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スタートアップ実践砲弾シニフィ弾。この番組では、シニフィアンの3名、小林、村上、そして私は桜が、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについてお話しします。
今回は、不況期でも伸びるスタートアップは出現するといった、そういうお話をしたいと思います。
2020年4月現在、非常にファンダメンタル、実体経済が傷んでいて、実際周囲を見ていても、スタートアップの業績進捗については、非常に、これは日本に限らず、僕は海外でも一部スタートアップ等々投資したりも
していますが、非常に傷んでいる状況が見て取れます。
一方、こういった不況期というのは、非間一色なのかというと、そうでもなくて、世の中に大きなインパクトを残す会社というのは、少なからず、こういった不況期に産声を上げ、成長しているものです。
今回は、こういった不況期でも伸びているスタートアップ、これは一体どういうところがポイントになるのか、といったことについて考えてみたいと思います。
はい、ということで、今回はですね、我々今Zoomで話していますけれども、コロナの問題もあって、スタートアップに限らず経済全般に向かい風といいますか、相互の影響があるよね、といったことがいろんなところで
言われていますけれども、
一方で世の中を見渡してみると、そういう不況のタイミング、あるいは不況期、逆境のタイミングでも、伸びているスタートアップって実は相互にあるよね、というような話をしてみたいと思います。
これ実際に実例を出すと、例えば前回のBマンショップのタイミングで言うと、例えばアメリカであれば、スラップやウーバー、スクエアが設立されたのは2009年ですし、またインスタグラムが設立されたのは2010
年ですね。
その他、インターネットやWhatsAppもこの近辺である。日本に目を向けてみると、ユーザーベースが設立されたのが2008年、ラクスルが設立されたのが2009年と、やっぱり今非常に注目されているスタート
アップの中でも、こういった不況期に設立されていて、
その荒波を乗り越えて伸びている会社というのは確実にあるなということはわかるんじゃないかなと思います。
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まさにしんどい時の会社っていうのは何らか特徴あるよねっていう意味だと、アナロジーとして一番似てるかなと思うのは、就職氷河期の採用に入った人と、逆に大量採用期に入った人っていうので、何らかやっぱり違いが
あるんじゃないかっていうのと似たような、
ある種のマーケットの選別機能をくぐり抜けた人がいないかっていうところで、企業もしくは人の体質に何か違いがあるんじゃないかっていうのが一つ思うことですかね。
その選別機能でいうと、まさにプロダクトを選ぶクライアントとかユーザー側ですけども、彼らもなんとなくノリとか雰囲気で使い始めるっていうことは基本なくて、本当に必要とか絶対無理だっていうものを出ないと採用
しなくなる。
これまさにユーザベースの梅田さんがそういうことを先日書いてらっしゃったんですけども、ナイストゥハブがなかなか選ばれないんだけども、まさにマストハブかどうかっていうのがどんどん止まっていく。そういう風
になってる。逆に言うとそれはプロダクトの力を強めていくっていうことなのかもしれないですね。
一方で日本ってかなり同質性が高くて、なんだかんだ初期のユーザーってほとんど関東平野に集中しているので、そこまでプロダクトマーケットフィットが成立しきっていなくても、マーケティングで結構押せて第一早
期を勝ち得るようなところまで達成できるんじゃないかっていう話をしていて、
彼は相対的に日本のマーケットの方が、USなんかに比べるとプロダクトマーケットフィットしてなくても実は勝ててしまうマーケットなんだっていうことを言っていてですね、これが非常に面白いなと思ったことがある
んですけれども、ただこの不狂気のタイミングっていうのはこういうPMFに対するプロダクトの磨き込みに対する感度をより高く持たないといけない時期であり、結果としてそういったところを磨き込んだところが生存者
バイアスじゃないんですけど生き残ってるっていうことなんでしょうね。
あとはもう一個の選別機能で大きなやっぱり資金ですよね。最初の創業期の資金もそうですけど、シリーズAとかそういったところの選別っていうのがより当然厳しくなってきますと、これはもうスタートアップに限らず
投資という分野全体の選別機能が圧倒できます。
スタートアップの一番の魅力ってグロースするかどうか、大きく跳ねるかどうかっていうところだと思うんですけど、非常にこの不狂気における選別機能がよりダウンサイドがないかとか、下は大丈夫かとか、最低限ここは
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行くかみたいな見方をされがちなので、大きな夢を描いた企業家にとっては非常にアナロジーが変わった中でやらなきゃいけない。
そういう意味でいくと、よりロバストな単純にタムが大きいとか成長しそうだっていうことだけじゃなくて、しっかりとマーケットのニーズがあるとかこういう作戦があるってことをより求められると思うんですよね。
そこって結構、創業期に企業家自身が、要はバラ色の絵だけではなくて、いろんなシナリオを入面に練るチャンスを得ていると考えると、初期的な思考が深くなることによって、次のグロースフェーズに至るまでのところの
ある種知的体力が上がった状態で船できる可能性がある。ここももう一つ大きいんじゃないかなという気がしますね。
特にどん底であるということは、この後は当然上向きに向かっていくわけですから、それは資金面でも採用でも状況が良くなっていくわけで、それに向けて初期段階で鍛えられているという感じですよね。
採用面に関して言うと、やっぱりこういった副業期って完全に買い手市場になってしまうわけで、そういう意味で言うと会社側は非常に鮮烈した人たちを取りやすくなるのかなという気はしますね。
僕は覚えているのが、ディーマンショック直後2009年とか2010年頃、マッキン勢にいて若手のコンサルタントによくこういった転職先あるよってエージェントの人、ヘッドハンターの人が声をかけてくることが
ありますけれども、当時出てた会社って楽天、アマゾン、SMS、M3、あと無理、DNAっていう大体この変わり映えしない顔で、それ以外ほとんど出てきてなかったんですよね。
そういう意味で言うと、こういった各社って当時は非常に人が取りやすい状況だったんだろうと思うし、現実問題として未だにこういった副業期に採用活動してた会社で、今はもうサバイブしてますよね。
おっしゃる通りですよね。唯一選別機能で有利なのは僕も人材かなと思っていて、大企業のそこそこハイスペックな人が結構普通に放出されるっていう現象が起きるのと、超ハイスペックな人もマーケットの仕様が変わ
ったんで働く場所を変えるっていう動きを積極的にする、本当にトップオブトップの人も出てきますし、
そういう人たちの採用のコンペティションが、要は今までは全員が採用してたのに、超有料企業か今から始めるスタートアップしか採用しなくなってきている場所なので、ある種受給環境としては非常にマックス良いです
よね、というのが一つと、
あとはもう一つ良いのは不況期って10年は続かないんですよね。数年で絶対下昇が来るので、プロダクトマーケットフィットしてさ、これから踏むぞっていう時に、資金力と人材っていうところがまたその追い風に乗って
採用しやすいフェーズが来る。特に初期メンバーが良ければ、もしくは初期投資家が良ければフォローが続きやすいっていう、そういう流れも掴みやすいっていう特徴も不況期の企業においてはあるのかなという気は
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します。
確かに初期にしっかりしたカルチャーだったりメンバーが捕まっていることで、あと拡大した時の素地というか、土台がしっかり作られているっていうのはあるでしょうね。
あとはこれもメンタリティの問題ですけれども、経営者の方も不況期に鍛えられているので、ちゃんとプロダクトを磨き込んで、なおかつ事業についてもちゃんと採算が取れるラインまでしっかり最低限の事業を作り込んで
いこうという意識っていうのは結構働くんじゃないかなというふうに思います。
あるからこそ先ほど村上さんが言っていたみたいに、不況期にプロダクト面、事業面で鍛えられたものが徐々に徐々に景気が循環して良くなっていくタイミングで一気に踏めるようになるという、ある種の相乗効果みたいな
ものが働くんでしょうね。
まさにそうですよね。
あともう一つ思うのは、やっぱりマクロのニーズの変化、パラダイムシフトっていうのが世界的に起きやすいと。
例えば、今までは高コストで何も疑わずにやってたことがリーマンショックを受けて、ここってもっと効率化できないのかとか、こういった新たな考え方の変化とかニーズを見ますし、新しいテクノロジーの登場と重な
ったりすると大きなパラダイムシフトが起きたりしますけど、
やっぱり世界全体とか人自身が大きなマクロのダイナミクスの変化によって動き方、働き方、ライフスタイルの考え方、いろんなものに対して変化を及びますから、既存のサービスとマーケットニーズのギャップが一番生ま
れやすい、歪みを生みやすいフェーズだと思いますので、
新しい事業を創業するタイミングとしては、新しいニーズを一番先に捕まえられるという意味では、ファーストムーバーとして逃げるチャンスもあるというところも非常に面白いんじゃないかなという気がします。
スタートアップって結局のところを抱えているものがない、しがらみがないというのが一番の強みではありますからね。
そういう意味でいうと、バブル期の戦い方と苦狂期の戦い方ってあるのかなと思っていて、バブル期であるということも別に悪くはないと思うわけですよ。
日本でいうと、ITバブルがあったからこそ当時でいうとサイバーエージェントの今があり、またちょっと破綻してしまいましたけども、ライブドアの台頭みたいなものがあって。
なので、バブル期の追い風を大きく掴んで戦うという、大きく張るという戦い方もあるし、またその苦狂期にしっかりと事業を作り込んで事業を育てるという戦い方もある。
これどっちが正しい、どっちが間違いという話ではないんだけれども、少なくとも周辺環境の違いによって戦い方のルールが変わってくるよという、そういうことなのかなと。
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であるがゆえに、別に不狂期だからといってそんなに落胆する必要もなくて、いつの時代だって新しいニーズはあるし、そこに速報するようなソリューションを提供することができれば、少し時間を得ることで、より大きな
骨ごとな事業を作ることができるという、そういうことなのかなと思いますね。
僕そういう意味だと、まさにその戦い、マーケットが変化したので、戦い方を変化させなければいけないと。
もう一個スタートアップにとってチャンスを持つかもしれないのは、既存のプレイヤーってまさに大きなアセット、人を抱えてしまっているので、まさにこのパラダイムが変わったときに戦い方を変えられる企業と変えら
れない企業がいたときに、やっぱり大きな既存プレイヤーと変えづらいオメータブルが働くので、
本来変えるべきところで変えられないプレイヤー、スタートアップは何も持っていないので、視線帯でマーケットを見ながら戦略を考えられる。
そうすると、やはり既存のプレイヤーに対して新しいプレイヤーが立ち向かって勝てるチャンスが広がるという局面かもしれないなと思いますね。
以上、不況期でも伸びるスタートアップは出現するというお話でした。
もちろん今の環境というのはですね、見方上がりのイケイケドンドンの状況では決してないかもしれませんが、
ただ同時にですね、こういった苦しい環境を競争環境、市場環境を乗り越えた会社というのはですね、非常に骨太にその後伸びていくというのも、これもまた歴史が示していることでもありますし、
今回2020年コロナショックといいますか、こういった経済状況がどの程度長引くのかはまだわかりませんけれども、
こうした中から本当に世の中に大きなインパクトを与える意味のあるエッセンシャルなスタートアップが出てくることを期待し、また促進していきたいと考えています。
本日は以上です。おしまい。