00:04
スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説・考えをお届けします。
はい、こんにちは。シニフィアンの朝倉です。 はい、シニフィアンの小林です。 シニフィアンの村上です。
はい、今度ですね、小林さんがニュースピックスの、あれは連続もののニュースクールって言うんだっけ?そうですね。
まあそこでコーポレートガバナンスの抗議って言えばいいの?あれは。 プロジェクトって言い方してるけど。一応彼らの用語ではプロジェクトというらしいです。
そういうシーズものの抗議シリーズ、参加型のやつをやるんですよね。 中場ちょっとそれの宣伝めいた話でもあるんですけれども、ちょっと今回は
スタートアップに、そもそもコーポレートガバナンスなんてものは必要なのかという話をしたいと思います。コーポレートガバナンスの議論って、だいたい
東証一部の大企業を想起した、それに対して今回小林さんのそのニュースピックス、ニュースクールの企画というのは、スタートアップのための
コーポレートガバナンス講座という、そういう位置づけなんですよね。
普通あの ガバナンスって聞くとですね、普通の方はスタートアップに関わる方ってなんかめんどくさそうとか
それまで自分の意思決定を自由にさせてもらってたのに、何かそれを邪魔させされるのかとか。 ものすごいスタートアップにとってナンセンスなことなんじゃないかと思われるしがって。
僕もなんかある種その感覚で非常によくわかる点があるんですけど、こういった感覚を踏まえつつ、そもそもスタートアップにガバナンスって必要なのかどうなのか。
この点についてお話を。
そうですね。これあの私もなんか1回目のゲストとして呼ばれているので、こういったところまたリビジットするのかなと思いますけども。
前回ちょっとその小林さんと共同で受けたインタビューでも同じ質問をされて、まさにこれ一番みんながガバナンスが重要であることに納得感がない部分で、
僕らもうちょっと言語化してお伝えしたいなと思ったんですけども、1個まあ私の方からまずボールを投げる意味では、
これあの一般的にガバナンスってブレーキみたいなイメージになっているけど、アクセルを踏む意味でも重要だって話はペットしていますし、ここまた後で小林さんの方から補足あると思いますけども、
それだけじゃなくてやっぱりスタートアップにとってっていう観点でいくと、やっぱりスタートアップって最初守るべきものもないし、ブレーキかけている余裕がないわけですよね。
まだゼロイチで立ち上げているので、もうスピード感を持ってどんどんどんどんアクセル踏んでいくってフェーズの人にとっては、この議論であまりピンとこなくて、とにかくアクセル踏みまくってるんですよっていうこと
03:05
だと思うんですけども、
やっぱりその成熟していった時、これどの辺のフェーズかってことはまた後で議論したいなと思いますけど、徐々にやっぱり失敗をした時のリスク、
もしくはそういった失敗経験というものを会社としてどう咀嚼していくのかっていうところに、ガバナンスが機能している会社と機能していない会社で結構差が出るんじゃないかと、こういうふうな考え方をちょっと示した
いなと思います。
具体的には、ガバナンスが効いていない会社、具体的には創業社長が全てを決めているような会社で、ある事業が成功していた時に、じゃあ追加でこういった投資をしよう、こういった戦略の打ち手をやるという、
例えばリスク抵抗した場合に、ガバナンスが効いていないってことは、ある意味否定候補者に全く納得感がないんですね。社長が言うからやった、こういう状態で仮に失敗したらどうか、もしくは社長が提案したわけじゃ
なくても、事業責任者が提案したものは一緒ですけども、こういうエマンドイをしたい、こういう新規投資をしたい、これを失敗した場合どうなるかと考えると、おそらくガバナンスが効いていないと、これ誰の責任?
いや俺納得してなかったけど、となると、提案者がもう基本的に全責任を負わさるんですね、っていう構造にしかなりえなくて、要は会社の責任として咀嚼すべきものを個人の責任として置き換えざるを得なくなって、
そうするとある種のペナルティー、懲罰的な意識が生まれて、それが部下であればもう飛ばされるとか、じゃあ今後同じようなリスク抵抗する提案が下から上がってこなくなると、
場合によっては創業者が大きく失敗してしまうと、給信料を失うと、創業者ももう二度とアグレッシブな案を提示できなくなると、かつステークホルダーからの信用を失うと、それは従業員であり株主、こういった状態にな
ってしまうわけですよね、これがガバナンスが効いていない状態、一方じゃガバナンスが効いているとどうかというと、みんなで納得をするまで議論をし尽くすと、こういうリスクはあるよねと、ここまでしっかりやら
ないとゴーしちゃいけないんだねと、
段階的に通し過ぎじゃないかとか、いろいろブレーキとアクセルの議論をし尽くした上で、じゃあこういうリスクテイクだったらやったほうがいいんじゃないのという議論をして、従業員や株主に説明した段階であれば、期
待値が擦り合っていますよね、それで失敗した場合は成功期待していたけど、こういうシナリオのうちだったから、判断は正しかったけど、しっかり議論をしてガバナンスが効いていたけど、A、B、Cという理由で失敗
したら仕方ないよね、これもある種経験を糧にして、再トライできる状態が作れると、
この差って多分企業経営する上で甚大じゃないかなと思っていて、ここが一つガバナンスがある意味なのかなというふうには思います。
これはまさにガバナンスで見落とされやすいところだと思うんですけど、ガバナンスの一つ重要な要素って、その意思決定のプロセスとか仕組みをしっかり作るっていうのがありますよね。
社会取りをただ入れるとか、委員会設置会社にするとか、そういうことだけがガバナンスではなくて、僕一番の根幹は経営の意思決定の仕組みを作り上げるということだと思っているんですけども、
06:11
この意思決定の仕組みが会社のフェーズにうまく合ってないと、上げるべき議論が上がっていないということが起きるという話だったと思いますね。
この上げるべき議論というのは、一つはネガティブな情報をいかに上げさせるかというのももちろんあります。
これは不正の発見だったり、会社がちょっと傾いてきていることが正しく上がるとか、これはどちらかというとダウンサイドを防ぐという話。
これはいわゆるコンプラとか、内部統制とかそういう話の中で割とよく取り出されるのでイメージしやすいかと思います。
一方で会社が大きくなるにつれて、いかに成長に向けてディスクを取るという話を上げやすくしておくかというのも、
大きくなる組織においては極めて重要だということは認識しておく必要があるという指摘だったと思います。
これはもう少し具体的な例で言うと、例えばその会社はかつて関わったことがある会社ですけども、
新商品罰をすごい大事にしている会社であった。一見とてもすごい良いのですが、それが特に個人に着せられやすい傾向があった。
その結果、みんなリスクを取った時のリワードは、どういうインセンティブがあるかということはあまり一方決まってなかったんですけども、その会社の場合。
インセンティブがぼんやりしているのに罰はすごいくっきりしているという状況にあったという中で、当然リスクあることをやるわけですから、
100発110で当たらないんですね。当たらない中で、結構立て続けて難しいプロジェクトがこけたという中で、罰の方ばかり組織に目立って、結果みんな上げるのをやめた。
怒られるだけですよね。という感じになった。そういう意味では2つ問題があって、さっき村上さんが言った、意思決定をしっかり機関としてやるというプロセスがなかった。
もう一つは、組織においてこういうものをやるには、パニッシュメントだけじゃなくてリウォード側もしっかり議論すべきだという指摘が全くなかった。
そういった観点が、仕組みとしてなかった結果、会社が徐々にリスクを取らない組織になっていった。そういう病にかかっていた会社のケースがありました。
あとはフェーズの議論でいくと、おそらくどのビジネスもまだ立ち上がっていないようなフェーズであれば、
アクセルをどう踏むかという議論なので、リスクがあってもともと成功していない事業ですから高い状況ですけども、一定ビジネスが立ち上がってくる。
もしくは成熟してくる。こういったフェーズになると、まさにこのリスク抵抗の議論が難しくなりますよね。
なぜならば、例えば僕がとある主力事業の責任者だとすると、新しいリスクをとってやることで、
まさに先ほど小林さんが言ったように、ペナルティがはっきりしていて、リボートがはっきりしていない。
となると、僕の立場からすると、このリスク抵抗をすることって失敗確率がすごい高いんだ。
09:01
それだったら今のこの事業は、もしかしたら打ち手遅れると既存していく可能性はあるけど、まだすぐ既存するわけじゃないから、
ちょっとしっかりこっちの地盤固めをする方を優先して、下手にリスク抵抗しない方が僕個人としてのリスクリターンは高い。
つまり、変に新規のリスクをとるよりも既存事業をしっかり伸ばしていった方が、僕個人のリスクリターンとしてあっていいよねという判断が陥るんですよね。
そうすると個々人がそういうメンタリティになると、そのバランスをガバナンス上指摘しない限りは、僕という事業責任者は新しいチャレンジをしない。
結果的には長期的にイノベーションの地面まで陥るというようなことの指摘がされづらくなる。
こういった構造もあると思うんですよね。
それは大前提として、もう守るべき事業ができているようなフェーズでないとこの議論はワークしないんですけども、
一定の成長したスタートアップってそういったものが出てきますよね。
シリーズBとかCとかになると、コア事業っていうのは出てくるわけですね。
これぐらいのフェーズからこのガバナンスの議論って必要になってくるんじゃないかなという気がします。
そういう意味でいうと、やはりスタートアップにそもそもガバナンスが必要なのかどうなのかっていう大きな問いというよりは、
いつ頃からどのような、いつ頃からガバナンスを意識すべきなのかといった話。
加えていきなりじゃあガバナンスを意識するから、当初一部の会社のようなガバナンス体制を入れるんだ、ドンっていう感じではなくて、
徐々にグラデーション的に染み出していく、そんなイメージなのかなというふうに思いますね。
議論を尽くしていって、そんなのまだプロダクトも何もない状態でやってたら、時間かかって仕方ない。
アホかみたいな話になってしまう。
ふわっとした言い方をすると、それがどのタイミングからモードチェンジしていくのかどうなのかってことを考える際に、
そもそも失うものがあるのかないのかっていった点がポイントになってくるのかなというふうには思いますね。
そもそもゼロイジのスタートアップなんて失うものないわけですから、それはいろいろトライして失敗してもマイナスない。
一方で当たったときは非常にアップサイドが大きいっていう構造だと思いますけれども、
一定程度事業が構築されてくると、それが何か変な意思決定をすることによって、既存の事業自体も大きく価値が既存してしまうかもしれない。
それも踏まえて徐々に徐々にシフトしていくのかなという気がします。
まさに浅倉さんが言った通り、僕もグラデーションだと思います。
そしてより正確に言うなら、僕はガバナンスは実はデイワンからあるとは思うんですね。ないということはなくて。
これはどういう意味かというと、例えばデイワンのスタートアップっていうのはリスクを積極的に取って、本当にゼロイチを生み出さなきゃいけないので、それに適したガバナンスにしているだけだと僕は思っているん
ですね。
例えば株主が絶対に損するなよっていう株主が入らないでもらうと、逆に言うとそれを許容できる株主を選んで、そういう人にしか入ってもらわないようにするとか、
より現場に裁量を渡して、より機動的に意思決定をできる意思決定プロセスにしているとか、
12:01
これはデイワンとかPMFのフェーズまでにあったガバナンスがそうであるから、そういう体制にしているということだと僕は理解しています。
それが徐々に変わっていく中で、いきなり投票一部になるんじゃなくて、まさに事業進捗に応じてリスクが変わっていく中で、
そして成長機会も変わっていく中で、徐々に徐々に変えていくというのがまさにそういうことなんだと思います。
だからある日急に必要になるっていうものでもなくて、徐々に変えていくものになると思います。
まったくそうですよね。おっしゃる通り、ステークホルダーに選ばれた者が取締役であって、
ステークホルダーのリスクリターンをマネージするのがガバナンスだとすると、
おっしゃる通り初期は従業員もハイリスクであることを認識して社員になっていくし、
株主もハイリスクであることを理由にやっていくので、それに適したガバナンスということだと思います。
やっぱり徐々にいくことでステークホルダーが増えますよね。
そういうリスクリターンじゃない従業員も増えるし、そうじゃない株主も広がっていく。
やっぱり一番極端なケースがやっぱり上場だと思っていて、
上場した瞬間にもう田舎のおじいちゃんが株主である可能性も出てくるわけで、
要は何が言いたいかというと、もう全てのマスがステークホルダー足りえるという状況になるわけなんですよね。
そうすると当初まさにステークホルダーのリスクリターンをコントロールしていたものが、
極めてそういったものを想定したガバナンスを作らなきゃいけないので、
やっぱり上場した時には、そういった人たちにとっても投資しやすくて、
安全に投資できて、リスクに対しても保全があるという状態をしてあげないと、
いけなくなってくる。ここが一つもう一つのバランスとしてあるのかなとは思いますよね。
これだからガバナンスっていう言葉がやっぱり、
ちょっとまだ具体性というか馴染みがないのが良くないですね。
ガバナンスっていう言葉の定義を何か考えるべきなのかなと思っていて、
例えばそういった企業だとか事業の価値を最大化するために、
その時々の会社の状況に即した意思決定だとか、
エグゼキューションのプロセス体制を構築することとか、
何かそういったニュアンスのものなんでしょうね。
それが、
もうその概念近いですね。
Day1だとしたら、もうガチガチで何も意思決定がすごい時間かかるような状況っていうのは、
かえって会社の価値を既存し得る。
だからガバナンスの観点からも、
あまりそこのプロセスを重くしない方が良いっていうことになるわけですよね、逆に言うと。
その通りだと思いますね。
定義が必要なんだな。
僕、この間人と話をしていて、
企業化って知的不良じゃないと無理だよねって話をしていたんですよね。
単なる知的なエリートだと、
そもそも企業みたいな、
要は普通のレールから逸脱したような行為って起こるしないはずで、
良い大学に行って良い会社に就職して、
良いサラリーマンになりましょうというのが、
日本の固定観念的な、
あるべきエリートの姿だとするのならば、
そこから逸脱する人、
とはいえバカじゃいけなくって、
知的である、知的な不良であることが一番だよねと。
一方で、今度は会社が、より事業が成功して大きくなってきて、
15:02
より後期に近づいてくると、やや優等生的な側面を持たなきゃいけない時もある。
これというのは、経営者その人がまるっとそのように変われることもあれば、
場合によっては、
経営者のキャラクターを補足するような人を補っていくっていうこともあると思うんですけど、
不良からやや優等生になっていかないといけないっていう、
シフトチェンジが起こるわけですよね。
急速に成長するスタートアップが、
非常に難しい点でここにあるのかなと思っていて、
今までワイルドに不良にやってたのに、
突然ヒットにならなきゃいけない、優等生にならないっていうのを、
急速に成長するがゆえに短い期間で圧縮して体系をシフトしなければいけないというのは、
結構大変なことなのかなというふうに感じますね。
さっきのガバナンスの定義が曖昧問題は、
1年くらい前にノートに書いたところで、まさにそれから書き始めたんですけど、
その時の1つの収まりとしては、
企業、ここに書いてあることを映し出していることですけども、
企業価値を高めて受け受けて何なのかということで、
ガバナンスは基本的にはステークホルダーのためにあるものであると。
企業価値を高めていく上で、ステークホルダーのためということを、
ステークホルダーの期待がどこにあるのかということで、
3つ並べたのがここなんですけども、
要は企業価値を既存しない、安心して投資できるようにする、
企業価値を高めるという株主の期待に応えるために、
機能するものがガバナンスであるというふうに、
個人的には1回整理をしてみた。
それだけやっぱり副図鑑的な意図を内包しているのに、
ガバナンスという横文字で翻訳すると、
統治、内部統制みたいに訳されてしまうことが、
非常に翻訳としてギャップがあるので、
私はこういうふうな形でトランスレーションをしてみたというのが、
ガバナンスの意味かなと思っています。
そういう意味では、
皆さんがよくイメージするような守りとか、
あるいはコンプラのことですよねとか、
マイナスを防ぐみたいな要素というのは、
本当にごく一面の要素でしかなくて、
むしろこの継続的に成長に向けて努力を重ねられる組織であり続けるために、
どうすればいいかみたいな、
そういうことを一番の根幹に置いた概念だというのを捉えることが、
まず最初の第一歩なのかなというふうに思いますね。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、
何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではありません。
いかなる意味においても特定の有価証券、
金融商品の売買の申し込みを推奨するものではないことをご理解ください。