GOのIPOとビジネスモデルの概要
なんで結果、GOは勝てた? GO株式会社のビジネスモデル研究を今回は?
本当、公開価格で言いますと、時価総額で言うと1860億円、47都道府県。 GOは広がっていて、8万5千台に対して、台数が広がっています。
まあ、社長を譲るっていうのは、逆説的ではあるんですけども、勝つための最強の打ち手だ。 自社に賭けたピースを直視して、持つものと組む。
免許、車両、信用というのはゼロだったということをちゃんと分析して、日本語を作ることで一気に補ったというところはありますし。
はい、みなさんこんにちは。スタートアップ投資TV、ガズレルキャピタルの石橋です。 今回ですね、実はむちゃくちゃ反応が良いシリーズなんですけど、スタートアップビジネスモデルかな?
スタートアップビジネス研究室として題していて、第3弾かな? 一番最初がチャージスポットさん。
2番目がタイミーさんから始まり、今回はGO株式会社さん。 皆さんも知っているところかなと思いますけど、主に首都圏を中心に全国で展開されている会社アプリとしてご認識されている方も多いのかなと思いますが、
そのGO株式会社のビジネスモデル研究を今回は、初回のチャージスポットさんでご解説をいただいていた三田祖こと渡辺さんですね。
よろしくお願いします。 今回から顔出しを。 前回出ていただいて、今回に至るまでのプロセスでSNSでも顔出し始めたんですよね? そうですね、2ヶ月くらい前ですかね。 なんで顔出しをするようになったんですか、急に。
そもそもなんで得意にしてたんだろうって思ってた期間がこの1年くらいありまして、ちゃんとつぶやきもできてるし、刺したり炎上もなさそうだったんで、炎上しちゃうといろいろなんか実名で迷惑かかっちゃうところもあるかなと思ったんで、
それが一応見通しが経ったんで、この度万誤事して顔出しにしていただきました。 動画でも、この人が三田祖さんなんだっていうのは、いい意味で知っていただければと思いますが、今回はそんな
スタートアップビジネス研究室では、GO株式会社さんを取り扱っていくわけですけど、一旦シンプルに結論からお伝えしていただくと、なんで結果
GOは勝てた、あの規模で上場できたのかっていうふうに渡辺さんとしてはお考えですか。 渡辺さん 私が思うに、なんで勝ったかっていうと、この日本のタクシーに関する規制っていうのを十分に理解していたところですとか、あとは価格に関する規制っていうところもビジネスの関心も含めて理解していたのと、そして強かった敵同士がいずれの良さも良さも生かして統合してタクシーの台数を稼いだことっていうところが主な価値の要因かなと思っています。
ちょっとそのエッセンスを今回も徹底的に深掘りしながら、時系列とともに整理しつつ、いろいろとディスカッションしていければと思っていますので、ぜひ皆さん最後までご覧いただければと思います。
早速お願いしたいところなんですが、最初にぜひ渡辺さんとしてのプロフィールから簡単に教えていただいていいですか。 渡辺 わかりました。渡辺匠と申します。
元々Midasという名前でスタートアップの投資ですとか上場給与の分析について発信してましたけども、この度実名ですとか顔出しをしました。
松田大学卒業して、その後ビッグフォーの監査法人で、公認会計士として監査業務を経験して、その後大手事業会社のCVCでベンチャー投資ですとか、あとは投資戦略の策定に携わりましたというところで、現在は独立してコンサル会社を経営しながら、CVCですとかVCですとかファンドの設計ですね。
あとはスタートアップのDDですとか、バリエーションですとか、そんなところだったりとか、あとはスタートアップ資金調達ですね。諮問政策、そんなところを支援しています。
足元特に力を入れているというか、ご相談増えているのは、さっきもちょっと手前の雑談でありましたけど、事業会社さんがスタートアップ投資するときの悩み事、ご相談とかコンサルみたいなのが多くなってきているんですか?
多いですね。やっぱり大手の事業会社さん、上場未上場問わずですけども、売上高でいうと数百億円規模ですとか、そういったところでキャッシュが溜まった状態で新規事業をやろうとしてるんですけども、
新規事業やってみたものの棚開きづらいとか、何か開いてるのか開いてないのかわからないみたいなところを、ちゃんとリスクとかリターンを計算したりだとか、定量化しましょうだとか、そもそも計画をちゃんと一緒に作りましょうとか、そんなところで選択と集中を図っていくみたいなところが、もっかいの依頼としては増えてますね。
ぜひ、このミータソではなく渡辺さんのご解説動画を見ていただきながら、相談したいときはXからでいいんですか?
そうですね。XのDMをくださる方もいますし、法人サイトを1ヶ月前にリニューアルかな、しましたんで、そこの問い合わせからでもいいですし、実際にお会いされてる方だったら直接行っていただければいいかなと思ってます。
了解です。
まあ、しばさんね。
あ、ですね。
どのラインからでもいいかなと思いますので、ちょっとじゃあ自己紹介はそんなところで、そんなちょっと今回は渡辺さんにGOの、まずは入り口からの解説ですかね。
そうですね。既成産業の事業づくりですとか、資本政策とかスタートアップ投資みたいな観点から、GOのIPOっていうのを話していけたらなと思っています。
結構今年の注目銘柄というか、資本政策でも結構ユニークな資本政策、出自も含めて独特なスタートアップですよね。
独特ですね、本当に。通常シードデスコ、VCさん、もしくはエンジェルから調達して、そのまま創業として事業を伸ばしていって、もうM&Aをしていくだとか、新企業を作っていくようなスタートアップではなくてですね。
その辺りも後々説明していきますけど、簡単に概要を説明していきますと、会長が日本交通というタクシーの伝統的な会社の3代目の川辺一郎さんという方でして、社長が元DNAの中島博さんで、従業員は約600名でして、
関係会社を含むグループにはタクシー広告の会社さんですとか、タクチケの会社さんとか、ドラレコの会社さん、あとは人材紹介ですね、そんなところの会社さんが並びますと。
会社アプリというところで印象を皆さんお持ちかと思うんですけど、そこをどちらかというと日本のモビリティのOS、オペレーションシステムというところ、PCでいうとWindowsというところにずらすというところを徐々に解説というか説明させていただきたいなと思っています。
グロースで最大級のIPOというところで、あちまたでも言われてましたので、その特徴をさっと見ていきましょうというところでして、
公開価格で言いますと、仮条件上限2400円、公開価格ベースの時価総額で言うと1860億円ですね。
ユニコーンIPOですね。
市場での吸収金額というのも970億円ぐらい。
でかい。
近年のグロース市場、振興市場では異例の大型の案件でした。
初音は公開価格を20%近く上回りました。
初音ベースの時価総額で言うと2000億円超えの2260億円。
特徴的なのがこのIPOで、公募価格株式というのを発行せずに、公開株式すべて売り出しで作った。
そのため今回のIPOで会社で合意に新たな資金が入ったわけじゃなくて、どちらかというと既存株主の一部による持ち株の整理というところと、
あとは上場による今後の資金調達手段の多様化というところが狙いというか中心になります。
国内外の投資界の配分に関しては3対7、国海外が7ですね。
海外の基幹投資界と大きく配分されましたというところになります。
この規模で公募ゼロってやっぱり珍しいですか?
聞いたことはないですよね。
地価総額とか吸収金額で言うと、メルカリ以来8年ぶり?
900億円ぐらいの吸収金額。
そうなんだ、8年ぶり。
ぐらい大きなIPOでしたけども、それをすべて売り出しで作ったというのが特徴的なんじゃないかなと。
このぐらいの規模になってくると海外への売り出しとか海外の募集というのが増えてくるのはわかるんですけども。
でもそういうところでやっぱり引っ張ってらっしゃったのは、もしかしたら既存株主でもあると思いますけどゴールドマンサックスとかが未上場ラウンドで100億円強くらいお金を出してらっしゃって、
そういうパイプラインとか彼らの力添えがあったからこそ、こういう数字というかこういう状況が作れてるって可能性はありそうなんですかね。
あると思いますね。
社外取りに当時チャージスポットのインブリッジの投資を決めて社外取りに入った方が今回も、その時も確か入ってたと思いますし。
彼はそうですね、そういったラクセルの案件にも携わってたと思いますし。
かなりそのスタートアップへの自己感情による投資っていうところには長けた方が社外取りに未上場段階では入ってたという感じですね。
この規模感っていうのはさっき渡辺さんからもありましたけど、歯医者アプリだとはもう思われてなさそうな感じですよね。
そうですね。
兵庫、後で説明しますけども、いろんな会社がある中で頭一つ抜けてるんじゃないかなと思いますし、それを何か歯医者だけで説明するのは結構無理があるとは思ってます。
とはいえ最初は歯医者アプリのイメージも強かったですけど。
そうですね。19年でも順調な、攻防割れせずにスタートしましたし、先ほど説明した通り売上が400億円超えて営業利益70億円成長してますと。
でかい。
でかいですね。2026年直近の業績でいうとそうでしたね。
では、GOが具体的に何を提供しているってどうやって収益を上げてる会社なのか、タクシーの歯医者だけじゃないよっていうところを説明していきます。
理解しやすいように、ちょっと正式な報告セグメントでは会社の案はないんですけども、事業を3つの層に分けて解説していきます。
第1層がアプリ会社になります。GOですとか、GOプレミアムですとか、あと法人向けのGOビジネスですね。
あとは日本版ライトチェアの会社もこの延長線上に入ります。
利用者からは対象となる会社でアプリの手数料ですとか、あとは各種のオプション料っていうのを受け取って、タクシー事業者からは乗客ですね、送ることへの送客手数料っていうのも得てます。
第2層がタクシー関連サービスでして、GOペイに掲載してますね。
使いますわ。
使いますよね。タクシーに入った時にサクッと携帯開いて掲載できるのが便利ですし。
あとは車載端末、タブレットですね、後ろにある。
無限に広告流れてるやつかな。
そうそう。いちいち自分で消さないといけないといけなかったら。
消してるんすね、ちゃんと。偉い。
消してる時も、興味ある時は見ますけどね。
ずっとなんか流れてますよね。
あとは東京プライムで広告ですよね。
あとは決済手数料ですとか、そういうところからはマネタリストとしては端末システム利用料ですとか広告収入っていうのを得ますと。
第3層なんですけども、こちらは成長可能性資料とかあまり書かれてなかったんですけども、
新規事業と将来領域ですね。
EV充電ですとか物流DXとか自動運転っていうところで、
現時点では既存事業ほど大きな収益ではないけども、今後の成長オプションになり得るかというところになります。
先ほどのモビリティOSって話ですけども、
会社を入り口にして決済とか端末とか、
あとはその会社システム広告で収益を広げてきたという会社になります。
1層2層ですね。
Goはタクシー業界の業務と顧客接点を抑えるモビリティOSとして理解すると、
この後の競争意味ですかね。
あと利益構造なんかは見えやすくなるので説明させていただきます。
というところになりますね。
GOの設立経緯と業界再編
ありがとうございます。
あとは、しばさんさっき話してましたけども、
Goの設立経緯、成り立ちっていうところはやっぱりちゃんと見ていかないと、
Goを解きほぐす上ではすごく重要かなと思ってます。
一社が育ったのではなくて、
二大ライバルが合体して生まれた会社っていうところが。
合唱軍系なんですね。
そうですね。
最近スタートアップ感で流行るとまでは言わないですけど、
結構増えてますよね。
増えてますね。
飲食店のUber Eatsとかいう、
デリバリーの注文の統合管理をするようなタコ虫さんと、
もう一社さんがバッと名前が出なくて申し訳ないんですけど、
業界トップシェアというか、
トップティアのスタートアップは二社がガッチャンされたりとか。
あと上々企業間同士でも、
最近類似企業の方々が買い合って統合してみたいなケースも、
たまに見かけるなとは思いますけど、
とはいえGoが成り立ち、
事業統合したのは割と早い段階だった気がするので。
そうですね。
2020年、その辺りですよね。
元々日本交通系のジャパンタクシー会社名だったと思いますけども、
2011年に日本初のタクシー会社アプリを出しましたと。
2020年2月時点で900事業者で6万台を束ねる業界のリーダーでしたと。
一方でDNAのMOVっていうのは、
2018年にTACVELというところから神奈川で始まって、
AIとUI UXっていうところ、
DNAっぽいですけどテクノロジーで先行して、
そして0円タクシーなんか、
自作ですので、
なんとか出せた業界の今日になりましたと。
そこで両社がクーポン合戦、
顧客を襲撃するためのユーザー獲得の消耗戦に突入しますと。
川辺さんのインタビューですからね、
あのやつの記事を見ると、
後で語ってたのは、
うちが5年で100億使ったことをMOVは2年で使ったと。
意外ってくらいの大変な戦いだった。
熾烈な打ち合いしてるわけだね。
そうですね。
それ疲弊しますよね、普通に考えたら。
しますね。
ユーザーからするとありがたいですけどね。
そうですね。
バラまいてくれる。
ゼロ円でタクシー乗れるんだみたいな。
間違いない。
恥ずかしかったと思いますけどね。
間違いない。
一回体験してみようとなりますもんね。
はい。
この消耗戦を終わらせたのが、
スライドにもありますが、
2020年4月の統合でGOが誕生します。
旧MOTといわれたモビリティテクノロジーズといわれてましたけど、
それが今のGOになりますけど、
そこの発足になります。
会社分割でMOVをJAPANタクシーが受け継いで、
会長がJAPANタクシーの川辺さん。
そして社長がMOVの中島さんという体制になりました。
次に業界のプレイヤーをざっと整理してみたんですけども、
ソニー系の皆さんご存知だと思います。
Sライド。
あとは海外のビッグテックのアメリカのUBER。
そしてあとは中国のDD。
そして2024年頃から元メルカリの青柳さんが率いるライドシェアのNEUMOも参入してきました。
モビリティ業界ですね。
海外の巨大資本ですとか、
あとは有名企業がバックにつくプレイヤー。
そして成り物入りでこの業界に飛び込んできたスタートアップなど、
強敵揃いの市場で戦っていたことが分かりました。
確かに。
GOの市場ポジションと競争優位性
次なんですけども、
こちらIPO時の成長可能性資料というのがありますけども、
そこで取ってきたものになりますが、
GOが競合の中でどういうポジションを築いてきたのかというところを、
僕らから見ていきたいと思っています。
まず面の広さでして、
先ほどちょっと全国の話をしましたけども、
三大都市圏での提供車両のカバー率っていうのは、
GOが70%超ですね。
レベル違うな。
違いますね。
豊富な台数がそのまま供給網の厚みになっています。
次に実際に使われているかなんですけども、
特殊アプリの利用率も70%で、
確かに大きく引き離すユーザー基盤と言えます。
そしてあとは東京都内のユーザー認知度に関しては、
右のグラフの通り2021年頃から一気に立ち上がってきて、
58%に達して、
競合が10%未満な中で圧倒的。
ユーザー認知度が抜けてる。
CMで見ますもんね。
見ますね。
めちゃめちゃ見る気はしますけども、
とはいえでも2020年、
統合された上で、
東京都内におけるユーザー認知度の引きちぎり方がえげつないっすね。
そうですね。
統合当時は別のアプリの方が認知度があったのかわからず、
本当に歴然としてますよ。
これだけやっぱりカバー率とか利用率とか、
ユーザー認知度がやっぱり3ベース揃っちゃうと、
やっぱり一番手で、
かなり下線に近い状態の感じになるかなと思っています。
今は現在地方では、
例えば大阪だったらニューも見かけるって言いますけども、
47都道府県5は広がっていて、
85,000台に確信。
85,000台。
ここは結構台数っていうのが効いてくるんですよ。
利用率も認知度も1位です。
ここまで下が抜けると、
他社とプレイヤーの戦い方が変わってくる。
いうところに変わらざるを得ないというか、
そんな感じになっていきます。
海外勢は強豪ではなく、
送客する側にピボットってありますけども、
海外勢の戦い方が変わってきました。
Uberは日本で自前の会社も作れませんでした。
2026年にSライドと提携して、
公日のインバウンドの需要をSライドのタクシーも流すと。
そういうモデルに切り替えたようです。
本当に配車アプリと言っていいのか分からないですけど、
さっき冒頭でモビリティのOSみたいなところのリアルトは
完全に切り分けて、
ある意味一部断念して送客ツールになっていってるって感じなの?
そうですね。
海外のユーザー基盤はもちろんありますので、
それを日本に送客する。
それによって稼ぐようなビジネスモデルに変わってるんじゃないかなと思います。
なるほど。
2026年の5月から横浜もしくは東京へと広がっていって、
ディディもSライドと2026年1月に連携しました。
両者とも2026年に連携という形ですね。
Uberとかディディはもはや正面の競合ではなく、
Sライドとか既存のタクシーに送客する側にもありつつあるという感じですね。
海外勢が日本の規制下で取れる形がこれしかないみたいなところもあるかなって気はします。
とはいえUberとかディディとか、
明らかに海外でいうとユーザー数とかのボリュームが違う人たちが、
どちらもSライドを組んでいるのに、
Goはこの状況みたいな。
確かに。
そこは組まないんだっていう。
そうですよね。
しかも独立郵軍でやってる方が、
おそらく強いし速くやってるっていうところを見ると、
全然みなさん戦略が違うんだろうな。
そうですね。
実質SライドとUber、ディディの提携というか、
ソニーとUber、もしくはソニーとディディソフトバンクみたいな、
これもあるのかもしれないですよね。
Goは日本交通で、
この後説明しますが、
CBC連合とは言いつつも、
メインの資本ではなかったりもするので、
そういう意味で言うと、
なかなかDNA、Uber、ディディよりかは、
ソニー、Uber、ディディソフトバンクの方が、
提携のイメージはあるかなという。
ニューオーはちょっとここに入れるか迷ったんですけども、
唯一違う戦略でして、
タクシー会社をM&Aして内政化していくと。
どちらかと言うと、
Goのアセットライトな戦略とは正反対でして、
競合というよりかは比較対象として思っています。
これも後で説明していきます。
先ほど数字がすごい強いという印象を持ったと思うんですけども、
その秘密を説明していきます。
GOの数字の強さと規制の活用
4つになりますけども、
まずは規制ですね。
日本は白宅が減速禁止でして、
Uberですとかディディの本国への勝ち筋であった、
自家用車のライドシェアというのが封じられましたと。
第2にタクシー需要が供給を上回った時に、
アルゴリズムを使って価格を自動的に引き上げる価格戦略、
サージと言われますけど、
これとかあとは車両網、
タクシーの基盤に基づく車両網ですね。
海外での強みが日本の運賃規制で機能しなかったと。
強みを発揮できませんでしたというところが、
海外が日本での事業戦略をピボットした理由かなと思っています。
第3に2020年の統合で最大規の供給網を形成しましたと。
2025年の12月現在で8万5千台ですね。
大数の決着がつきましたと。
そのように面を取ったからこそ、
手数料を計画的に引き上げ、
単価が上昇利益に押し上げになります。
これも後ほど説明していきます。
本当に当時話題になったような気もしますけど、
白宅問題というか、
UberとかDidiが開放というべきなのかな。
日本でできるようになるのかどうかで、
結局ロビーングでいろいろ頑張っている人たちも当然いたし、
京都とかもそうだと思いますけど、
オーバーツーリズムでアクセスが逼迫しちゃっていって、
Uberとかの解禁を待つ声とかもむちゃくちゃ多かった。
そういうのが必要とする地域地方も結構多いと思うんですけど、
結果それが、当時で既得権益みたいな言い方もされた気がしますけど、
既存のタクシー業界が守られる形での緩和に留まった結果の、
GOの現在地なのかなとも思ったりもしなくもないので、
途中で僕も、
日本のプレイヤーにちゃんと自動運転も買ってほしいよねとか、
言うてますけど、
規制でガチガチに既得権益守ると、
意外にそれは国内さんによる人が勝てるようになるっていう。
そうですね。
なんだけど、結構難しいところですよね。
解放してくれれば、
我々ってタクシーをユーザーとして使うことが圧倒的に多いので、
それによって価格が下がってくれたらとか、
うまく捕まればいいかなと思っていたけども、っていうところですよね。
そこのちょうどちょっと、
なんで規制でちゃんと守りきれたかのかっていう話、
そこをぜひは置いておいて、
なんとなく守りきったのかっていうのは後で説明していきます。
数字の強さの3つ目ですけども、
台数競争についてなんですけども、
台数でなんで勝敗が決まってしまったのかっていうところに説明をしていきます。
10万台を一気に確保したのがポイントになっているってことですね。
そうですね。
そこが結構勝負の分かり道だと思います。
敗者の価値ってイメージしやすいと思うんですけども、
呼んだらすぐタクシーが来てくれる。
つまり、我々にとっては車両密度で決まります。
日本っていう国土の面積が決まっていて、
使うようなところも場所も決まってます。
だったら呼んだらすぐタクシーが来てくれる。
来てくれるってことは車両密度。
車両が多いってことなので、そこがポイントかなと。
日本ではタクシーの変動運賃が使えませんと。
そこでは早く乗れる一点に差別化が収束して、
安くじゃなくて、安くならないのですぐ来てくれるってことで差別化が決まると。
早く乗れるっていうのは密度、つまり台数になりますと。
台数が多いほど到着予想時間も短くなって、
乗車体験、私たちにとってのユーザー、エクスペリエンスっていうところが良くなって利用者が増えると。
稼働時間、稼働が増えてタクシーの会社も豪に繋ぐと。
雪だるまが回っていきます。
最初に最大台数を抑えた豪が独占できるっていうのは、
ここの業界、この領域の価値筋なんですかね。
それを分かってたからこそ、広告費用の打ち合いになっていた二大競合が、
多分海外勢も入ってくるからみたいな前のタイミングなんですかね。
そこが大きく広げてくる前に、台数で面を抑えてっていう戦略のためにやっぱり統合したっていう意思決定だったんですかね。
そんなことやってらんないって感じだったんですよ、広告。
広告打つだけじゃ、やっぱりユーザーが獲得しても思うように伸びない。
で、気づいたのは台数がないと、台数さえあればみんな使ってくれるんだっていうところ。
一般的にユーザーにとって使い心地のいいものを作って広告打てば伸びると思うんですよ。
この場合、やっぱり物理的な車両があるので、
そこがやっぱりボトルネックになっていて、統合によって解消できた。
川上さんはロビー活動に集中できた。
そんな考え方もできるかなって気がしますね。
あとあれですね、東京オリンピックもありましたよね。
2020年とかその前とかって。
いきなり2020年にスタートできるわけではないの、統合できるわけじゃないので。
確かにその五輪の時に、より規制緩和の話もあった気がしますね。
外国人の方々が、オニチでめちゃめちゃ増えるから、その前にちゃんとそういうアクセスのところを整備しとこう、みたいな。
結局それが緩和されなかった。
そうですね。
進めば進むほど来る数が確定してきて、
これじゃ収まりきらないと思ったんですよね。
間違いないな。
規制をすぐ変えるのも難しいということで、
現実的な回、政府にとっての回もやっぱり、
今あるタクシーもどうやって使っていくかって話になったのかなという気もしますよね。
恐れ支えてる資本って話ですね。
GOを支えた資本戦略とCVC連合
そうですね。
日本の特殊性っていうところをGOはちゃんと理解してましたと、というふうに僕は見えます。
規制に対応して台数を抑えました。
この領域の価値筋もなんとなくイメージがついてましたと。
でも今ユーザーに知ってもらって、先ほどのクーポンの話になりますけども、
使ってもらえないと意味がないというところで、
ではなんでGOがアライアンスとか広告に3年で200億円くらいまで突っ込んだんですけども、
大きな投資ができたのでしょうかと。
事業会社連合というか、またCBC連合が答えになります。
タイムラインこの方映してますけども、
見ると2018年にトヨタが75億円をまだ出資しましたと。
目的は自動運転の車両調達ラインを抑えること。
あとは2020年の7月のドコモの最大200億円ですね。
あとはコロナ最悪期の延命ですね、これは。
統合をスタートして、
スタートさせたもののその時にコロナが来て、
引きに引けなくなった。
そこの時の大変な時を支えたと。
あと2023年のゴールドマンサックス、100億円。
海外の金融機会の接近、接触、接点というところでIPOの大きな不積になりました。
累計400億円超で、最大化してはドコモで200億円超。
これだけ調達できたというのは、
いろんな原因があるとは思うんですけども、
各大手、企業の経営課題というのを、
GOが自社事業のタクシー事業延長線上として、
モビリティOSという解決策として示せたんだと思います。
他社だと400億円超というのは結構あって、
結構というかそんなないですけど、
宇宙ベンチャーのアストロスケールがあると思います。
事業会社連合型の資本政策という意味で言うと、
IPOした自動運転のティアフォーが非常に近い。
ソンポとかヤマハから調達してました。
何が解決策なんですかっていう話なんですけども、
ドコモにとってはD払いとかそういったところの決済とか送却、
トヨタの電通に関しては自動運転、今後の成長事業の。
あとは電通に対しては広告、別の形の広告ですね。
あと東京センチュリーに関してはEVのリフィース、
IoEには保険とかデータですね、デジタルの保険ですね。
つまりGOにとって、それぞれの経営にとっての課題解決策になった。
出資にとどまらず既存事業の拡張ですとか、
大手事業の新規事業の種を見つける事業シナジーとか、
大手の信用とか忍耐力を付与することができたし、受け取ることができた。
こうして事業会社は市販機じゃなくて中長期で事業を見ることができました。
それだからこそ4期連続の赤字、GOの赤字ですね、供与できましたと。
これが他のスタートアップの資本戦略との大きな違いかなと思ってます。
あとこの大手企業との協業、私もCBC当時も一応やってますんで、
そういったアドバイスもしてますんで、協業っていうところをマップで整理しましたと。
この辺りちょっと手厚くお話ししていきます。
GOとフリーカートのGO弁会社が運営している東京プライム、
全国35都道府県7万1000台と展開しましたと、結果。
すげー。
デカいですよね、8万5000のうち7万台以上ですからね。
あとはAOE日出税同和存保とは日本版ライドシェア向け保険を共同で高度化して、
共同開発のドラレコですね、ドライブレコーダーのドライブチャートを運営するGOドライブにも出資してます。
かなり深い関係値ではありますよね。
あと東京センチュリーとは法人向けのEV充電サービスのGOチャージですが、GOドライブで連携してます。
あとドコモは最大の出資者でしたけども、D払いとDポイントを通じて決済とか、
Dポイントの利用促進ですね。
GOで使えますよね、Dポイント。
両面連携してます。
ここで重要なのが、D払いが単なる決済手段じゃなくて、
ドコモの経済圏からGOへの送客にもなり得るってことですね。
GOを単独で広告を打つっていうのは間違って、
低コストでユーザーを獲得するチャンネルとして機能します。
トヨタは2018年に75億円出資。
なるほど。
タクシー向けのサービス共同開発。
自動運転ではGOですがWayも、
あとは日本交通の3社が東京で技術実証を進めています。
資本提携を起点に各社のアセットを事業に転換してるっていう点が、
協業戦略の特徴かなと思います。
あとドコモは200人上限出資して、
メリットあんの?みたいなところもちょっと出てくるかなと思うんですけど、
ドコモから見ると広告宣伝費ですね。
タクシーは単価が高くて頻度も高くて決済支援もあるんで、
入り口をGOが7割に握ってますと。
ディーバライ経済圏にユーザーを引き込むっていうのが顧客拡充コストで払ってると。
移動決済のデータも手に入ります。
確かに。
だからこそこの提携はGOが得して、
ドコモが損するだけじゃなくて、
両社に合理性がある設計になってます。
あとはですね、GOの猛盗。
GOの協業戦略とアセットライト経営
つまり参入障壁を分解するとカバー率は7割超で、
利用率は70%、人数58%。
圧倒的なポジショニングですね。
提携85,000の供給網。
AIマッチングとアプリ体験、乗客と乗務員の両面のネットワーク効果。
あとはGOのページですとか、東京プライムの決済データ。
ここで面白いのは強みの出所でして、
供給網っていうのは日本交通が借りた資源ですね、GOが。
テクノロジーはDNAから、もしくはMOBが持ち込んだ資源。
価値筋は借りた資源と持ち込んだ資源を統合で掛け合わせたっていうところになります。
次にですね、アセットライターのヘビーって書いてますけども、
比較対象で挙げたNEWMOの比較になりますね。
GOは定期85,000台で自社車両ゼロ、買収もゼロで、
創業部隊主要株主の日本交通が大数を持ちます。
一方NEWMOはやっぱり646台から3,000台目標にして、
大阪の3社を買収して内設化。
NEWMOがヘビーにならざるを得ないかっていうと、
日本版のライトシェアが運営したよう、タクシー会社に限定した。
いやそうだよな。
ニュースありましたよね。
っていうところ、免許のない新規参入業者は買って内側から壁を破ると。
同じ市場に正反対の資本効率の会社が並んでるのが個人的な興味深いです。
フェアに弱点を見ていきます。
というところになりまして、地方拡大と単価の限界ですね。
廃車手数料一本足だと成長の頭打ちになりますので、
だから決済とか広告とか自動運転で柱を増やす必要があります。
あとは運賃規制で値下げ競争ができないっていうところはあるかなと思ってます。
あとはロボタクシーが先か、ライドしてや完全解禁が先かっていう不確実性とか。
ヘビーユーザーの集中とかタクシー事業者の依存。
あとはキーパーソン、川辺さんへの依存。
はいはいはい。
あとは厚生取引委員会の実態調査もあって、
河川の裏返しの規制リスクなんかもあるかなと思っています。
あとはマネタイズ方法ですけども、
GOの収益構造と今後の成長性
利用者側とタクシー事業者の両側から収益を得る両側課金で、
利用者をさらに個人と法人に分けてマネタイズしているっていうところがポイントかなと思っています。
あとは法人向けちょっと説明できてなかったんですが、
また説明しますとゴービジネスか。
法人タクシー支出っていう公脈って書いてますけども、
ゴービジネスのサービスで請求書払いとか利用状況の管理ですとか、
経営費生産とか企業のインボイス対応なんかをまとめて提供して、
タクシーの利用額に応じて法人サービスを受け取るようなビジネスもやってます。
ここが累計導入者数で、
2023年の5000社から、
累計導入者数で2024年の8月1万社、
その後2026年3月1万5000社。
請求とか利用管理ですね。
企業の業務フローに組み込まれることで利用額に応じてサービス支出が増える。
そういったところは今後の収益拡大として注目できるかなと思っています。
売上げは綺麗に右肩上がりの成長で、利益に関しても4期連続赤字から黒点。
マイナス98億円から2026年の5月で70.4億円。
売上げも169億円から414億円。
アプリ廃車サービスが関連サービスを逆転しました。
アプリ廃車できっちり稼げるようになってきた。
関連サービスからタクシー廃車に移る転換店がテイクレートセンフと処決しました。
KPIに関しても、KPIと利益構造ですね。
第3四半期の時点で全期2期の利益を超えています。
平均MAUは43万人から310万人。
1社あたりの売上が77円から169円、2倍超になってますね。
数字の質が非常に高いことが分かります。
スタートアップ投資TVを運営するガゼルキャピタルでは新規の投資先を募集しております。
今までベンチャーキャピタルであったことのないような企業家さんであったり、
これから初めての資金調達を目指される方でも大歓迎です。
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ここからも安定して伸びるんですかね。
ダルミさんの時どう思います?
そうですね。
1つはユーザー課金を始めたというところが大きいかなと思ってますね。
1社あたり稼ぐ余地が先ほど説明した通り、
僕たちが思っている以上にいろんなところから稼ぐ余地があるので、
ここ3年ぐらいはそのまま行くんじゃないかなと思ってます。
ただここ3年があと5年10年というところは分からないし、
そこはやっぱり新規事業の自動運転とかロボタクシーとかそのあたり、
新規事業開発ですとか、あとはライドシェアの解禁というところを待っていくと。
今、売上利益の数字が良いとか、
冒頭でも上場の向上権みたいなところを作ってらっしゃるのは理解できたんですけど、
強豪度の差分も分かりましたと。
投資家からの評価と定着率
とはいえ、渡辺さんの思う投資家さんたちが
なんでそんなに豪雨を評価するのみたいなところ、
ポイントでセールするとどんな感じで思われてるんですか?
そうですね。ポイントで言うとやっぱり定着率が高いっていうこと。
そっちなんだ。
あとは少数のヘビーユーザーが利用を引っ張ってきてるってこと。
あとは、これもよくポテンシャルとして評価される部分でありますけども、
アプリ廃止の日本における利用率っていうところが
ポイントになってくるかなと思ってます。
そこを具体的に数字として、実績として力強く説明したのが
海外投資家向けに説明している英文目論見書になりますけども、
定着率に関しては2018年4月以降の全国報道平均で、
1ヶ月後が83%の定着率。
1年後が68%。
2年後が66%。
ここで一度底を打った後、3年後に70%。
4年後に73%。
ここで74%最上昇してます。
一般的には継続率で時間と経過とともに低下しやすいんですけども、
長期利用者ほど成果数が業務の中に定着してる可能性が見えるんじゃないかなと思ってます。
次にヘビーユーザーなんですけども、
月15回以上利用する3.6%のユーザーっていうところが
全乗車回数の27%を占めています。
これかなり高い粘着性を示してますよねっていうところですね。
あとは限られた既存資料の中で利用率をどうやって高めていくかって話ですけども、
MAEを310万人っていうのは日本の定期的なタクシー利用者
2262万人がいる中での13%。
利用者ベースでまだまだ潜在の余地がありますっていうところも示してますし、
パートナータクシー事業者の女子社員に占めるアプリ会社自体の利用率ですね。
っていうのもまだ28%、72%残ってるってことですね。
その辺りは今後のポテンシャルとして評価できるし、
足元の3年とかっていうところはまだまだ大丈夫でしょうと言えるような感じになります。
うん、理解です。
それ以外のポイントとかで、
GOの成功要因と経営者の意思決定
やっぱり他のスタートアップもそうですけど、
特別、海外の強いスタートアップがちゃんとこっちに入り込もうとしている
タイプの強豪を抱えていたゴーだと思うからこそ、
何をもってここまで商売をきちんと分け切ることができたのかって、
さっきも一部ご回答とかお解説もいただいてますけど、
結局何がこんなに良い数字をゴーだけちゃんと作れてるっていうふうに理解に至るというか。
数字の裏側のところですかね。
ちょっと数字や構造っていうところってどれだけ掘り下げて数字になってしまうかなって困るので、
過去の意思決定みたいなところの人間ドラマみたいなところをちょっと話していきたいなと思ってます。
そこを話すことで、さっきの数字の強さだったりとか、
どうして海外の強豪にピボットさせるような事業を作ることができたのか、ゴーがっていうところを説明になると思ってます。
川上さんは日本交通の3代目になりますと。
で、金税で挫折しましたと、実は。
29歳で家業に戻ると1900億円の負債を抱えて、
1900億円?
ありました。
で、自ら1ヶ月常務員になっていてV字回復させた業界の王子になりますと。
すごい。
全卓列の会長でも今はあって、
統合でそれでこんだけV字回復させて戦ってきた、新興のスタートアップ戦ってきたにもかかわらず、
統合で生まれる国内最大の会社プラットフォームの社長っていうことを前日までクーポン競争で叩き合ってた他社であるDNA側の中島さんに渡したと。
そこは結構大胆な意思決定だなと思います。
確かに。
ですし、モブはやっぱりゼロ円パクシーで日本交通のお客さんを削りに来た目の前のライバルですね。
で、自分が再建した会社の流れを汲む新会社のトップってところを戸様の元、敵になりますよね。
委ねると。
これは普通できないことかなと思ってます。
1900円の負債を抱えてそれを返していくという中でですね。
他人に奮動し渡すみたいな。
そうですそうです。
どんだけ信頼したらそんなことできるんだよって。
なんでじゃあ譲れたのかと。
理由はちょっと私3つ考えていて、
保管っていうところは両者の保管機能が完璧で、
動かすのにいる実効力っていうのは中島さんにあると認めたからかなと思ってます。
先ほどちらっと僕が話しましたけど役割で分けて、
金上さんは会長として信用と規制設計に回りました。
そして椅子を渡すこと自体がDNAの振る込みと引き寄りです。
本機能の証明になったのかなと思っています。
椅子を受けた中島さんもちらっと石橋さんもエピソードをお話しされてましたけども、
実は潤風満帆ではありませんでした。
キャリアは。
DNA入社直後では会議で何を話しているか分からずナンパさんに呆れられ、
自分はクビになるかと思うほどだった。
そこで開き直って分からないことはその場で聞き直すですとか、
あとはもう一度僕に仕事をさせてくださいと。
直談判して異竜され、そこからも部を引き入って統合審議会社の社長まで登り詰めます。
金上さんは社長の位置は移ったけども、最重要な資産っていうものは引き渡してません。
GOというソフトですとか、プラットフォームの執行は最高の実行者である中島さんになりました。
だけど日本交通はハードで車両ですとか免許、あと業界信用というところは川上さん。
つまり日本交通会は残しました。
会社競争を制するカギである大数の原子電というところは日本交通が握ったままになっています。
だから的に社長を譲るっていうのは逆説的ではあるんですけども、
勝つための最強の打ち手だったということが分かるかと思います。
なかなかスタートアップの企業家さんって、
いい意味でも悪い意味でも英語がちゃんとある方々がほとんどと思うので。
そうですね。
ここまでちゃんと代表取締役としての責務である企業価値の最大化みたいなところに、
これがだから本来あるべき経営者の姿というか、
そうですね。
企業価値の最大化のためには自分のオーナーシップとか、
守るべきところとか渡すべきところとかは切るわけないといけないと思うんですけど、
やっぱりこういう統合とか連携を自分のエゴに関わらず、
代表取締役として企業価値の最大化のためにやり切るっていうのが素晴らしいケースなんだろうなと素直に思いますね。
本当にそうですね。
GOから学ぶべきポイントとJV戦略
自分がオーナー、株のオーナーでもあり経営もしている。
結局自分の意思決定がすべて成功、うまくいくと自分に対してのエゴもついてきますし、
それがいいに自分の直感とかそういうのを信じてやってきたところがあってうまく成功させているからこそ、
自分が譲れるものが失ってしまうというか、
なかなか本当に難しいですよね。
周りでベンチャーキャピタルですとか支援者として回っていて、
その意思決定が支援先が取れるかっていうとなかなか難しいところもあるのかな。
言うは簡単ですが行うは結構難しいというか。
今回MOBさんのお話は改めて渡辺さんから聞いてても、
この番組当然スタートアップの利用家さんが多く見ていらっしゃる中で、
そう論、真似できなくね?とも思わなくはないというか、
今までの説明だったと。
だいぶ、そもそも会社の成り立ちも特殊だし、
そうですね。
言ってしまえばDNAとファミリーカンパニーがガッチャンコするという、
でかいところとでかいところがガッチャンコして、
強い株主引っ張ってきて、
うまくそれぞれの事業シナジー聞かせながら、
1個目の柱だけじゃなくて、
しかも全卓連とかの会長だったからかわかんないですけど、
ちゃんとロビングスーパーして、
ディリ、ウーバー、バイバイみたいな圧力をちゃんとかけて、
守るべき会場を守って、
利益70億、80億出るようにしたっていうのがやっぱなんか、
批判するべきところも否定するべきところもなんか、
シンプルに強いなって思っちゃうんですけど、
なんかこのGOを、
いろいろ今回改めて整理をいただいているプロセスの中で、
亀井さん自身もやっぱスタートアップの支援とかもしてらっしゃると思うんですけど、
何を学ぶべきというか。
結構ね、難しいですよね。
DNAの新規事業としてのモブと、
あとはこの古き良き、
伝統的なタクシー会社っていうところで、
組むところってなかなか難しい。
自社にかけたピースを直視して、
持つものと組むっていうところは、
免許、車両、信用っていうのはゼロだったっていうことを、
ちゃんと分析して日本交通を組むことで、
一気に補ったっていうところはありますし、
例えば2年かけて入門がかけて、
買収で作った供給網っていうものを、
組むことで、
それよりも圧倒的に大きな台数を得ました。
全部自前で揃えると何を持っていないかっていうことを、
業者言語化して、
お互いくどいたってことだと思いますね。
これからスタートアップは何を学ぶべきなんですかね。
難しいですよね。
なかなかそういう意味で言うと、
ループとかの事例が結構大きいのかなとは思ってますね。
敵ではなくて味方として入っていった。
味方とは言い切れないかもしれないですけど、
電動キックボードのループに関しては、
歩道の走行ですから、
駐車のルールっていうところは、
警察とか自治体とか国と一緒に作って、
特例措置から法改正と読み込みました。
なかなかウーバーみたいな、
ウーバーとかディディとか新興でも、
海外から入っているビッグテックが、
まず走らせてとか、
まず進めてから後で謝るっていうのじゃなくて、
ルールを一緒に作ってから走るみたいな。
既成産業に挑む日本のスタートアップに共通する価値筋なのかなと思ってますし、
GOと全く同じ構造かなとは思ってます。
あとはJVっていうところの、
という座組みっていうのも結構面白いかなとは思ってます。
両社の資源っていうのを、
そこに集約させることで、
かつ両社がJVって形で、
50%50%日本交通とDNRを持つわけじゃないですか。
そうすると、あとは経営者が、
執行の中でそれぞれの会社から、
出向じゃなくて、
ちゃんとその会社の侵害者と一緒に動くと。
単なる新規事業とか、
あとは伝統的な企業ではできない、
スピード感を持ってかつ責任を持った経営ができると。
あとは外部の資本、
どこもですとか、
トヨタっていうところから資金調達したのも、
MOBだけでは、
農業の新規事業、DNAの新規事業だったら、
多分難しかった。
任天堂みたいな、
同業の大手からだったら、
調達はできたかもしれないですけどね。
全然畑違いの会社からすると、
DNAって何ですか?
ベンチャーのゲーム会社でしょ?
ぐらいしか思われてない。
それをあんだけJVって形で、
資産、資源とリソースってのを移して、
信用を付与することで、
調達が決まったっていうところ。
今後も3年4年のクーポン消耗戦とか、
互いに叩き合った時っていうのを踏まえて、
これは100億円とか200億円だけじゃ足りないって気づいた。
もっと調達が必要。
だったらJVって形で新しく会社を作り直して、
新会社を作って、
しかもゼロからのスタートアップではなくて、
信用と資源、リソースがあるスタートアップを作るみたいな。
ところが今回の学ぶところかなっていう気がしますね。
JVって形が改めてクローズアップというか、
スポットライトを浴びてもいいのかなと思っています。
JVとしては丸い形だとアクセンチャーと無人、
製造物流企業のデータ指導と自動化、
精進化っていうところを加速させるコンサルメニューとして、
アクセンチャーは提供できます。
あと資本業務提供に留まったら、
TIER4っていう自動運転のOSとJR東海っていうのがあって、
自動運転バスですとかシャトルの活用が、
鉄道駅のアクセスの維持・向上につながります。
政府は2030年度まで調べたところによると、
バスとかタクシーの自動運転サービスっていうのを、
全国で1万台導入する目標を掲げています。
それに合致した事業ですね。
GOみたいに執行を一社間に寄せることもできるし、
顧客契約ですとかデータっていうことを一社に集約させることで、
事業価値を蓄積できるって強みがあるんで、
両社がJV化するメリットはあるかなと思っています。
現状資本業務提供なんですけども、
あえて切り出してJV化するっていうメリットはすごく大きい。
運行契約ですとか車両運転管理っていうところも、
運賃収入案を独立して担う、新幹線を担う必要がある。
これを東海地区だけじゃなくて、全国に広げるっていうことを考えると、
JVとして切り出す意味が出るかなと思っています。
こういう規模でそういう話を聞いてくると、
大手企業とのJVとスタートアップの提案力
冒頭で渡辺さんのCVCっていうキーワードをちょっといただきましたけど、
もう一回CVCだけではなくて、
でもCVCやってる事業会社さんって外に門を開こうともしてるし、
開いているような方々と基本的に思うんですね。
そうですね。
彼らが持っているいわゆるJTCと揶揄されるレイヤーの方も
たくさんいらっしゃるかもしれないけど、
門戸を開いてる方々ってアセットもむっちゃ持ってるっていうのも
ぶっちゃけ自立じゃないですか。
ありますね。
要は昔からちゃんと創業されてて、
売上利益もちゃんとめちゃめちゃでかくて、
アセットめっちゃ持ってて、
でも新しい事がちょっと苦手というか、
だからこそ、もしかしたらCVCでマイノリティ出てるだけじゃなくて、
そういう門戸の開いてるレガシーな会社さんのアセットを冷静に見極めて、
そことJVを、
ある意味M1に近いかもしれないけど、
スタートアップからすると統合していくとか、
JVとして切り出してやりませんかとか、
そういう提案がそんなテクニカルな提案できるんですか。
そうだと思います。
大手企業も今株主からのプレッシャーも強いですし、
それこそ選択と集中だとか、
ポートフォルメマネジメントが言われる中で、
既存の事業の中でもしくは今ある事業の中で儲かってない事業は切り出さないといけない。
これスピンアウトですよね。
これはスピンアウトしたベンチャーがIPをするかもしれない。
投資場であれば、
投資場メモリー記憶シェアですよ。
っていうことも全然あり得ますし、
あとはJVだけに形がどうのこうのっていうよりかは、
合併させるとか、M&Aとか、
スピンアウトとかっていう形は自然に大手企業がやらないといけないし、
それを組むような提案力がスタートアップに求められると思います。
M&Aは多分もう僕らが何も言わなくても進んでいくじゃないですか。
スタートアップと企業活動も何も言わなくても多分増えるじゃないですか。
増えますね。
でも、やっぱり今もしかしたら本件で問われているというか、
学びになるとすれば、
スタートアップ企業はこそ単白にいろいろ探しに行って、
自分たちが勝ち切るために必要なリソースを持っている会社のリソースを
身売りするんじゃなくて、
勝ち取ってきて、
ガッチャンコして、
最強の合唱軍を埋めに行くみたいなことを
企業化からやっていくっていうのが増えると、
すげえ良さそうですね。
大手企業の組織論理とか構造とか、
今置かれている経営環境をちゃんと理解できるスタートアップが強いし、
僕もCVCコンサルとかやってるところが、
スタートアップ企業の資金調達に役に立っているのはそこですね。
CVCってこういう動き方するんですよ。
GOのケーススタディと今後の展望
こういうロジックで動くんでって話をするとむちゃくちゃ刺さる。
おそらくこれ見ていただいている皆さんにとっても、
良い意味でレベルの高いスタートアップのケーススタディだったっていうのが、
GO株式会社さんなんじゃないかなと思うんですけど、
やっぱりでも高いレベルのことをやってからこそ、
こういう売上利益、こういう時価総額、
こういうオファリングのあり方みたいなところができているのかなと思うので、
なると100億円規制とかが入ってきている中、
どんどんこんな高度人材いっぱいいるのかって話あると思いますけど、
こういう経営力のあるスタートアップが増えると、
IPをまた拡張になってくるというか。
そうですね、スタートアップはこうあるべきって、
チャージスポットの社長も言ってました。
そういう戦略は取らないって言ってました。
ああそうなんだ。
取ってこなかったって言ってるし、
そういうスタートアップが強くなってくるとか、
自然と大きくなってくるんだろうなっていう。
まさにチャージスポットさんの研究コンテンツに続き、
今回は実名列車がご出演ありがとうございます。
ぜひ皆さんも感想ですとかいただければと思ってますし、
今度はこういう事業会社、スタートアップ、上場企業について取り上げていただきたい、
みたいなところは概要欄の方にお便りフォームをご準備しておりますので、
そちらからリクエストいただければ、
ぜひ取り上げていければなと思っております。
今までは2C向けのサービスが2社続いているので、
2B向けやると普通にエンドユーザー知らないんで、
ニッチ過ぎるって話があるんですけど、
ぜひいろいろ幅広に皆さんからご意見をいただければなと思っております。
それでは次回もお会いしましょう。さよなら。
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たまにですね、YouTubeでは流さないような限定トークであるとか、
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