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はい、そのです。おはようございます。朝の散歩からはんせい会ですというわけで、何ですかね。
まあちょっと、そうか、あっという間に金曜日ですけれども、 なんていうか散歩とあと振り返りのこの収録を
なんか習慣化はしたいなぁと思って、 まずは行ってボタンを押したいみたいな感じですかね。
昨日は
昨日は
まあ割と仕事と、あと会社の評価関連の
作業っていうんですかね。まあ評価したものを 冗長と擦り合わせるっていうのがあって
で、その夜に
DX系の書籍の読書会があって、昨日は両機器の経営を
まあなんかね、1ヶ月で読んできて、で話すっていう会で
なんかね、いくつか 示唆が得られたなぁ。まあちょっと自分が読み切れなかったっていうところは
あるんだけども、ざっくり全体の 内容は理解しつつ言ってる内容が
自分の会社とかともね、当てはまるなぁっていうところがあった
感じですね。
まああとは
まあそうね、取り組む案件についてのミーティングが進んだり、でもちょっとまあ 評価関連とか
まああれだね、外側でやることが少し多くなってきて、案件が進められてないのが若干
気になるかな。もうちょいハンドリングしないと いけないかなっていうのをちょっと思ったりはしてます。
ああ
あとは何だろう
ああそうだ花粉症の ゼッカ治療の薬を
今日も飲まないとなと思って、ちょっと若干ね ゆるく
なってきているので、まあでも一応 今3ヶ月目で
1回だけちょっと飛んだ日があるっていう感じなんで、まあまあ 一応朝
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飲もうと思って、忘れたらその日のうちにどこかでっていうところなんで、まあ基本的には 飲めるんだけど
かな。 今のところ花粉症自体は
気になる方ではなくて、まあちょっと花粉が飛んでるかわからないけど
そろそろね なんか進化が問われる時期だなっていうところなんで、まあ1月後半から
2月3月と まあねえっと今年は飛ぶって言われているけども
ああ いい状況だといいなぁと
いうふうに思っている感じかな
なんだろうね、なんかここまで話して、まあ
そうだな、いくつか気になることはあったんだけど
まあでも昨日読んだ領域機能系 についてあのね、まあ僕自身は
途中の症と、まああとは全体の構成とかを眺めつつ 会議に参加したところであるんだけど、探索と進化っていうのがあって
なんていうのかな、まあよくね会社のまあ存続で
あの ね
クリステンセン 先生の
イノベーションのジレンマの話とかはよく出てきて、まあでもイノベーションのジレンマ だけでは語れないよねみたいなところがあって
領域機能系っていう
のが使われていると、で なんか領域機能系っていうのは会社が存続していくときに市場の変化
に アダプトしていく
必要ありますよねというので
その時にまあ新規事業立ち上げる探索っていう機能を成功させるっていうのもあるし なんかそれは
その
なんていうの成功の罠みたいなものはまずありますよねと、それはイノベーションのジレンマ みたいな
で言ってることとまあ近いのかなっていう理解で、その 成功すればするほどまあそれが組織文化みたいなところに擦り込まれて
結果としてその次の新規事業っていうのを生みにくくなるあるいは失敗しやすくなる っていうのが
ありますと でまぁその中で
イノベーションを起こしていかなきゃいけないっていうのがあると、で 領域の経営の多分ちょっと僕がすごく浅く読んだところでの理解だと
なんかそうは言ってもなんか今の 世界っていうのは
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環境の変化が激しくなってきますよねっていうのでどんな産業も 昔は50年とか下手すると100年とかって単位で切り替わっていたのが
まあねなんか最近もそれこそ僕がいる業界でもあるけども なんかこうDXだ
CXだIXだみたいな話で 第4次産業革命ですって言ってるけども第4次産業革命って第1次の産業革命が起きてから
ねえっと 1時はまあいいのかなでも2時3時ときてまあねそんな100年50年というスパンではないです
と現実 まあねあの日々でも変化を感じてしまうぐらい変化大きいし
まあ時計というか産業に立ち上がり時間とか見てもなんか あるいは企業の今の寿命みたいなものを見てもなんか15、6年とかが平均値になってきちゃったり
とかしているとで 産業自体もすごい早く移り変わるって中で
既存の資産 っていうのをどんどん広げていくような進化
深く変えるって書いて進化だね深掘りしていくっていうのも両立していかなきゃいけないと かつその深掘りしているところから探索して
立ち上げた新しい事業を まあリソースとかを渡してまあリソースというか組織能力って言ってるけど
渡していってまあうまく乗り換えていく必要がある っていう
のがまあ狂気の系なのかなというところで まあねなんか新しく本当に新しい
一応立ち上げるって言うだけだと昔はゆっくり移ったりとかその資金みたいな ある程度ねすごいポータブルなものを
あの考えていくだけで
ゆっくりとまあリーダーが主導しながら変化していくのが良かったけど今はもう
まあもちろん急にっていうのは中身がらりと入れ替わるぐらいな勢いで あの変えていく必要が
ありますよねっていうでただまあ そうね昨日話してたのはその結局事業戦略なんだけどその性格が違う事業
当然まあその事業戦略っていうのをその2つとか まあねえっといくつか探索する場合には3つ4つって
持ってまあそれを何とか整合させるっていうことが必要になってくると でありがちなのは
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あの もちろん探索して
まあベンチャーで立ち上がらないっていうのは悪かもしれないし まあねすでに1回成功したことある作業せ
企業であればなんかまあその企業文化の中で新しいものの早い動きとか まあスケールが最初ないところでの
でまぁある程度の利益だったりを見込んだりするようなまあなんか尺度の違いみたいな 指標の違いみたいなもので全然育たないみたいな
のがあってまあまあ力だけはどっちかというと あのある程度進化するものがある企業からの
あの話なんで立ち上がった後 の会社を大きくしつつまあその次を進化した
さん探索していくっていう とこなんだけど
まあねなんかうちの自分がいる会社もまだ立ち上がって 起業されてから創業してからか
まあ十数年しか経ってないんだけど その中でもあのここ数年であの新しい事業っていうのが立ち上がったけど
まあそれまでにね何度もあの事業立ち上げようとして失敗してたりとか 自分の事業部の中でもまああのね
実際組織でまあ組織としてある程度チームができたりとかはしつつもあまり大きく 事業が育たなかったりとか
まあ既存事業は既存事業でねえっと
もちろんいろいろなハードルがあってやっているという状況 だなぁと思ってまあねなんか
逆に言うとまあ多分幸運なんだろうけども その新しい所がそうは言っても何とか立ち上がって
育ってきているっていう状況
を見るにつけその書いてあるね まああの探索にを成功させるため必要なことってなるし
まあそのね探索している事業と進化している事業 この文化が違うものっていうのをなんか
下手に混ぜないみたいな実際違う事業部として行ったりするんで あの混ぜない
っていうところの必要性だったりでもそうは言っても あの
ある程度リソースもそうだしなんか組織能力として あの
今の僕がいる既存事業とのシナジーを出していくみたいなところを注意深く進め たりとか
対立をもともとしそうなものを注意深く進めるみたいなところが実感を持ったなぁ という話でした
