
いかなる意味においても特定の有価証券、
金融商品の売買の申し込みを推奨するものではないことを
ご理解ください。
