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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説、考えをお届けします。
なお、こちらでお話しする内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではなく、いかなる意味においても、特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではありません。
こんにちは、シニフィアンの朝倉です。こんにちは、シニフィアンの小林です。こんにちは、シニフィアンの村上です。
2021年、最初のシニフィ弾ということになりますが、前回ちょっとしりきれとんぼで終わっていて、
2020年最後に話したのが、グロースキャピタルのエンゲージメント内容って何なんだという話をしていて、
そのうちの1つのトピックとして、資本戦略という話をしていました。
前回は、その資本戦略の中でも主に未上場企業における資本戦略のブラッシュアップとして、こんなことをやってますよというようなご紹介をしましたけれども、
今回は上場企業ですね。グロースキャピタルって基本的に私たちの場合は、未上場の会社にご出資を差し上げるわけですけれども、
上場後もホールドをして、その会社の成長に貢献していこうというようなことを旗としていますので、
上場企業の資本戦略というところも、私たちのカバー範囲ということになります。
実際、ファンドで投資していたかどうかは別にして、何件かシニフィアンとして、上場企業の資本戦略に関するブラッシュアップをお手伝いをした事例もあるので、
名前出せないところも含めて、なんとなく会社を思い浮かべながらお話をしたいと思います。
まずこれじゃあ最初に名前出せるところからわかりやすいところでいくと、例えばライフネット生命が2020年に資金調達をしていますけれども、
この時も我々、壁打ち相手のような役割としてサポートを差し上げた。これ主に村上さんですけど差し上げたことがあると。
その他、資本戦略というところで言うと、他にはIRのブラッシュアップ等々ですね。
まずじゃあこれどうしましょう。ライフネットの話からいきましょうか。
そうですね。このケースはある程度いろいろ情報も発信したわけですけど、改めて振り返ってみると、
まさに上場した後に、いわゆる上場後の第二の篠田に入ってしまったと。IPOの初音が最高値ゾーンで、しばらくも株価が非常に低迷してしまっていたという状況にいた。
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こういったまざまざ上場後の上場ゴールのような会社は他にもいくつもあると思うんですけど、本当にそういった状況にはまってしまっていたと思うんですよね。
経営体制を変更して、当然事業側を変えていくってことをやらなければいけないんですけど、これも非常に典型的なケースだと思うんですけども、
事業の戦略を変えていこうとすると、そもそも組織戦略とか資本政策自体が制約上限になってしまう。
しかるに、今の株価で、今の投資家基盤で、今の資金与力、資本与力でできる範囲でやりましょうってなると、結局全然成長しないんですよね。
成長しないと成長戦略が出せないから、株価が上がらない。こういうスパイラルに入ってしまっている会社って非常に多いと思うんですよね。
これをどういうふうに解きほぐしていくかっていうところを伴走していったっていうことかなと思うんですけども、
まず持ってやらなきゃいけないことっていうのは、やっぱり最初には経営戦略自体の議論ですよね。
どれぐらいの成長が本当に可能であるのか、どれぐらいの成長が本当に投資家に説明できる範囲として妥当性があるのか、
エクセキュータブルなのかっていうことをしっかり詰めていかなきゃいけないと。
これは当然会社さんの方が揉んでいくんですけども、ライフネットのケースも典型的でしたけども、
これぐらいかなっていうときに明らかに立足条件がすごいあるんですよね。
これまでのトレンドラインからすると、これまでのトレンドラインって投資してないときのトレンドラインですよね、ということになってしまうんですよね。
じゃあ投資したらどういうトレンドラインに乗るのかってことが、なかなか自信を持って計画数値に落とし込めない。
だってこの計画数値をやろうとすると、お金と資本が足りないんですもん。
結局なかなか、ある種の本当の意味でエクスポネーシャルなグロースのストーリーというのが取り締まりかねば議論されづらい状況に陥っている。
これってライフネットのケースであえて話してますけど、我々が関与している上場企業でかなり多いケースだと思うんですよね。
ここを最初にやっていくときに、いや、もっと成長できるできるって言っても投資したことがないんです。
お金がないんです。っていう風になって、これまで多くのマザー上場企業にあるあるだと思うんですけども、
お金がないって言ってお金調達すればいいんじゃないですかって言うんですけど、
当時ライフネット300億くらいだったね、時価総額。
そうすると資金調達ってできないんですよね、簡単には。
いやそんな資金調達って簡単に言いますけど、大してお金取れませんよねみたいな。
そうするとお金取れないんだったらやっぱり成長戦略かけないですよ。
っていうピットホールにはまるっていう状態だったと思います。
そこを端的に行くと、事業戦略の妥当性と資本政策の妥当性、
株価をどういうふうに投資家に対して訴求しながら引き上げていくのかと。
その結果として、本当に資金調達をどういう条件が揃えばやっていくのか。
資金調達をやるにあたってどういうフォーマットでやっていくのか。
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やる場合にどういうエクイティストーリーが説得たり得るのか。
ということを何もまだ達成してない、本当に半年以上前ですよね。
状況からビルディングブロックしていくということをやっていかなきゃいけなくて。
当然大きな最終的には170億円ぐらいのオファリングにあったわけですから。
会社からするとそれぐらいの意思決定を直前にボードにかけて投資話じゃないので。
かなり前広に議論していかなきゃいけないんですけども。
常に立足条件として、こんな成長戦略って投資家に説明できるんですか。
本当に社内で実効性があるんですか。
そんなお金集まるんですか。
既存投資家納得するんですか。
株価は下落しないんですか。
こんなこと言っちゃって将来投資家の信頼を失わないんですか。
こういろんなチャレンジがあるわけですけど。
こういった議論を既存の経営陣だけでやってくださいと言っても、
第二の篠谷に何年も入っている会社にいきなりそういうアグレッシブな成長戦略を出すということが
いかに難しいかということが多分わかっていただけると思うんですけども。
こういった話を経営チームとバウンスをしながらやって解きほぐしていったと。
最終的にはあいった形のリーIPOというオファリングの形態になりながら、
投資家、従業員、戦略、資本、いろんなものの整合性をとって
なんとか着地させることができたと。
こういったことを議論していったわけなので。
その中には当然、ボードの議論とか事業戦略の議論、IRの議論、
あとはオファリングのフォーマットの議論。
どういう証券会社を選ぶべきなのか。
選ぶにしてもどういうフォーマットをやるべきなのか。
どういう風にプロセスコントロールしていくべきなのか。
いつやるべきなのか。
その前の決算発表をどうすべきなのか。
いろんな論点が入ってきますけれども、
包括的にサポートしていったというのがライフネットのケースですけれども、
ライフネットは発表させていただいたので、
ある程度雰囲気を持つお話できるんですけれども、
こういったケースが我々名前は出せない先でも、
オファリングまで至ってなくてもやっているケースがあるのかなという風には思っています。
ざっくり言うと、負の循環をどうやって解きほぐしていくかという話ですよね。
資金調達、資本戦略、縦用にもまずもって事業成長をしていかなければいけないし、
ただ事業成長をしようと思ったらそれなりの先行投資をしていかなければいけなくて、
そうすると投資するお金ないですよと。
どうするんですかという堂々巡りをどうやって解きほぐしていくかという話ですね。
本当そうなんですよね。
これは他の会社のケースでもそうですけど、やっぱり上場してしまうと、
従業員とか投資家との関係性が一定固定されるじゃないですか。
この会社、こういう会社、KPIこれで、みんな投資家ここに注目しててというように固定化されてしまいますよね。
それが負の循環に入ってしまうと、なかなかそのコミュニケーションから抜けられなくなる。
売上げ伸ばすんじゃなかったでしたっけ?
売上げ伸びなくなりました。どうするんですか?みたいな話。
ライフネットも結局、さっきのケースでも、投資家とのコミュニケーションが保険会社ですよね、あなた。
もうここから抜け出せなくなってしまって、それぞれベンチマークが第一声明から抜け出せなかったんですよね。
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今は第一声明と全然違うバリエーションの評価を得てますけども、
こういったものをどう解きほぐすかって、まさに朝川さんが言ってくれた通り、
この負の循環を解きほぐす時の一つのピースに間違いなく投資家コミュニケーションや資本政策というのが入ってきて、
このピースを埋めない限りは負の循環から抜けられない。
こういったケースが典型的なパターンなのかなとは思います。
逆にその資本戦略が全然ワークしない、考えても仕方ないような状況っていうのもあって、
これ別の会社ですけれども、自家総額でいうと数十億円ぐらいの会社さんで、
自社の株式党と活かしながらM&Aしたい、資金調達したい、資金調達してM&Aしたいっていうようなお話を伺ったことありましたけど、
そもそもあなたたちの今、残念ながら規模感だと資金調達もしようがないと思いますし、
株式交換でM&Aって言ったところで、何でしょうね、たまたま今ビットコインってものすごい値上がりしてますけど、
言葉を選ばずに言うと、聞いたこともないようなよくわからない仮想通貨であなたの株式買いますよって言われても、
いや、そんなのもらう方も困るよっていうのと同じような話で、
あんまり資本戦略に飛びつくよりも、まず持って事業を何とかしようよ、オペレーションを何とかしようよっていうところが先ですよね、会社さんもあるし、
対処法っていうのはそれぞれ会社の状況によって違うのかなというふうには思いますね。
これさっきのLIFENETの話からまた広げる意味で、ちょっとわかりやすくするために資料を簡単に写しながらやろうと思いますけども、
LIFENETは昔のIRってこういう感じだったんですよね。
経常収益、事業費、うんぬんみたいな、これも所見会社のPLって感じですね。
このPLを意識して、かなりIRなさってた、ボトムラインを意識されてたというふうに発想から見てて、
一応音声の方のために説明をすると、PLって普通なんか売り上げがあって、なんか営業利益があってみたいな順で来るかなと思ったら、
経常収益、2番目に事業費、経常損益、その次に陶器重損益、一番最後のところに危険差益ってありますね。
普通のPL見てる人だと僕もよくわからない。
保険会社のPLですね。保険会社のPLを、ボトムラインをどう改善するかっていうところがコミットラインになってたんですけども、
これ経時が変わったタイミングで、こっちが重要だと言って出したのが、Embedded ValueっていうKPIなんですね。
これ保険会社のPLだけじゃなくて、将来的に彼らが生み出すであろうライフタイムバリューを意識したものなんですけども、
ちょっと図で言うと、音声だけの方はわかりづらいと思うんですが、
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要は会計上の短期で言うと営業費用がズドーンと出るが、収益は何年にもあたって徐々に徐々に立っていくものなので、
単年で見るとマイナスに出るという、そういうものをきちんと、長期の見通しまで含めてライフタイムバリューを見通すのがこのEmbedded ValueというKPIなんですけども、
要は何が言いたいかというと、PLで見ると間違いますよっていうことを言いたいんですね。
まさにライフネットはこの観点で言った場合非常に優れたKPIを出してたんですけども、これがきちんと伝えきれてなかったのを改善していった。
これによって、あれ意外にこの改善したら実は数値抜いてるんじゃないの?っていうので、きちんとそれが理解されることで株価が上がっていって、
さっき言ったオファリングが繋がったっていうような展開だったかなと外から認識してるんですけども、
実はこの自分たちの業績が何を持って測れるかをきちんと伝えきれてない会社って結構多いじゃないですか。
なんとなく売上、営業利益、はい、みたいな。
でも実際にはこの会社は、例えばですけど、ある会社であったら一人当たりの生産性をずっと改善させ続けているっていうところが大きなポイントのKPIだったりとか、
会社によって何を持ってうちの会社の事業が順調に進んでいるかっていうのをきちんと伝えるっていうのを結構意識し直すっていうのは、
我々のIRガイダンスの中で結構多いテーマかなというふうに思いますね。
何かお化粧しようよっていう話では決してなくて、その会社の本質的な競争力を測るにあたって一番重要な指標は何なのかといったことを特定した上で、
その競争力を伸ばしつつ、ちゃんと外部に向けて発信していきましょうということなんだと思います。
今説明あった図は、ライフネット声明の決算資料ですね。
こちらをご覧いただければと思います。
そうですね、あとは何かちょっとこういうケースもあったなと思うのは、
とある会社がIPO、前からお付き合いがあってIPOをしましたと。
そうするとIPOすると必ずみんな直面するのが、当然IPO時のエクイティストーリーの議論もあるんですけども、
それを経た後に適時開示と継続的な決算におけるコミュニケーションが必要になってくるということで、
その会社に関しては1回目のその決算発表をどういうふうな開示でやるのかっていうのが結構論点だったと。
よくあるのが数字はこうでしたっていう数字の説明を結構やりながら、
少し成長可能性に関する説明資料の抜粋みたいなのをやって、
自己紹介みたいな、プラス今回の決算はこうでしたっていうのが結構多いと思うんですけども、
意外とですね、IPOの決算のタイミングで投資化基盤がフルに広がっていくかというとそんなこと多分ないんですよね。
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労働省に参加した人たちはそれに理解してますけど、
そうじゃないケースもあって、その会社に関しては正直PLも結構強く出ていたので、
PLだけでもストーリーが語り得る状況だったんですけども、
あえて1回目の決算のタイミングでPLの説明のプライオリティを下げていただいたと。
どういうことかっていうと、それよりもより事業をその会社の場合6個のセグメントに分けて、
事業1個1個のポテンシャルとかどういうふうなことを狙っていくのかってことのプロダクトの説明ですね。
ここの部分に1回目の決算説明会であるにも関わらず、
かなり大きく時間をかくようなある種のインプットをさせていただいて、
会社の方でもんでそういった決算アップをやられたんですよね。
それが結果的には極めて投資家さんの評判が良くて、
これ何が狙いかっていうと、まずもって投資家の基盤を広げる意味で理解を促すという当たり前のことに加えて、
今後の市販機の決算コミュニケーションを短期的なPLドリブンにしないと。
これ非常に大きいなと思っていて、その会社も着実に市販機の数字を積み上げるフェーズは全然なくて、
投資もするかもしれないし、バーンと伸びるかもしれないし、バーンと伸ぶのもエクスポーネンシャルの可能性もあるので、
そんなものを市販機ごとの階段のPLで評価され出すと、もうピットホールにはまるということが分かっていたので、
そういうコミュニケーションしない、投資家の注目点を短期的なPLに寄せないための戦略として、
そういったことをやっていただいたというのもあったかなと思います。
単純にIRの議論といっても、このページをどう見栄えを良くしますかではなくて、
このレベルの本質的なことをインプットさせていただいて、投資家とのコミュニケーションのステージを変えていくと。
こういったことをやっているのかなと思います。
市本戦略というところで資金調達とIRというのを先ほど冒頭申し上げたかなと思うんですが、
意識して2つ分けていますけど、密接につながっているということですよね。
資金調達に向けてちゃんとIRの整備をしていきましょうということですね。
その通りだと思います。
あとはもう1個ちょっと僕も触れといていいかなと思うのが、
これも我々も結構長くお付き合いしている先で上場企業ですけども、
あるあるなんですけど、創業者の持ち分が多い会社ってあるじゃないですか。
そうするともうマイノリティー投資家って反復キーってなんだっけみたいな。
俺50%以上持ってるしみたいな感じになると、株価をつけるためのメンテナンスみたいな形で、
そんなにIRに時間をかけてなかった会社だったと思うんですよね。
その会社に対してまず最初にやっていったのが、
当然その決算説明とかIRのストーリーのプラッシュアップというのをやっていったんですけども、
もう1個加えて我々結構明確に申し上げたなと思ったのが、
あるタイミングで時価総額が数百億から少し上がってきたタイミングで、
ストーリーもある程度こなれてきたタイミングで、
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海外の労働省に社長自らちゃんと言ってくださいというのをしたと思うんですよね。
これ非常に良かったなと思うのが、その後株価がブワーッと上がってるんですけども、
そのタイミングで言ったことをちゃんと実行したことによって、
投資家の信任を得て今の良い資本基盤を作るきっかけになったという感じと、
また社長自身が投資家と話すことの意味を改めて理解したということは非常に大きかったかなと思うのが、
投資家からインプットを得る場を社長が持つことによって経営の回想度が上がったと。
こういったところをアレンジするときに、やっぱり内部の人たちだけで社長IR言ってくださいっていうのって、
なかなか説得コスト高いじゃないですか。
これは我々が言うことで、ただ海外に行くだけじゃなくて、
こういう戦略になってこれだけの変更があるんだったら、
海外の投資家に話すには良いタイミングじゃないですかという、
やっぱりプロセスを経て説得しないと、なかなかそういう社長さんって時間使わないと思うんですけど、
こういったことも時間かけて、我々は外部からコミュニケーションすることでやっていったりもしてるのかなとは思います。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではありません。
いかなる意味においても、特定の床証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではないことをご理解ください。