映画「ナースコール」の感想とロボットアニメの話
こんばんは、始まりましたTEPPEN.FM。 今日もデザインやマネジメント、日常のあれこれをゆるっと語ります。
私、パーソナリティを務めますデザイナーのkabuです。
同じくデザイナーのmineoです。
本日もお気軽にお付き合いください。よろしくお願いします。
ちょっと雑談から始めたいと思うんですけど、
つい先日ですね、映画を一本見てきまして、映画館で。
ナースコールっていうスイスの映画なんですけど。
何か聞いたことあるかもしれないな。
今絶賛上映中で、アカデミー賞の外国語映画部門でもノミネスされてたのかな。
確かですけど、どんな内容かというと、それはとても良かったんですよ。
どんな内容かというとですね、ある大きな病院の看護師さんの、
ある日の夜勤を密着したような映画なんですけど、
その名前、ちょっと主人公の名前忘れちゃったんですけど、
その人が出勤してから退勤するまでの時間を、
映画の時間としては約90分くらいなんですけど、
実際に夜勤としては大体半日くらいの長さのことを描いてる映画なんですけど、
これがですね、実際に一緒に夜勤を体感したようなぐらい見てて疲れる映画なんですよ。
それぐらい目まぐるしくて、
映画の中では夜勤を2人の看護師で回していくっていう状況になってるんですね。
それで患者としては20数名ぐらいの入院患者がいたりして、
休館も来たりするみたいな状況。
で、ちょうどその日は1人が病欠でいないみたいな状況なんですけど、
そういう慌ただしい状況でいろんなことが起こるは起こる。
とにかくハラハラしてて、あのタスクは来らせるのか、
タスクはこの人忘れてんじゃないかみたいな、
すごく怖くはないんですけど、むちゃくちゃスリル満点な映画で、
今年はまだ始まって2、3ヶ月ぐらいですけど、
早速今年見た映画でトップ3に入りそうな映画だなっていう。
そんなに良かったんだ。
はい、むっちゃ良かったです。面白かった。
なんか結論最後に思ったことは、
夜勤していく中でいろんなストレスとか悩みが、
トラブルとかが発生するんですけど、
それを発生させるのは人なんだけど、
最終的にそういう状況を救ってくれるのもまた人だなっていうところが、
とても感じられた映画で、
とてもすごくお勧めしたい映画でした。
今チラッと見たら主人公はフロリアさんですかね。
そうそう、フロリアです。
なるほど。
けどこれちょっと見に行ってみようかな。
うち奥さんが看護師なんで、
まさに何年か前までは夜勤とかをしていたので。
ぜひちょっと実際に看護師されている方とかに、
見たらどんな感想があるんだろうと聞いてみたいですね。
面白そう。
映画を見たって言ってたので、
普通にまさかハサウェイとかを見に行ったのかと思いました。一瞬。
ハサウェイって何でしたっけ?
閃光のハサウェイ。ガンダム。
あ、閃光のハサウェイ。
いや、あれも人気だから。
カブさんガンダムとか見るのかなと。
ガンダムはそんなに詳しくないですけど、
閃光のハサウェイって、
すげえ難しい言葉が飛び交うみたいな話だけ聞いたことあるんですけど。
僕も正直なところ、全然閃光のハサウェイわからない。
そうなんですか。
知人はよく見て、めちゃめちゃ大好きな人が多いので、
あれだけど、
本当にあの映画だけでも楽しめるし、
なんだったら小説とかで、
もっといろいろ細かい部分が描画されたのが出てるらしいんですけど、
デザインマネジメントの定義と役割
そういうの見て、みなさん絶賛。絶賛してますよね。
僕もいかんせん。ロボが全然わからなくて。
見てないですね。
りょうさんにとってのロボといえば何ですか。
世代で言ったらガンダムなんですよ。
なんだっけ、ガンダムってほら、
一回やったけど全然人気がなくて終わって、
僕の時代に再放送でまた人気が爆発したみたいな感じだったと思うのであれですけど。
ただ僕、子供の頃に見てたのはガンダムとかよりはライリーンとか見てましたね。
なるほど、ライリーンとか。
大人になってから印象的に残ってるロボのは絵売れ家まで遠くかもしれない。
確かに、絵売れ家を僕も見てましたね。
さらにエヴァとかですね。
そうだね、エヴァもそうだよね。
みんなそんな面白いって言うんだったら見てみようかなとは思うんだけど。
確かに、ガンダムシリーズって見始めるとすげえ止まらなく見ちゃうイメージありますね。
いろんなシリーズが。
見たいですよ。大人になってから改めて見るとめちゃめちゃ面白いらしいよ。
そんなね、映画ネタを。
最近映画見に行ってないな。
ぜひ。
ちょっと見に行ってみます。ありがとうございます。
では本編いきましょうか。
今日のテーマはですね、デザインとマネジメントをテーマにドストレートなものをできたいと思ってます。
デザインのマネジメントとは何をやるのかというテーマでちょっとお話をしてみたいなと思ってて。
それはどっちですか?デザイナーのマネジメントなのか、デザインのマネジメントなのか?
そうですね、どっちにも取れると思うんですよね。
だからそこはあんまり区別してもいいんですけど、結局同じ話になりそうな気もしてるので、
思うままに喋っていければなとは思ってます。
そうですね、叩き代がないと話しにくいかなと思うので、
僕が思うデザインのマネジメントってこういうことじゃないというところから話しつつ、
これからこのマネジメントでどう、AI時代でもありますのでどう変わっていくのかというところも話していければなと思います。
僕が思うデザインってすごく大きく分けたら2つだと思ってて、
デザインっていう専門性のマネジメントと、それをマネジメントなので、
セルフマネジメントとかとはまた別ですけど、マネジメントっていうことはつまり組織、チーム単位であるということだと思っているので、
専門性のマネジメントプラス、それをどう機能させるか、チームたちどう機能させるかっていう機能性のマネジメントの大きく2つに分かれる。
これが階層として重なり合っていったり来たりしているような状況が実務的にあるのかなと思っています。
そこでもうちょっと具体的に言ってみると、
マネジメントイコール、ここでは僕の中では設計することかなと思っているので、
設計っていう括りにして何を設計していくのかっていうと、
まずはその組織のいろんな組織の文脈もあると思いますので、
チームはどんな方向でどこに向かうためにデザインするのかとか、
何を優先するのか、何をやらないのかみたいなところをまず決めなきゃいけないのかなって思うところと、
プレイングマネージャーの実態と課題
決めたことに対してデザインの良し悪しというか、
それはこの決めた方向に対して良いデザインなのかとか、
良くないデザインなのかとか、
ブランドだったらこのブランドに合っているか合っていないかとか、
そういう判断軸の設計があって、
そういう前提となる定義がありつつ、
ただデザインを生み出すのは人ではあるので、
その人が生み出すから、
その人の育成だったりとか、
そういう日々のフィードバックみたいなところだったりとか、
その人をより活かしていく設計をしなきゃいけないことがある。
さっきも言った通りマネジメントっていうことは、
つまりある程度組織、チームの単位だとは思うので、
チームとしていくら個人がここで優秀でも、
チームとしての成果っていうところ、求められるところがあるので、
役割設計だったりとか、
どうコラボレーションを生み出していくかみたいな、
そういうチームとして機能させることも必要だし、
さらには、
めちゃめちゃ範囲が広くなってきた。
最後5つ目ですね。
ここが最後は会社組織とかとなると、
もちろん別部署とかもあるので、
そこのタブーモントの連携だったりとか、
ちょっとそこが何がしろになると、
割とデザインが後工程として見なされがちというか、
表装だけやるみたいなところが、
今はだいぶ薄まってきたかもしれないですけど、
そういうことは前から言われていることではあると思うので、
そういうところ、
デザインの価値の説明というか証明みたいなところは、
マネジメント側がしなきゃいけないのかなみたいな。
ちょっと長くなりましたけど、
こういうレイヤーを行ったり来たりすることが、
割と実務的にあって、
でも大きく分けると、
専門性のマネジメントと、
それを機能させるためのマネジメントの
二軸があるのかなという感覚ではあります。
そうですね。
言わんとするところはすごく分かりはしますね。
そうですね。
優れたプレイングマネージャーの方法論
僕がなんでこんな話題を今日持ってきたかというと、
背景で話しておくと、
ビニオさんよく知っている通り、
僕次の期からチームが変わって、
デザインチームのマネジメントをやることになっているじゃないですか。
新しくね。
人数もかなり、
なんだったら20倍近い人数に増えますからね。
いや20倍どころじゃないですよ。
音が少ないっていうのはあるんですけど。
元々はね。
あるんですけどね。
でもそれもあって、
ちょっと1回ちゃんと振り返って、
言語化しておきたいなってところもあったんで、
話をして。
了解しました。
そうですね。
マネジメントの話をするときに、
株さんも会話の中で言ってくれてたけど、
一人ではないじゃないですか。
マネジメントをするっていうのはチームっていう単位には、
なってくると思うんですけど、
結果的にじゃあマネジメントって究極的に、
何をやらなければいけないのかってなると、
やっぱり成果を出すために、
マネジメントをする部分が一番だと思うので、
まずそこが、
なんて言うんだろう、
成果みたいな感じになると、
金にうるさい人みたいな感じになるかもしれないけど、
会社なのでやっぱり会社の事業の拡大とか、
会社を大きくするとか、
存続させる、維持させる、
みたいなところを叶えるために、
やるべきものではあると思うので、
デザインマネジメントとデザイナーマネジメントの区別
その成果を創出するために、
よく言われるのは3つの視点ですよね。
人もの金を適切にバランスをとって、
成果を最大化させるのが一番の仕事ではあるけど、
たまたまさ、今回のこのネタに合わせてってわけじゃないんだけど、
昨日、一昨日ぐらいに何かで僕も見て、
資料として残しておいてあるんですけど、
それも一つ、特に日本の会社だと多いのが、
マネジメントって言っても、
8割近い人はみんなプレイングマネージャーになっているらしいですよ、
っていう資料がありました。
実態としては、
全く仕事の中でプレイングをやっていない人っていうのは、
10%ぐらいしかいない。
一番多い割合は、
プレイヤーとして動いている時間が大体マネージャー全体の、
一人の仕事の中の全体で、
20%ぐらいプレイングをしてますよっていう人が一番多くて、
大体20%ぐらいの人が、
20%ぐらいはプレイング業務をしていますみたいなのが、
いろいろあって、
結構理由も多くありましたよ。
なぜプレイングをやらなければいけないのかっていう理由で、
最も多かった60%近いのが、
業務量が多くて、
マネジメントにおける仕組み作りと再現性
自分もプレイヤーとして加わる必要がある、
っていうのが一番多い理由でした。
あとは、これはどうなんだろうとは思うけど、
書かれているものだと、
部下の力量が不足しており、
自分もプレイヤーとして加わる必要がある、
っていうのが40%ぐらいありました。
あとは単純に、
自分が加わらないと業績目標が達成できない、
とかも30%ぐらいある。
なので意外とプレイングをするっていう概念も、
外すことはできない概念としてあるのかもしれないですね。
それを聞いていると、
もともとはやはり皆さんプレイヤーとしてやられていて、
プレイヤーとして優秀だったからこそリーダーになられた、
マネージャーになられた方が大多数なのかなとは思う。
そうだよね。
デザインの組織って、
そういうルートが一番メジャーなルートだよね。
リードデザイナーからマネージャーになるみたいな。
そこって僕からするとちょっと羨ましいじゃないですけど、
目標設定の本質と難しさ
僕にはできないことだなと思うので、
要は僕4月から変わりますけど、
でも僕、もともとはデザイナーを、
現場でデザイナーをやってましたけど、
ただ現場を離れても長いので、
今更プレイングマネージャーが自分にできるかって言うと多分できないかな。
そこはメンバーに任せて保管し合う関係じゃないとできないところはあるから、
それができるのが羨ましくもあるし、
若干僕こそがコンプレックスに感じる部分もあるのかもしれないですけど、
コンプレックスはどうなんだろう。
アブさんの中で、プレイングマネージャーのプレイングって、
実際に案件を受け取って、
自分がデザインすることがプレイングなんだみたいになっちゃってるところもあるんじゃないかもしかすると。
それはそうですね。何をプレイングとして定義するかは確かにありますね。
前提として、僕は今その頭で耳に聞いてましたね。
自分で実製作をしていくみたいなところなのか。
もしかすると、デザインを作るにあたって、
最初の問い立てとか、なぜこれが必要なんだっけみたいなところを出す部分でプレイングをすることも、
この20%に含まれているだろうし。
なるほど、そうですね。
そういうところが全然、やりだし、むしろ得意なのか分からないけど、
今でもむしろちょっと俯瞰してみるからクソをやれる立場というか、やりやすい位置ではありますよね。
そんな株さんに、さっき僕が、
これ多分スラックでも共有したと、会社のスラックでも共有したような気もするんですけど、
そんな株さんのために、この資料の中で書かれている、
優れたプレイングマネージャーのための方法論っていうのが答えが3つほど書かれてまして。
答えがある。
答えというか、この資料でのね。
この資料でのプレイングマネージャーがチームの成果を最大化するための方法論を解説するっていうタイトルで、
3つ項目があって、
まず1つ目がプレイング業務比率は30%未満に抑えましょう。
要はそれ以上やりすぎてしまうと、そもそもマネジメント側がおろそかになっちゃうよみたいなところがあるんだと思います。
もう1つがマネージャーであることで付加価値が高まる業務を担ってください。
プレイングしてする業務の中でね。
3つ目がプレイング業務を戦略的に活用しましょうっていうところが書かれている。
どういうことなんですかね。戦略的に活用する。
マネージャーであることで付加価値が高まる業務がどんなことなんだろうみたいなところを考えつつ、
戦略的に活用するので、株さんと僕でよく話すさ、
目標設定のアプローチと「実験」という言葉
今どの業務、プロダクトに力を入れることが一番売上を伸ばすところに直結するんじゃないかみたいなところを、
戦略的に少し長期的な目線とかも見つつ、考えた上でマネージャーであることが付加価値を高められるようなポイント、
プレイング業務のポイントってどこなんだろうみたいなのを見つけて、
それを30%以内に収めると、よりいいプレイングマネージャー。
これ面白いね。今僕上から読んでったけど、実際に何かやるときって下からっぽくなるんだね。
戦略的に活用するっていうところから、それってどんなことなんだろうみたいなのをたどっていくと。
自分のプレイングの部分をどこで使うか、またそれも自分を1プレイヤーとしてはどこで使うかみたいな戦略的なところですよね。
結構ここで書かれてることのプレイングの種類が、結構詳しく書かれてますよ。
基本レベル業務だと、新人や職務経験が浅い部下でも遂行できる業務っていうのを株さんが代行することも1つのプレイングだし、
1人で完結する業務をやってしまうのもプレイングだし、
改善レベルとかだと、やり方や進め方をゼロから考える業務を株さんがやってあげるとかもプレイヤーの1つの部分にはなるみたいに書いてますね。
あとは、例えばだけど、プロダクトオーナーとの交渉をしたりとか、
納期の調整とか、あとはエンジニアとのコミュニケーションみたいなところを株さんが担うっていうのもプレイングの1つ。
なるほどなと思いつつ、よくよく考えてると、結局プレイングとマネジメントの領域でどこの辺からなるんだろうみたいな気もしてきて難しくなってきますね。
何をマネジメントするのかによって変わってくるよね。
そうですね。どこで現場で自分がどこで出ていくかみたいなところなんですかね。
そうですね。
もしかしたらだけど、そういうキーになる案件のときは株さんが少し全体の管理をしながらプレイングをしつつ、
そういうやり方を何か次同じようなことが起こったときにメンバーにこういう感じでやっていくとうまい感じで進められると思うよみたいなところを教える業務はマネジメント業務の一環にもなるんだろうし、
うまくけどその辺は割と株さんが得意な領域の目標設定して職務とかを分担してあげて、発生の支援をして検証するみたいなところのサイクルを回すみたいなのはうまいことやっていける感じはあるんじゃないですか。
そうですね。そういう観点にとられると確かに。いつの間にか公開ワンオンみたいになってはいますけど。
何をやるのかって難しいよね。僕一番最初に聞いたのはそれこそデザインのマネジメントなのかデザイナーのマネジメントなのかみたいなのでも考え方って変わるところも出てくるんだろうしね。
そうですね。デザイナーとなるとより個に焦点を当てたようなことなんですかね。
ミニオンさん的にはデザイナーのマネジメントとデザインのマネジメントをどう積み分けてたりするんですか?そこって何か積み分けがあったりするんですか?
どちらかというとデザインのマネジメントっていう方が若干プレイ寄りに近いのかもね。やる仕事としては。
それが品質的なところみたいな感じですか?
品質的なところもそうだし、ただ品質的なところだけじゃなくて、メンバーの育成面みたいなところもあるから、新しい考え方の問い立てをしてあげるようなこともするかな。
割とだけど、そういうのって事故が多いけどね。
メンバーが作ってリリースされて、それを自分が見た時に、もうちょっとこういう観点を加えてあげられるとクリエイティブの質が変わりそうだなみたいなのを感じた時は、
これ見る人って、どのくらいの年齢のどういう人がこのバナーを一番見るんだっけ?みたいなのを聞いてみたりするとかはしますね。
デザインのマネジメントだとそういうアプローチが多いのかもしれないし。
難しいよね。ぶっちゃけ今まで株さんが言ってたオプスみたいなことも少ししてあげたりもするし、デザインシステムに対してどういうアプローチで考えるといいんじゃない?みたいなこととかもするし。
仕組み的なところですね。
株さんも言ってたけど、全体のクオリティの管理みたいなところもあったりはするし。
難しいよね。そこまで僕もあんまり分けて考えてるわけではないのかもしれないけど。
ただデザインのマネジメントってなると対象がデザイナーだけではなくて、プランナーに対してそういうことを言うこともデザインのマネジメントの一つに該当するのかもしれないですよね。
でもそうですね。最初言ってた問い立てだったりとか視点の提供みたいなところは確かにデザイナーだけに限った話じゃないですからね。
そうですね。やっぱりデザイナーのマネジメントになるとこのデザインチームっていう組織で一番より良い成果をあげることとかを考えたりはするので、
どちらかというと人にフォーカスして成長支援をするとか、戦略とかを決めてこっちの方向に向かっていくのがいいんじゃないかねみたいなところ。
それこそ株さんたちと話すみたいなこともしてたりはするからね。
確かに意外と考えてみるとちょっと隅分けができそうな気がしますね。なるほど。
おかしいよね、マネジメントってね。
失敗への心理的ハードルと先延ばし傾向
そうですね。
あとなんかそう、僕ちょっと一個だけこれは結構マネジメントの仕事としてきっと大事なんだろうなと思うところは、
なんかプレイヤーの時に全く関係ないってわけではないんだろうけど、やっぱなんか仕組みを作ってあげることはプレイヤー側ではそんなにしないことなんじゃないかなっていう気はしていて、
マネジメントとか管理職って言われる人が成果というか目的に合わせて、じゃあどういう仕組みでそれをみんなでやれるようにしていくのかみたいなのを考えてあげるのはめちゃめちゃマネジメントの仕事っていう意識があるかな。
なかなかさ難しいじゃん。もっとこういうのできるようにみんなで頑張ろうぜって言ってみんなが、お、頑張ろうって一気になるわけないじゃないですか。何十人もいると。
だからそれをじゃあどういう仕組みを作ればみんながそこに向かいやすくなるのかみたいなところは、本当にいわゆるプレイングじゃない側のマネジメントとしてめちゃめちゃ大事だと思うし、これはプレイヤー側でも考えることだと思うんだけど、再現性みたいなところを作ってあげることができると、
仕組みの再現性ができると一番いいと思うんだけど、なんかよく言われるのは、例えば僕が明日退職しますってなっても、3年後ぐらいにまだ未だにあの時のミネオさんの仕組みずっとやってますよみたいな感じで残り続けてずっと成果が出続けるみたいなものが作れるのが一番すごい優秀なやり方なんだろうなっていうのは思うので。
永久機関的な。
そういうところはやらないといけないよね。すごい細かいのだとワンオンとかもそうだんだろうけどね。
確かにですね。構造的に成果を生み続けるための設計みたいなところですよね。
株さんどうですか?正直ベースでさ、うちでも結構ちゃんと形として会社でやり始めた目標管理みたいなのは最近だけど、それでもチームの中で何年か前からMBOSとかをやったりしてたじゃない。
ああいうのも割とマネジメントの仕事として大きくあると思うんだけど、目標管理とかってぶっちゃけ難しいじゃないですか、めちゃめちゃ。
そうですね、難しい。それをどう捉えてるかみたいなところですか?
そうそう、どう感じてます?目標設定みたいな。
目標設定は確かにみんな悩んでるところあるのかなと思っていて、でもそもそも目標設定って何のためにやってるのかって考えると、
あれって元は組織の成果を出すたびに目標設定でやるっていうよりは、個人が成長していくために目標設定をするっていうのが本質的なところだと思うんですけど、
それが組織っていう中の仕組みとして組み込まれてるから、今難しいなっていうところが発生してるんだと思うんですよ。
だからそこに要は組織としての方向性だったりとかがあったから、それに対して定量的な成果を生み出すための目標設定みたいになってるところがある。
でも本来は個人が目標設定をして、自分が成長していくために目標設定をして、その結果組織にそれが循環されるみたいなことが一番いいんですけど、
それがちょっと入れ替わってるというか、成果を出すための目標設定をしてくださいっていうのがみんなの思い込みといつの間にかすり替わってるところがあるから、
目標設定って嫌だなみたいな気持ちが出てきてるところもあったりするのかなとは感じてはいますね。
結構難しいですよね。
僕は割とこの組織として何をやっていくのかっていうのは、ある上での目標設定だと思ってはいるんですよ。
それが成果なのか、もちろん成果っていうのが幅広い言い方になりすぎるんだよね。
セールスとかであれば、こういうのはKPIを達成するためにみたいなところだと思っているんだけど、
僕はそれって別にダメじゃないと思うし、むしろ会社目線で見たときはそこって絶対に求めたいところじゃん。
株さんが言ってるのはすごく大げさにひねくれた言い方に変えると、成果は後からついてくると思いますみたいなことにもなっちゃうじゃん。
メンバーが成長すればおのずと成果は後からついてきますよみたいなことも言って、
じゃあ経営にそれで納得してもらえるかというと、なかなかそれでゴーしてくれる人っていないと思っていて。
何か組織として達成する目標がある設定されてるのはいいと思う。
けど、たぶんそのアプローチがそれぞれの特性を生かした目標設定にすることがすごく難しい。
なぜなら10人いれば10通りの目標を一緒に考えてあげないとなかなか立てられないので。
本来はそれをしてあげて、みんなの長所を生かしながらそこに向かっていくためには、
あなただったらこういうことができるんじゃないかなとか、その答えにたどりかせてあげて、
じゃあこれを達成するためにこの部分ちょっとやってみますよみたいな形で目標が設定されていけば、
たぶんその成果達成が決められてて、そこに向かうための目標になってても、たぶん大丈夫なんだと思う。
確かにですね。
そこはやっぱりサポートしつつも自分で考えた、自分で生み出した目標であるみたいなところが結構大事じゃないですかね。
そうだね。それが一番大事なのかもしれないよね。
自分で決めたっていうことは難しいけどね。
そこが難しいところではありますけど。
自分で決めた風にはなるんだけど、割と強引に落とし所をつけたみたいな感じになることが多いのは理解してる。
確かに。
難しいよね。なかなか今僕たちが取り入れてる、いわゆる一般的に言うのだとMBOって言われるさ。
達成することを目標にした設計になっているので、この目標を達成しないとマイナスですよみたいな見え方になっちゃうけど。
もっと早い期間でぐるぐる回していくものになると思うんだけど、あれって6、7割できてたら達成ってことでいいじゃんみたいな設計になってたりするじゃないですか。
そこの差が結構でかいよね。100%を目指して進みましょうっていうMBOSとかMBOって言われるもの。
7割ぐらいできてたら達成ってことでもいいんじゃないみたいなOKRと。
どっちの方が向かいやすいかみたいなところもあるよね。
OKRも慣れないと難しいところはある。
人によるかもしれないですけど、結構目標設定であることに変わりはないじゃないですか。OKRにしてもMBOにしても。
次目標って7割達成できたらいいなと前提はありつつも、なんかちょっと高めに設定しちゃいません?
目標設定って必ず言われるのがストレッチかけないと意味ないよねみたいな感じにはなるからね。
その塩梅が7割といえど、やってみたら難しいなみたいな。これも失敗を重ねて上手くなっていくんだろうなと思いますけどね、この目標設定とかも。
それを立てるのが抜群に上手い人ってなんかいるんだよね。
昔のLINEの話なんだけどさ、昔のLINEの目標の立て方って一見すげー雑に立てられた目標に感じるんですよ。
なぜなら、来期3倍ねみたいなことを普通に言ってくるんだけど、意外と終わってみると3倍になったねみたいな感じになってたのよ。
まとめと次回予告
その3倍なのか2倍なのか何倍なのかの、きっと見えてる人には勘どころみたいなのがあるんだろうね。
ストレッチを含めてここまでぐらい無理な目標を立てても、たぶんこいちゃらだったらどうにかするだろうみたいなところが見えてる。何かがあるんだろうね、たぶんね。
なるほどですね。ここまでいける予感みたいなのがあるというか、どこまで見据えてるかわかんないですけど。
確かにね。上手くいってるときほどそういうのは見えやすいのかもしれないですね。今ならいけるんじゃないかみたいな。
他の日常的なところで照らし合わせると、株さんとか武術、武術じゃねえか、今だと格闘技かやってるじゃないですか。
たぶんああいうのもさ、筋トレとかもそうだけどさ、あと10回みたいなあれがストレッチじゃん、たぶん。
そうですね、確かに。
割とこれ20回1セットで1回やってみましょうかみたいになって、最後の最後にさ、突然じゃああと10回みたいなの追加されてさ、ぐりぐりやるんだけど10回はどうにかプラス10回アドオンで10回やれましたみたいな感じの、あれはまさにストレッチ目標を立てられてるみたいな。
確かにそうですね。その感覚はすごくわかるかも。
ベンチプレス上げてるときも、目標設定は例えば60キロが目標だったとしても、60キロ上げれるようになったときに、これたぶんこれ3ヶ月後80キロいけてるなみたいな感覚確かにあったりしますもんね。
でも、いざじゃあ80キロ上げようになったときに、そこに100キロに行くにはもう一つ壁があるんですけど、今までのトレーニング方法を継続しててもたぶんここは超えられないみたいな感覚はあって、だから何かを変えないとこの壁を超えられないみたいなのは確かに感覚としては感じるときはあったりしますね。
感覚の話になっちゃってますね。ごめんなさい。
いやいやいやいや。そこが結構僕、やっぱこの目標設定とかって伝え方がすげーでかいと思ってて、なんか目標設定っていうワードも本当に良くないんだと思うし、それを個人で何々やりましょうってなかなか難しいんだけど、
ちょっと別の言い方でさ、ワクワクしそうなワードで、かつちょっと失敗しても許されるみたいな便利なワードを最近何かで見ていやめっちゃいい言葉だなと思ったのが、実験っていう言葉なんですよ。
実験って成功する確率のが低く感じません?人って。
うん、確かに。失敗して何か当然みたいなところが。
そうそう、なんかほぼ失敗するよね。けど実験してみようよっていう言い方って、なんかすごく前向きにチャレンジしやすいワードだなと思って。
そうですね。まずはやってみようって気持ちになりますよね。
そうそう、なんかそれがさ、実験だと受け入れられるんだけど、チャレンジしてみようだと、なんかちょっといきなりチャレンジって言われてもハードル高いんだけどみたいになるけど。
確かに。
何だろうね、成功確率の人に刻まれたバイアスみたいなのがあるんですかね。実験って言ったら大体ミスってもいいやつが実験じゃんみたいなのがどこかにあって。
確かになんか挑戦、挑む戦い、挑戦と書いて、挑戦は挑む戦いと書きますけど、なんかこう、戦いって言われると何か勝ちに行くみたいなイメージが浮かぶ。
負け許されないみたいな。
そうそう、だからチャレンジイコール戦いに勝ちに行くぞみたいなバイアスが自然と働くけど、実験してみようぜって聞くと別にそこに勝ち負けはなくて。
そうそうそう、そうなんですよ。
かつさ実験でさ、もう一個いいのが、実験って終わった後に振り返りするんだよね。
これなんで失敗したんだっけみたいな。
AとB混ぜちゃいけなかったのかな、じゃあ次ってAとCでやってみんのどう?みたいなところに繋がってくるから。
なんか実験ってワードをうまく活かしたいなってこの前何かを見てめちゃめちゃ思ったんですよ。
いいワードだなと思って。
株さんこれ実験してみたらいいんじゃないって言われたら、失敗しても良さそうな空気感だしちょっとやってみるかみたいになるかなと思って。
確かにそれはありますね。
それを聞いててちょっと思い出したんですけど、どの本で言ってたか忘れたんですけど、
耳ぐりのアンザイさんが書いてた書籍の中で、目標設定は組織の目標設定とかを何々を達成するみたいな言い方とかよりも
何パーセント達成するのが目標ですみたいな言い方よりも
これを何パーセントにするには何をどうしたらいいだろうみたいな問いかけにするみたいな。
そういう目標設定にすると、実験みたいな、こういうことやってみたらもしかしたらこれに目標設定に貢献できるんじゃないみたいな考え方にもなる気がしてて
それちょっとやってみようかなみたいな。
確かに何て目標設定をどんなふうな問いかけにするかとか、今みなさんが言ったような目標設定じゃなくて実験をしてみようみたいなニュアンスにすると
全然受け取り方は確かに変わるなっていうのを今聞いてて思いましたね。
そうなんだよね。僕みたいな、割と僕自分で自分のことすごい適当な人間だと思うからあれなんだけど
そういう人だとさ、失敗とかって全然気にしてないんだけど
意外と失敗することを気にする人って世の中多いと思う。
特に仕事だと上手くやらなければいけないっていう概念がめちゃめちゃ強い。
あーそうですね。
なんかそれ、そんなのメンバー単位で考えなくてもいいのになっては思うんですよね。
確かに。なんかちょっと油断的になりますけど
これもどっかのポッドキャストで聞いて知ったんですけど
失敗するとかなかなか恐れて手が出なかったりするじゃないですか。
要は先延ばしをしてしまうみたいなところって
物事に悲観的な人ほど、将来に悲観的な人ほど先延ばしをする傾向にあるらしいんですよ。研究として
5年とか10年先の自分の未来に対して
楽観的な人ほど先延ばしをしないっていう研究結果もあるらしくて
すごい短期的なところで楽観的な人っていうよりは長期的なところで
将来的なところでそんなに悲観をしていない楽観的になんとかなるだろうみたいな考えてる人ほど先延ばしをしないみたいなところがあるので
いわゆる真面目な人ほど先延ばしをしやすかったりするところはあるらしいですよ。
それはそうかもね。確かに。
油断的な話だけど。
いやいやいや。けど本当そう。それはあると思いますよ。
多分僕が割とさっと動ける一番の理由って
まあなんとかなるんじゃないっていうのがマジで強いの僕。
なのでなんかあんまりこれやるときにどんな懸念があるかみたいなのをめちゃめちゃ考えることがむしろ苦手なので
なんかそういうのってさシステム1と2みたいな言い方をするじゃないですか
システム1っていうのが直感的にすぐ思ったことを言ってしまうとか行動に移してしまうことで
まあ2はどちらかというと一旦考えてから行動する話すみたいなところ。
僕だいぶ1の方が強いので
まあそういうのも自分で理解できてるから
あえてちょっと今回は2よりに頑張ってしてみようみたいなのでコントロールができるからいいけど
本当になんかシステム2が強い人って本当なんかそうなんじゃないか
考えてしまうからこそなかなか動けなくなるみたいなところが出てきちゃうと思います
いい意味で先延ばしするというか
未来的なところを予測しているからこそ先延ばすっていうのもいいと思いますけどね
ある意味なんかいい特徴ですからね
慎重に考えて検討するっていうむしろ長所だと思うので
それをもううまく組み合わせて
そういうのを考えて組み合わせてチームの力に落とし込んでってあげるっていうのが
やっぱり一番マネジメントのところなんだろうね
めっちゃ長くなってきちゃったからねそろそろ一旦
そうですね今日はだいぶ長くなってきたんで
今日は一旦この辺に区切って
また次回このテーマ的にはこのデザインのマネジメントっていう話を継続しつつ
これからのAIを使ったデザインマネジメントでどんな風になっていくんだろうみたいなお話を
次回できればなと思いますので
そうしましょう
じゃあ今日はこの辺にしましょう
今日もてっぴんFMにお付き合いいただいてありがとうございました
皆さんの明日が少しでも楽しくクリエイティブになりますように
ではまた次回お会いしましょう
さねー
