Torchイベントの概要
こんばんは、始まりました、TEPPEN.fm。今日もデザインやマネジメント、日常のあれこれをゆるっと語っていきます。私、パソナルティを務めますkabuです。よろしくお願いします。
同じくmineoです。よろしくお願いします。
本日もお気軽にお付き合いください。
今日のトークテーマですけど、今日は一緒に参加してきたあるイベントについての振り返りを一緒にできればなと思っています。
私たちが参加してきたイベントは何かというと、デザインリーダーギャザリングTorchというマネーフォワードさんが主催のデザインマネージャーリーダーたちが本人で語り合いながら、
共に成長していくためのコミュニティというTorchというコミュニティがありまして、そのイベントでお邪魔してきまして、そのイベントについての振り返りをお伺っていきたいなと思っております。
はい、入っていきましょう。
Torchの説明からまたした方がいいのかな。
Torchに関しては、ちょっと僕もまだそんなに詳しいわけではないんですけど、どんな活動をしているかというと、テーマに基づくディスカッションをみんなで集まってやっていくみたいな回なんですよね。
ディスカッションの後は交流会みたいなところで交流を深めながら、より深いディスカッションをさらにしていくみたいな。
今のところイベントは全5回の予定で開催をしていくと。
今回私たちが参加したのはセッション2になります。
テーマは人材育成で事業の成長速度とデザイン組織の成長速度とバランスをとるというテーマに基づいて、今回はワールドカフェ形式でグループディスカッションをいくつかのテーブルで行ってきました。
ディスカッションの内容
テーブルごとにまたさらに小テーマみたいなのがあるんですよね。
事前のアンケートを取ってもらってて、似た内容を話したい人たちでテーブルを最初決められてて、そこで小テーマについて喋ってもらうみたいなのがありました。
それを2回繰り返すようなセッションでしたね、今回は。
ちょっとだけ補足をすると、その前のセッション1の時が事業戦略やKPIに効くデザインの進め方に答えを出そうというテーマでやってたんですけど、
第1回目の時は特にワールドカフェ形式とかではなく、パネラーの方をお呼びして事前にアンケートでいただいていた質問に対して、
何人か3人、4人くらいの方が指名されて、それをベースにパネラーの方の意見を聞くみたいな形でやってましたね、第1回目は。
手法としては毎回同じというわけではなくて、やりながら試行錯誤しているような感じではありましたね。
そうですね。
全体的にあれだよね、ただ集まって話を聞いて座学みたいな形で終わりましたというよりは、
やっぱりここに意義を持って参加している人たち同士でディスカッションを必ずするというところは毎回やっているかもしれないですね。
ちなみに今回2人で参加してきましたけど、僕は2回で初参加、セッション2で初参加なんですけど、
三浦さんはセッション1も参加したので2回目。
そうですね、2回目です。
ということでして、じゃあまずは今回参加してきての感想とかからいきますか。
はい、そうですね。
株さんのグループはどんなテーマだったんですか?
僕のグループはですね、はっきりちょっと覚えてないですけど、成長の定義とかというところで、
事業の成長速度とデザイン組織の成長速度みたいなことが、それをどうバランスするというのが一番大テーマとしてあったときに、
そもそも組織における成長って何なんでしょうかね、みたいな話を僕らのテーブルでは主にしていたという感じですね。
株さんの質問が今言ってたやつなの。そもそもデザイン組織における成長って何と定義するものなのかっていうのが。
質問がですか、はい。
事前アンケートの質問みたいな。
そうですね、それもちょっとはっきり覚えてないですけど、多分そういうことを書いてたんだと思いますけど。
なるほど。
ちょっとうろ覚えのままいきましたけど、やってみて確かに疑問があって、
今、成長っていう定義はおそらくいろんな文脈によって変わってくるっていうところがあるので、
定義として、事業の成長速度とデザイン組織の成長速度の定義ってそもそも違うんじゃないかみたいなところが疑問にあったりとか。
そこについてテーブルの参加者の方には僕らと同じように事業会社で働いている方もいれば、
クライアントワークとかを主にやられている会社のデザイナーの方も一緒にいたので、
やっぱり会社によって成長の定義みたいなのが少し違ってくるよねみたいなところが話で見えてきたところはあったりしましたね。
確かに。やっぱりメインのテーマとして、事業の成長速度とデザイン組織の成長速度をどうバランスを取るのかっていうのがあるから、
割とグループごとにある程度株さんが言っていた小テーマみたいなので分けられてはいるけど、結構やっぱり近いですね。
僕たちのテーブルでも僕が投げた質問も割と株さんの問いに近くて、事業の成長速度っていうのとデザインの成長速度を同じ人が担当した方がいいのか、
皆さんの組織ではどうされていますかっていうのが僕の問いだったんですよ。
なので割と近いところがあるかもしれないですね。
私のところはあれだったんですよね。たまたま入っていたグループの方が、ネイフォワードさんの方がいて、
他の方に関しては少し規模としてはデザイン組織として小さめな会社の方が2名いらっしゃったので、
やっぱりそこでやっている施策とネイフォワードさんぐらいの大きさの組織がやっていることで結構差はありましたね。会社の代償みたいなところでも。
結構会自体でもテーマ自体が結構抽象度高いので、会場の中でも話し足りないぐらい話が膨らんでいってた感覚はあるんですけど、
ここでもかなり話し始めると広がっていきそうな気はしてて、
ズバリ三岡さん的なハイライト、このイベントでのハイライトは何だったのかなっていうところからまず聞きたいんですけど。
印象に残った体験
ハイライト?
一番印象に残っているところみたいな。
一番印象に残っているのだと、特に公開とかはされないものですけど、一応参加した人にはみんなの質問リストみたいなのがまとまって載っている紙とかを見せていただけるじゃないですか。
なんか結構こういう事業速度とデザイン組織の成長っていうところも含めてデザインリーダーとかデザイン組織を回していく役割を担っている人の中でも、やっぱりマネジメントにどうAIを活用していくのかっていう議題はそこそこあって。
今回僕はそこのAIのグループに入らなかったので、その話することができなかったんですけど、なんかそこだけでも一個切り抜いて、そこにアプローチする回があっても面白そうだなというふうには思いましたね。
確かにそこだけでも話はつけなさそうですね。
時間に聞いてみたかったですもんね。どういう部分にAI活用してるんですかみたいな。
それは大いに聞きたいですよね。どんな事例が。
どういうふうな感じなんですかね。
なんか本当にいわゆる何かやるときにこういう状態なんだけどっていう壁打ち相手としてAIを使ってるレベル感のものなのか、
実際にもっとなんかAIエージェント化されてるような仕組みを作って対応されているのか。
そこはなかなか他社のね、特に組織課題の動きってなかなか外に共有されることって少ないから、ぜひ聞いてみたかったですね。
軽くお話聞いたりはしましたけど、ただこうすごく実製作において画像出力とかですごくAIを対応してるみたいなところはまだまだないのかなっていう印象はかなりありましたね。
なかなかね。
やっぱり壁打ち相手みたいなところがまだ一番かなっていうところは話を聞いている中では感じたところでありましたね。
仕事の中で生成AIを使ったときに、僕も全然その辺が勉強不足だからあれなんですけど、
やっぱり不安になる点として、これって本当に著作権的に大丈夫なものなんだっけみたいなところが一番ちょっと怖いなぁと思って二の足を踏んでしまいがちになるところではあるよね。
本当にAIで生成されたものをベースにアイディアを膨らまして自分で作りましょうだったら想像できるんだけど、そのままノールックでリリースまでっていうのはちょっと怖さのほうが勝つよね。
まだまだリスクは高いですからね。
なるほどですね。
株さんはどうでしたか?今回初めてだったと思うんですけど、印象に残ったのはどういう部分でした?
そうですね。一つと言われるいくつかあるんですけど、まずデザインリーダーというチームのリーダーとかに限定されているイベントコミュニティではあるので、
近しい課題感だったりとか、話してて分かる分かるみたいなところがすぐに共有できたみたいなんですけど、あとメンバーがかなり早々たるメンバーだなっていうのがあって、
僕にとっては、要はどこかの事業会社の部長さんみたいな人と一緒に喋るみたいなのがあったから、この人と一緒にトークするのは俺とか思ってちょっと緊張しましたけど、そういうのが結構ありましたね。
あとは僕は普段の業務はオフィスっていうものなんですけど、今回はマネーフォワードのオフィスチームの方がすごくイベントの運営をなさってたので、そういったオフィスの面でもどんな風にイベントを運営してるんだろうみたいなところは気になったりはしましたね。
そういったこともありつつ、トークテーマの中で印象に残っていることに関しては、僕テーブル2回移動しましたけど、どっちも成長の定義みたいなテーブルだったんですよ。
ただテーブルは違いでも、出てくるワードは割と同じで、成長していくに従って筋肉質になっていくよねっていうワードが必ず出てきてたんですよね。筋肉質にしていくにあたって、組織の中のメンバー一人一人がより筋肉質になっていく必要があるみたいな、成長していくにあたって。
そうなると途中からついてこれなくなる人がいたりするみたいな話だったりとか、今は組織の成長の話なんですけど、突き詰めて話していくと、やっぱり人というか、一個人がどう成長していくみたいな話に結構なりがちだったなっていうところがありましたね。
デザインの成長と個人の役割
一個人がより高みというか、授業だったら授業の中でより活躍できるデザイナーってどんな風になっていくんだろうねみたいな話になっていきがちだったっていうのがありました。
よくそこでクライアントワークもありつつ、事業会社のデザイナーもありつつ、さらにその中でコムでとプロダクトに分かれつつ、その中でまた成長の方向性が変わったりとかしていくにあたって。
他社の研修の違いだったみたいな細かい話もしたんですけど、そういう話もしてきて。
難しいテーマですね、それはそれでね。
そうですね。デザイナーとしての成長みたいなのを喋っていく間に、より高度人材になっていくにあたって、いわゆるデザインのことだけじゃなくて、ビジネスのことだったりとか。
今までデザイナーがちょっと牽引しがちなところのスキルは、事業を理解するためのスキルだったりとか、コスト感のスキルだったりみたいなところをデザイナーを身につけていく必要があるねみたいな話になっていたときに、確かにそういう成長の方向もあるんだけど。
でもデザイナーってそもそも、そういうのは苦手だからデザイナーになった人たちが大多数かもしれないじゃんみたいな。
そういう人たちもいるよねみたいな。
そのときに、そもそもデザイナーって要するにデザインすることにとことん突き詰めてもらうことの方がデザイナーの成長なんじゃないのみたいな話もあったりして。
でもここってどっちが正解っていうのは絶対なくて。
そうだね。
これは必ずDNAの螺旋みたいな感じで、必ずデザインだけで特化する方向とか、ビジネスに学んでいくみたいな、ビジネスで特化していく方向みたいなときに必ずまた両方広がっていくときにまた戻ってきてクロスしてまた広がっていくみたいな。
これの繰り返し、これをこうやって編み込んでいくことが成長なんじゃないかみたいなところ。
どっちが正解みたいなのはないんですけど、これをまた行ったり来たり行ったり来たりみたいな。
これをどんどんどんどん編み込んでいって、より登っていくみたいなのが成長なんじゃないかみたいな話とか言ったりしてましたね。
組織の成長モデル
なるほどですね。
今の話を聞いてても思うんですけど、難しいのがあれだよね。
ニワトリ卵みたいな話になっちゃうんだけど、結果的にデザイン組織として成長するためには個人の成長が必要で、ただ個人の成長に寄りすぎたからといって必ずしもデザイン組織の成長につながるわけでもなかったりするし、
個の成長っていうところとそれが複数になった時の成長っていうところでは能力が変わってくるよね。
いわゆるデザイナーとしてプロフェッショナルスキルを突き詰めることがきっと個の成長なんだろうけど、それ以外のコミュニケーションスキルだったり、なんかコンセプチュアルなスキルのところとかっていうのを伸ばさなければいけなくなるのが多分組織的に見るとそっち側が比重が多くなるんだろうし、
それがすごく難しいところにもなってくるよね。
個の成長しすぎると少なからず一人でどんどん進められるようになるわけだし、そうなるとよく言われるサイロ化っていう問題が出てきたりもするし、俗人化って呼ばれるようなところにもぶつかってくるんだろうし、なかなか本当に難しいところですよね。
そのバランスを取るのって。
そうですね。
多分ちょっと人数にもそれは依存してくるところがあって、この前何かで学んだんですけど、グレイナーっていう人の組織成長モデルっていうのがあって、
5段階ぐらいに分かれてるんですけど、人数によって成長の仕方が変わってくるみたいな。
最初は形成機があって混乱機があって統一機、機能機みたいな段階があるんですけど、その段階に沿っていったときに多分組織全体が、そもそも事業全体で50名とかだった場合、
多分デザイナーってまだデザインチームとかになってなかったりすると思うんですよ。
おそらく1人か2人。
だからここでは組織化する必要はないから、こう磨いていくっていう段階でいいんですけど、これがおそらく100名とか300名とか全体でだったときに、おそらく300名で全体組織になったときにデザイナーって多分5人かぐらいいるかもしれないですよね。
多分その時に組織化してるんですよね。
その段階だと、今はコードだけじゃなくてさっき言ったコミュニケーションスキルが必要になってきたりとか、それを統率する人が必要になってくるから、組織としてもデザイナーもデザインマネージャーを立てなきゃいけなくなってるっていうところもあって、そういう組織的な成長もしていかなきゃいけないみたいなのは多分人数とかによっても変わってくるっていうのは。
そうですね。
そっち側だけで考えても結構難しいし、今回のテーマにある、僕がいたテーブルでのディスカッションだと結果的には事業の成長速度とデザイン組織の成長速度って必ずしも比例しないので、別にそこってそもそも合わせる必要はないんじゃないかっていうところが結構結論としては。
デザイン組織の課題
大きかったところかな。
で、それを合わせないにしてもどうやって一緒に共同していくのかっていうところで必要になるのって、どうしてもケーパービリティに頼る部分があって。
株さんも言ってたように、結局のところは人と人とぶつかってくるところがメインにはなってくるので、なんか本当そこの重要性っていう方を意識しながらバランスをとっていくしかないよねっていう話にはなってはいたけど。
本当に難しいですよね。とはいえ僕も今の組織を大きく拡大させる時期に感じてたことって、なんであの時にあれだけ本当にそれこそ1ヶ月に新入社員を5人6人取るみたいなのが2ヶ月3ヶ月続くぐらい取ってたじゃないですか。
ちょうど株さんが入られた頃。
そうですね。僕も拡大機に入った1人であるので。
あの時ってもうとにかくそんな高度なスキルをいっぱいある人、そんな人を取ることが難しいっていう事情もあるんだけど。
結果、事業の成長速度、事業が拡大するってことは売り上げも大きくなって関わる人も増えるからコストも高くはなってくるんだけど。
試作としてもさ1本じゃなくて複数ライン同時に走らせなければいけなくなる時に一番僕の中で重視していたのは、もう数は力だっていうのは僕はめちゃめちゃ意識してたんですよ。
それこそ本当に取ってた例とかだとデザイン今までやったことないです。
本屋さんでポップ作ってましたみたいな方を採用したりとかもしましたけど、あの時とかも本当にもちろんそれだけじゃなくセンスとかを感じたからこそ取っているわけですけど。
それでも取っていた一番の理由ってやっぱり数って力にはなるから、事業の成長速度に合わせて無理やりにでも成長速度を合わせて拡大させるみたいな決断も必要になったりもするし、本当難しいですよね。
とにかくまずは量というか人をどんどん入れなきゃいけない時期みたいなのがあって、でもそれを入れれば入れるほど多分場は混乱していくじゃないですか。
混乱しますね。
どんどんいろんな人が増えて、いろんな価値観が入ってくるし、それに共通認識を取るのも難しかったりするし、一気に対立が摩擦が起こったりする。
でもそれが多分成長にも必要な要素なんでしょうね。
ですよね。
それを経た上でやっと統一に入っていけるみたいな。
それは本当にありますよね。
信頼関係が生まれたりみたいなところがありますよね、そういうのが経ていかないとですね。
そうですよね。結果的に株さんが最初に問いを立てていた成長ってそもそも何を成長とするんだっけっていうのが、本当フェーズによって成長の定義は変わるよねっていうところになるよね。
そうですね、確かに。
ある時点にいる人から見たら、それはいや成長じゃないよっていうかもしれないですけど、いやでもどうなんでしょうね。
段階を踏んでいる人ほど、それは確かに今この段階だから成長してるんだよっていうふうに言うとは思いますけど。
だって言うたらさ、ここで言う事業の成長っていうのはいいとして、デザイン組織として成長することってゴールではないじゃないですか。
結果的にはその事業の中でよりデザインのカテゴリーというか領域の中で力を最大化していくのが僕たちの役割であって。
デザイナー個々として成長できましたけど事業としては伸ばせてませんってなったら、普通に考えると何のために成長しなきゃいけないんだっけみたいにはなっちゃうところはあるから、難しいところだよね。
成長速度もあれですよね。成長もずっと延々と右肩上がりでいくことって多分ないじゃないですか。
でもそもそも大きな部分は会社単位とかで考えた時とかに、おそらく会社も本当に大企業とかじゃない限り一定のところで止まるじゃないですか。
その中にある組織も多分一定のところでも止まるじゃないですか。
その時に新陳代謝がなかなか起きにくくなるじゃないですか、組織の中。
ここからはなかなか上がっていく、緩やかになっていく段階に入っていくと思うんですけど、そこからの成長というのはまたさらに難しいなと思って。
難しくはなるよね。
それを維持していくのもかなり難しいし。
難しくなるのはわかるんだけど、株さんが言っていた、要は成熟期に入ってくるとさ、なかなか今までみたいに尖った何かって見る機会が。
目覚ましく成長したなみたいなのを見る機会も多くなくなっちゃうし。
成果としても何年か事業をやっていく中で初期の頃みたいに2倍YOYで200パー300パーみたいなのってなかなか見えなくなってくる。
YOY110パーぐらいがKPISみたいな、110パーでもだいぶストレッチなんだろうけどさ。
そういうふうになってくる時に、わかっている方こそ僕は今の自分の組織の中で絶対やりたくないよなって思っていることとしては、何か無駄な組織変更と配置転換みたいなのは、いわゆる普通の会社でよくやるじゃないですか。
そういうのは本当避けたいですよね。
避けたいし、あれ本当に自分が管理職として気をつけておかないと、組織変更って成果が出た出ないに関わらず、すげえやった感だけは感じることができるんだよね。
そうですね、イノベーション越えたり変わりますからね。
TORCH参加の意義
新しい形に整え直して着地させたぜ、やったったぜみたいな感じはすごく得られるんだけど。
何か蓋を開けると、じゃあ何が数値として伸びたんだっけみたいなところになると、特に何も変わってないですよねみたいなことになりがちなので、本当に気をつけないと。
一回エゴブロック崩してもう一回積み上げてくる高さが同じじゃないのみたいな感じになる。
何ですかね、なんかけどもう本当によく言われてるみたいにある程度成熟とかしてくると必ずまたカオスキに戻ってみたいなことがずっとループされていくよね。
そうですね、こういったちょっと出口のない会話みたいなところに行きがちなんですけど、こういう会話を会の中でもさせていただいたりしてて、
ただこれを他社の人と一緒に考える時間っていうのはかなり新鮮ではあったし、
こういった時間、みんなで一緒に考えるこの時間っていうのはすごく貴重だったんで、とても意義ある会だったなとは思っています。
自分の問いの確かめ算みたいなもの使えますよね。
うちだけ、俺だけがこんなにここに課題を感じたわけじゃなくて、どの企業でも同じようにこの部分の課題を感じるんだなっていうところで、
それが正解ってわけではないけど、なんか自分の問いの正しさみたいなのに気が付くこともできたりするよね。
当時の中で話すのもいいんですけど、結構これって極端にかなり規模の大きい会社なら会社内でもできたりするんじゃないかなみたいなところは思ったので、
作ろうと思ったら自分たちの周りでも作れそうな気がしたので、こういう会を意図して作ってみてもいいのかなっていうところはそこも学びとしてあった気がしました。
リーダーとしての問い
そうかもしれない。なんかちょっと全然別軸の話にはなっちゃうんだけど。
今さ、僕たちもそうだし、トーチとかでよく問い、テーマごとにある程度決まってると思うんだけど、
この悩みってさ、結果的に僕ほら株さんよりは少し社長と話す時間があったりとかさ、
執行役員の方と話す機会があったりするから、少しだけ上の目線を知ってるけどさ、結局社長とかになってもさ、うちで悩んでることと同じことを、ただ会社規模で同じことを悩んでるだけなんだよね。
なかなか伝わってなくて、前者的に勢いつけて前に進めることができないところとかに対して、そこに対してクリエイティブとしていい見せ方とかってないかなみたいな話をたまにしてくれることとかがあるんだけどさ、
そういう話を聞いてるとさ、これってマジで社長になっても今のレベル感の範囲が広がるだけで、問いに関してはずっと同じ問いを問い続けることになるんだろうなっていうのを感じながら聞いてますね。
そうですね。問いの形は変わらないけど、大きさだけは変わっていくみたいな感じですね。
そんな感じがしますね。
しかも考え続けても答えが出るわけではなかったりしますからね。
でも考え続けなきゃいけない問いでもある。そこが面白さでもあり難しさでもあるっていうところですね。
そうですね。本当にいい時間ではあるよね。
カブさんも言ってくれたように、本当に自社のリーダー陣とかで集まって話すだけではなくて、やっぱり少なからず新しい見方みたいなのに触れることもできるから。
すごいありがたい機会ではありますよね。
次のセッション3、セッション4、セッション5までどこまで参加できるかは未知数でありますけど。
そうですね。たぶん5か6ぐらいが一応2025年ラスト。5か6まであるのかわからないけど、今現状だと5までは書かれてて。
たぶん4が9月19とかだから、2か月後とかだから、5が10、本当に年内ラストやるかやらないかみたいな感じなんですかね。
また参加したらこんな感じで振り返ることができたらなと思います。
では、話も落ち着いてきたので今日はこの辺にしておきましょうか。
はい、そうしましょう。
では、今日もてっぺんFMにお付き合いいただきましてありがとうございました。
皆さんの明日が少しでも楽しくクリエイティブになりますように。ではまた次回お会いしましょう。
またね。
