スマイルズの経営哲学と「文喫」誕生秘話
スマイルズという会社、一言でどういう会社かと言われたら、どういうことかと伝えてください。
今までの置き去りにされた価値とか、その原石みたいなことに光を当てるってことを仕事にしている会社。
うち営業って一切やらないんですよ。関係人口で仕事ができてるっていう感じじゃないですかね。
自社の事業だろうが、クライアント業でも変わらなくて、クライアントが何を求めてるかっていう視点は、僕はほとんど実は持ってないんですよ。
課題解決をする会社じゃないってことですよね。
そうですね。
何なら課題想像をして、それを解決に導いていこうとするっていうところなんで。
こんにちは。パーソナリティの野村貴文です。
今日のゲストは、スマイルズ社長兼CCOの野崎渡さんです。
スマイルズといえば、スープストック東京など話題の店舗を続々と立ち上げられている会社ですが、
創業者の富山正道さんの後を引き継いで、野崎さんは2023年に社長に就任されました。
今回のインタビューでは、その背景、そして野崎さんのビジネス論、経営論について伺っていきました。
すごくですね、メモを書く手が止まらなくなるようなインタビューでした。
それでは本編をどうぞ。
それではゲストをお呼びします。
ゲストはスマイルズ社長兼CCOの野崎渡さんです。よろしくお願いします。
まずは野崎さんのプロフィールをご紹介させていただきます。
1976年生まれ、京都大学工学部卒業、東京大学大学院終了。
株式会社イデー、株式会社アクシスを経まして、2011年にスマイルズに入社されます。
すべての事業のブランディングやクリエイティブの統括に加え、入所料のある本や文筆、
そして東京ミッドタウンやエス、やエスパブリックなど外部案件のコンサルティングやプロデュースなども手掛けられまして、
2023年2月に社長に就任されました。
本当にスマイルズさんといえば、今出てきた文筆もそうですし、スープストック東京もそうですし、
本当に話題のプロジェクトを続々と手掛けられてますけど、文筆は個人的にすごい良い場所だなと思って。
どういうところがありますか。
まず入所料のある本やっていうのが、最初出てきた時結構、私もともと出版業界にいたんですけど、衝撃でしたね。
実際、18年12月にオープンするんですが、9月ぐらいにプレスリリースとか最初の情報が流れて、
まさに入所料制の本屋っていうふうに出た時に、えらい叩かれまして。
叩かれたんですか。
やっぱり当たり前ですよね。もともと本屋って当然入所料なくても入れる場所なのに、なんで本屋で入所料を取るんだっていう、
当然のコンテクストというかで叩かれて、当然それはそうなるだろうと思っていたんですけど、
当然出版業界の方々からしても、なぜだみたいなところも当然あった中で、ただその裏側に思いがあって始めたものでもあったので、
結果的にはすごく、本当にローンチした瞬間ですね、12月にローンチするんですけど、
本当に初めて180度ものごと変わったっていうのを経験した案件でしたね。
180度っていうのはその反響的な。
そうです、もう全く変わりました。そういうことだったのねっていうのが、別にこちらが説明せずとも、体感でやっぱりわかってくれるっていう感じがありまして、
あれはね結構自分の中ではかなりいろんなリスクというか、金銭的というよりもそういうレプテーションリスクみたいなこともそうなんですけど、
これがうまくいかない、あるいはいけてないと、少なくとも出版業界の方々もそうだし、本を大好きな方々もそうだし、
クリエイティブの業界もそうだし、あるいはそもそもこのスマイルスっていう存在もそうなんですけど、
ではまあ、に対してネガティブな状況になるなと思ったんで、
なんか全部の案件本気でやってるものの、本当に思い詰めてやった案件でしたね、あれは。
そうなんですね、あれだって場所が六本木のABCの跡地じゃないですか、やっぱり結構六本木の中では収穫的な書店。
やっぱり本屋でいうと、僕も学生時代よくABC行ってたんで、まさに聖地的な場所っていうふうな感覚でしたね。
その後に一体何ができるんだろうと思って、みんな期待してる中で、なんか全然違うもの、新しいものが出たっていうような感じはありましたよね。
実際にこのプロジェクト、要は町場の本屋がどんどんやって、実際今もですけど減っていく中で、これはクライアントからのオーダーでもあったんですけど、
どうにかその町場の本屋自体の最高っていうのを考えていきたいっていうのがあって、でまだ物件決まってなかったんですよ。
ただいろんなリサーチをしたりとか、要はリアルな書店の価値って一体何があるんだろうってことをリサーチしながら可能性を探ってたんで、
本当に先ほど申し上げたようなもうABCなんて本当に聖地ですから、で自分も通ってたような場所なんで、いやこれここしか逆にないでしょうと。
これからの新しい本屋の形っていうのをもし提示するとするならば、最高の場所であり最高にリスクが高い。
普通だったらもうちょっとローカルで地方とかで新しいことやるときっていうのは、ある意味ちょっと隠れながらチャレンジしながら、
徐々に確信を持ってそういうど真ん中でやるっていうのがまあセオリーだと思ってはいるんですけど、
もう来てしまったものは仕方がないし、どうにかできるとしたらその日本出版社さんとかの体力とか思いとかも含めてで言うとここしかないから、
やろうって思ったときになんかいろんな覚悟が決まったタイミングだったんですよ。
それまではちょっとうまいこと、本は当然本屋はやるけど、なんかちょっといろいろ逃げ腰というタイミングなんですけど、
ちょっと別の何かで儲けながらとかいろいろ考えてたですねスキームとしては。
なんだけどいやもうこれは本とまんま真正面から改めて本ないし本屋と真正面から向き合わないといけない。
だから本当に本当に全部ちゃんとやるけど本当にちゃんとやろうって思ってやった案件だったんで結構思い出深いですね。
ちょっとあの構成を予定を変えて分岐図の話から伺っちゃおうかなと思うんですけど、
そうですよねやっぱりこう全く見たことないものが登場したなあっていうのが消費者としての印象、
そして出版業界に一部かつて痛みとしての印象なんですけど、
これ起点としてはアイデアの起点ですね。
どこからどう着想していったのかってところで言うと最初はどこからどこだったんですか。
僕ら基本的にアイデアを考えるときって自分の過去を振り返るんですよ。
この時はもう明確に、当然リサーチで今の本屋さんとか見てはいるんですけど、
あと国会図書館とかも行ったんですよ。
とにかく本屋ないし本にまつわる場所っていうのはもう海外も日本も含めていろんなところに行かせていただいたんですけど、
その時に思い出したことがあって、僕学生時代に長くロンドンにいた時期があったんです。
その時にあげてただのおのぼりさんというか、遊びで海外行ってるだけ、留学とはなばかりでみたいな感じなんですけど、
やっぱりちょっと調子乗るじゃないですか。
当時、今よりももっと憧れがあったから。
そうすると、要は英字の本とか、昔の人間なんで本って一個自分の中のインテリジェンスの表現物だったりするじゃないですか。
何か本でも英語の本買おうみたいな感覚で本屋行った時に、ただガチの小説とかペーパーブックとかだと量多いんで読むのしんどいから、
読みやすいやつ何かなと思ったらビジュアルブックだなって思ったわけですよ。
で、偶然取った本がデザインの本だったんですけど、ドローグデザインっていう1991年か2年くらいに出版されたオランダのデザインチーム、ユニットの出してるアーカイブみたいなものだったんですね。
本当に何気なく取って、多分日本円で当時1500円から2500円、そんな高くない、多分ディスカウントされてたんだと思うんですけど。
買って、実はそのデザインそのものに衝撃を受けて、めちゃくちゃおもろいって思ったのと同時に、自分でもこれはできるって思って、僕は実はデザインの世界に入っていくことになるんですよ。
でもその手に取る時には、別にそれを求めてたわけでも、要は検索をしてたわけでもなければ、自分の中にそのキーワードがあったわけでもない。
だが、偶発的に取って、それが自分の極論と人生を決めてくれたってことがあって、それは多分町場の本屋だからこそ生まれたこと。
そういう意味では、町場の本屋さんっていうのは検索を超えたような偶発性みたいなことをやっぱり起こせるんじゃないか。
さらに、この偶発性を起こすためには、町場の本屋さん普通にあるから、当然普段でも本が好きな人の中では起きてると思うんですけど、僕よく感度のスイッチって言葉を使うんですけど、
僕は日本でじゃあ同じこと起きたかったら起きづらかっただろうって思ってるんですよ。
で、ロンドンでそれだったから起きてるんだけども、モチベーションというかテンションが上がっちゃってるんで、普段だったら自分のセンサー、アンテナが届かないところまでたぶん届いてたんだと思うんですよね。
で、ピッて取ってしまったってあるんですけど、じゃあどうやったらその同じ状況を起こせるだろうかって思ったときに、
何かそれはロンドンなんで物理的な距離があったが家に感度のスイッチがあるというか感度が上がってたとか、
同じく、そこで僕アイデアの前にそういう状況ってどういう構造で行われてるんだろうかってことを考えるのが癖なんですけど、
ディズニーランド行ったらみんな耳つけるよなみたいな、ここでつけてたらやばいけどみたいな、
あれはたぶん入場料っていう金銭的なハードルがモチベーションを高めてくれていたりとか、
京都行ったらその薄口のお吸い物もすごく旨味を感じるよね、でも東京で普段飲んでたらたぶんさらりと抜けていく。
で、それもまた別の理由だったりとか、いずれにせよ何らかの障壁が自分の感度ってのをすごい高めてくれるなって思ったんですね。
で、それをトレースして考えたときに、そういう入場料みたいな形、あと心の余裕もすごい大切なんですよ。
焦ってたらそれができないので、当時分岐した入場料1500円だったんですけど、そうするとなんとなくコーヒー3杯、映画1本分っていうふうに考えてたんですよ。
そうするとみなさん元を取ろうとするから3時間いようとするんですよね。
3時間というある種の無駄な時間、忙しい毎日なのにっていうこの余裕とハードルが何か偶発的な本当の出会いっていうのを起こしてくれるんじゃないかっていう仮説から作ったっていう感じです。
確かに私も初回行ったときに元取んなきゃじゃないんですけども、やっぱ長くいなきゃって思いました。
でも本当にそうすると平均滞在時間3時間なんですよ。
すごいですね、長いですね3時間って。
でもやっぱりコーヒー3杯分間で1時間1杯とか映画1本分とかなんかね、それを考えるとやっぱり人って認知的不況はって概念でもあるんですよ。
元を取ろうとするっていう概念でもあるんですけど、やっぱ起こるんだなと思いながら、
でもいずれにしても僕は結構着想も自分の経験とか、あるいは誰かの、近しい誰かの経験っていうところのその構造を探しに行くっていうことがやっぱり一番多いですかね。
そうするとそこがまず着想の起点としてはあって、その後に経済性じゃないんですけど、じゃあまあ1500円、当然ながら入ってくる人の数っていうのは無料の書店に比べて減るわけなんで、そこがペイできるのかとかそういう計算をするわけですか。
そうですね、ただ当然これは我々も飲食店とかいろんなリテールやっててつくづく思うんですけど、
はじめに僕らの場合ってビジネススキームから入らないんですよ、なるべく。よりもざっくり言うと定量的な数字で言えば客数、あるいは入りたいと思っている人の頭数。
例えばこの場所であれば、来たいと思っている人の数だり、実際に入っている人の数っていうのがとにかく大事。
要は人が来すぎて、オーバーツーリズムと極論一緒なんですけど、いっぱい来すぎてて入らないってなれば、極論言うとこれって需要が強く上回ってるわけなんで単価を上げてしまえばいいだけじゃないですか。
ということは単価って後で上げれるんですよ。でもスキームで書いちゃうと先に単価を上げちゃうから客数が少ない状態になってしまうんですよっていうケースがある。
それで失敗するケースってよくあって、意外と別に値上げっていうよりもバリューがあるんだけど、バリューに対してのマネーっていうのを最初から一致させにいこうとするケースが多いんですけど、
マネー側はバリューさえあれば上げていくことができるから、我々はとにかくビジネスのスキームの前にまず価値作りができるかどうかっていうのをすごい考えてる会社かなと思いますね。
そうするとじゃあ1500円で何時間か滞在してもらう、その何時間の価値っていうのがこの空間にあるのかっていうところから考え始めるってことですね。
そうですね。と同時に本当にちょっとできなかった施策もあるんですけど、特に初期は買ってくれるわけですよ。せっかく来たから。
もうあれもともとだから入場料整の本屋さんなんですけど、同時に本と出会うための本屋っていうまさにその今申し上げたような体験そのものを作りたい。
多分実際にだから出会われた方々は非常に多いと思うんですよね。なんかここだから出会ってしまった。
多分他の町場の本屋さんにも同じものはあるんだろうが、その時は気づかなかったが、なんかふとここではなぜか光り輝いて見えたなんてことはやっぱり結構あると思うんですけど、
そうするとやっぱり連れて帰りたくなるんですよね。この3時間というかこの入場料払った証みたいな。
そうですね。
それってこう全然違うんですけど、さっきのディズニーランドとかアミューズメントパークで帰りに何か持ち帰りたくなって、自分への土産で買いたくなるみたいな感覚と結構近いものなんだろうなと思うんですけど、
だから実は入場者数に対しての本の売れ方っていうのが割合がやっぱり大きいんですよ。
そうなんですね。
連れて帰りたくなるから。なので生産性はあるしたか買ったりして、それもそうなったらそういうね同じようなモデルがないので、あくまでも予測だったんですけどそうなり得るだろうっていう風に思うと、
入場料とか飲食とか本の売れ行き、あと単価も上がりやすいというものになるんですけど、これでどうビジネスとして成立させるかということを当時考えてたって感じですかね。
冒頭でその蓋を開けてみて180度変わったっていうふうにおっしゃいましたけど、やっぱそれはその何でしょうね、やるよっていった段階の反響と実際店がオープンしてお客さん来始めた後の反響っていうのはやっぱり全然違ったってことですね。
全然違いました。
先ほど申し上げたように、業態としては入場料製の本屋さんだったんですけど、体験としては本と出会うための本屋だったんですよね。
ただ本と出会うための本屋ってむちゃくちゃ当たり前の話じゃないですか。
だから意味がわからないわけですよ。
入場料製の本屋さんは業態の話だからこれはみんな捉えやすい。
なんで入場料を取るんだっていう話、まさにそれを指摘されていたんですけど、実際に体験してみると出会っちゃうわけですよ。
それがどういう構造で出会ってるかはみんなわからないにしても、確かに出会ってしまう。
結構あの時いろんなノートとかブログとかで、これは恋愛に似てるとかいろんなこと書いてくださる方々が数多くいらっしゃったり、それこそ出版社の方でもすごいそういうご評価いただいたんですけど、
多分あそこに来てる方、あるいはご意見いただいてる方ってやっぱり本好きの方々が多いんですよね。
だから本屋がなくなることは当然ネガティブなわけですよ。
なんなら自分たちは本好きの方々は別に街場の本屋だろうが、なんならオンラインでもいつもいい意味で本と出会ってるんだけど、
そんなに普段本を買わない人たちが多くなってしまったから今があると思うんですけど、
意外とそういう方々にとってはこの仕組みがあると出会ってしまうかもっていうふうな気づきを与えれたっていうことなのかなっていうふうには思いますね。
やっぱりお金を払ってるからコミットしようじゃないですか。
時間も投入するしそういう目で見ますよね。並んでいる本の数々を。
僕は結構仕事上その本を、仕事の本というよりも空間を作った時にそのブックセレクションするみたいなことも結構あったりとかするんですよ。
そう思うとちょっとゆっくり本を選びたい、本当に。
自分の知識の範囲の外側までも含めて改めて見てみながらセレクションしたい。
大量にダバンって買うんですけど10冊とか20冊とか。
やっぱりその時分岐図便利でずっといてても怒られないから。
全部何十冊でもってきて一個ずつ開きながらこれはありこれはなしとかやってるんですけど。
そういう意味ではそういう使い方する人にとってもいいだろうし、結構面白かったのはデートで使ってる方が初期多かったんですよ。
映画ってどうしても席にはずっと座ってないといけないじゃないですか。
自由度が高い。
あと映画と同じなんですけど別に喋らなくていいっていう。
本読んでるからっていう理由でお互いがカップル同士が喋らなくていいから気が楽だって結構使ってる方多かったり。
それは想像してたよりもいろんな可能性が広がったなと思ったんですけど。
読書会開いてる方もいたりとか思い思いで使ってる方がいて。
あまりいろんなUXの可能性っていうのは当然想定してたですけども使われ方ですね。
なんだけどあんまり縛りすぎないようにしとこうと思ってたんで結構自由度高く捉えてたら、
やっぱりユーザーの方が自分でどう使いこなすかをやっぱり考える方が今の方々って多いので、
なんか新しい使い方を想像してくれてたような場ではありましたね。
分岐つながる質問あと1個伺いたいんですけど、
この入場料のかかる本屋っていうそのモデル、
ただ一方でそんなにまだ世間のスタンダードになってないというか、
その模倣が少ないなという感じもしてるんですけど、
やっぱりそれっていうのは模倣しづらい何かがあるとお考えですか?
まず有機みたいな。
あとですね、あれは実際にはやっぱり日本出版社もすごい気張られて、
あそこの本店は全部買い取ってるんですよ。
そうなんですか?
そうなんですよ。
返さないんですね、出版社に。
返さないんです。もう買い取ってるので。
そうですか。
そういう意味で言うと、その体力、
だからやっぱりそれは出版社さんに対しての仁義っていうことがあって、
それはもう当時の今の、
ちょっとあんまり詳しく言うとややこしいのかもしれませんけど、
当時の担当役員だった方がもうそれは決断されて、
だから思い切ってやろうっていう形になったんですけど、
それはやっぱり結構難しいですよね。
確かそうですね。
委託販売、つまり預かってるだけの状態だと、
出版社からすると、なんで預かってるもので別の商売してんねんみたいな話になる。
それはおかしいから、それは普通にちゃんと仁義披露ってことで、
やられたから出版社の方も当然納得されて至ってるんですけど、
最初にやったからってのがちょっと大きくて、
そうすると、例えば新刊が出るときのイベントとかを、
文吉さんでぜひっていうことがすごく多くなったんですよ。
何ですかね、注目度が高いと、やっぱりそういう単純に本を売るっていうだけのスキームだけじゃなくて、
そういうイベントが起きたりとか、そこでもまた集客が起きたりとか、
ポートフォリオに多様性が生まれていくっていうんですかね。
そうすると、結局やっぱり今って情報がお金に変わる時代ではあるので、
今度じゃあ文吉にプロデュースしてほしいとか、
これもめちゃくちゃ増えたんですよね。
もうちょっとそれを始めから狙ってたんですけど、
やっぱりどうしても町場の本屋さんが全てがこれによって成立するってケースは少ないとは思うんだけど、
そのユニークネスのある形、今では町場でも、
例えば店主のすごく偏愛で固められたブックセレクションされたところとかって、
やっぱり未だに人気があったりするっていうのは、
これまでのビジネスモデルだけでやっていく時代では本当になくなってきてるんだろうなって感じているので、
小さいところはそれを逆に小回りきいてやってきたんだけど、
大きいところでもやっぱりそうやってやっていかないと、
何がここの価値なんだってことを再定義することが大事っていうふうなことをやりながら改めて思った感じですかね。
すごく腑に落ちました。
野崎亙の仕事術と社長就任の舞台裏
そしてすみません、冒頭ちょっと私の興味でこの話を聞き過ぎちゃったんですけど、
ちょっとじゃあここから、今のも本編なんですけど、
もうちょっと全体像伺っていきたいと思うんですけど、
そのスマイルズという会社、事業もスマイルズそのもので持たれて運営もされていまして、
それこそ今回みたいにプロデュースとかコンサルティングっていうのもされてると思うんですけど、
一言でどういう会社かって問われたらどういうことかって答えてますか。
僕が普段、これは全然何の答えにもなってないんですけど、
なんだかよくわからない会社と思われたくてやっているので、と言ってますね。
要は一言で片付けれない会社でありたいと思い、本当にそこに向かってる会社って感じですかね。
うちのシャゼってないんですけど、一応企業の中のテーマでいくつか、
世の中のタイム上げるとか生活価値の拡充とかってのあるんですけど、
僕が社長代表になってから一番自分が強くってのは誰にも似てないっていう、
これは昔からあった言葉で、自分が生きてきた中でも大切にしてた言葉だったんですけど、
誰にも似てないをずっと目指してる会社って感じなので、
今は一旦今の業養なんですけど、極論言うと何をやってるか分かられたくないって言った方が正確なんですかね。
ただそうは言わないんですけど、基本的には今までの置き去りにされた価値とかその原石みたいなことに光を当てるってことを仕事にしてる会社って言うと一応一言で言ってる感じになりますかね。
そうするとやっぱりそのプロジェクトは多様になるし、つまり特定の業種に特化するわけではないってことですよね。
特定の役割にも特化してないんですよね。
そうですね、アウトプットも決めてないんで、最近ねうちのスタッフが、今日まさに定例みたいなミーティングがあるんですけど、
ついに初めてラジオ体操の振り付けやりましたみたいな。
うちラジオ体操の振り付けもできる会社なんで、何でも頼んでいただいて結構なんですけど、
結構ねだからうちはもう本当に音楽も作ったりもするんですけど、テーマソングとか作るの好きで、
全然それをやるために人がいるわけではないんですけど、
このアウトプットとかこの価値を出すために必要なアウトプットがあるとするならば、
極力全部に手をかけるっていうのを基本としているので、アウトプットサイドを決めてないんですね。
何やかっていうのを決めてなくて、必要なアウトプットは出すってことですね。
とにかく全部やるっていうそれが必要とあれば、自分たち内緒は協力しながらでも何とかして形にするっていうのを思考している会社ですね。
そうすると例えばプロデュースとかコンサルティングは依頼主、クライアントがいると思うんですよね。
あとそのスマイルズの事業は起点が多分内側なのかなと思うんですけど、
何でもやれるっていう風になると、ただ多分その一定の取っ掛かりというか、
こういうところがその着想としては埋まりやすい、取っ掛かりになりやすいっていうのがあるのかなと思うんですけど、
その辺りの傾向っていうのはあるんですか。
でもやっぱりクライアントさんもそもそも傾向がこんな会社に依頼するってことは傾向がありまして、
どうしたらいいか分からないんですっていうご依頼がめちゃくちゃ多いんですよ。
要は向こうもアウトプットが先方も決まってない。
でもこのままではいけないからどうにかしたいっていうフェーズで大体ご依頼いただくことが、
依頼というか相談ですね。
お悩み相談みたいなところから入るケースが結構多いんですよ。
あるいはなんかモヤっとしてるけど何かしたら面白くなりそうなんですけどみたいな、
本当にカワカミのカワカミみたいなところで相談されるケースが非常に多くて、
願ったり叶ったりなんですけど、
我々のスタンスって別に会社の自社の事業だろうがクライアント業でも変わらなくて、
クライアントが何を求めてるかっていう視点は僕はほとんど実は持ってないんですよ。
僕があなたらしくは持ってないんですよ。
だからあなたが何をしたいかって僕聞くことほとんどないんですよ。
僕があなたならこれをしようと思う。なぜならこうだからっていう論史展開をして、
クライアント業なんだけどあくまでも自分事として捉えてるんですね。
当然とはいえ人間が違うのであるいは置かれてる状況が全く一緒ではないので、
相手の置かれてる状況ってのも重々感じた上でこうあるべきだってことをする。
なのでこのあるべきは客観的なべき論というよりも、
私があなたならこう振る舞うとか、このブランドであればとか、
この担当者であればとかっていうスタンスなんですけど、
なんでいいのか悪いのかわかんないんですけど、
クライアントのためにっていう思考もないんですよ。
だってクライアントは自分のためにって思ってないじゃないですか。
その先のお客様のためにって思ってると思うんですけど、
もう全く一緒で僕があなたならあの人のためにこうしたいんだっていうことを、
最終着地点しか捉えてないので、
通常のクライアントがやってる会社とはもうだいぶ違うと思います。
そうですね。課題解決をする会社じゃないってことですよね。
そうですね。何なら課題創造をして、
それを解決に導いていこうとするっていうところなんで、
お題からほとんど入ってないと思いますね。
お題があるってことはもうだいたいアウトプット決まってると思うんですけど、
当然そういう仕事も中にはあるんですけど、
大半はもっと手前の本当のパートナーというか、
感覚でやってるケースの方が多いかなって感じですかね。
野崎さんが入られたのが2011年で、
社長になられたのが2023年で、
結構在職期間中いろんなプロジェクトを経験されてると思いますけど、
その中でも特に結構これはエポックメイキングというか、
野崎さんって大きかったものってどういったものがありましたか。
もうね、ちょうど一昨日ぐらいその話してたんですけど、
僕の場合あまりにも多すぎるあれなんですけど、
2011年に入っていろんなうよ曲折がありまして、
最初僕はネクタイブランドとかの事業部長やってたんですよ。
全部兼務だったんですけど、
デザインとかクリエイティブとかブランドマネジメントと、
ジラフっていうネクタイブランドを兼務で見てたんですけど、
そっから7年間ずっと赤字だった事業を、
僕のおかげってわけじゃないんですけど、
その1年で強引に黒点させたんですねっていうところから始まり、
その後やってた時に、
これはあくまでもこの会社の中で結局さっきのお話なんですけど、
僕自身がこの会社も何やってるか分かんないですけど、
僕が何やってるか分かんないわけですよ、要は。
もう経営戦略からデザインまで全部みたいなこと言ってるので、
そうすると社内でもこの人は何者か分からなかったんですけど、
2014年に100歩のスプーンっていうファミリーレストランを、
当時スマイルズですねまだ、で作ることになったんです。
それが双子玉川に当時できまして、今は立川とか、
あとは豊洲とか東京都現代美術館の中とかにもあるんですけど、
これが結果的に蓋を開けたら、
とてつもなく人気になりまして、
もう現場の方々全員本当に疲弊するというかですね、
もう悲惨なぐらいに人気になったんですね。
逆説的なんですけど、
お客さんがめっちゃ来たってことですね。
思ってた以上に過剰に来てしまい、とんでもなかったんですが、
それでなんとなく会社的に、
僕自身が何者かっていうことを認知したって感じだと思いますね。
それまではなんか変な人というか、
変な振る舞いをして暗躍してる人だったんですけど、
いわゆるクリエイティブディレクターというか、
デザインというよりも、デザインもするんですけど、
デザインそのものというか、
どういう体験価値を作るかってことを、
総合的に結局プロデュースする人間みたいな感覚に、
捉えたんじゃないかというふうには思いますね。
それはやっぱり100本のスプーンの成功が、
野崎さんってこれがやっぱり強い人なんだね。
社内?
そうですね、たぶん社内的にはそうだと思いますね、少なくとも。
野崎さんはこういう人だねっていうのをもうちょっと詳しく伺うと、
どういう人として認識されたんですか?
どういう人なんでしょうね。
だからよくあるのは、
例えばデザインとかそういう会社、
事業会社でデザインやってる人っていうのは、
空間のデザインやったりとか、
あるいはこういう2Dとかウェブとかもやるとは思うんですけど、
それとオペレーションっていうのは関係がないみたいな。
何なら普通だったらメニュー作る人は、
今度また別に当然いて、
分業体制が敷かれていきますよね。
なんですけど、あくまでも僕はこのお店とか、
このブランドにとって何をすることが、
バリューなんだっていうことを考えているので、
当然空間のことも口を渡す、
こういうふうにしようみたいな話もあるんですけど、
デザインの話もそうなんだけど、
こういうサービスがとかこういうMDがってことの、
当時はかなりまだ時間に余裕があったんで、
本当に細かいレベルまでも、
全部に対してこうしようみたいなことをやってたんですよ。
設計図みたいな、
事業というかブランドの設計図みたいなものを、
作るようなイメージなのかなって思うんですけど、
多分そういう人っていう、
とにかくブランドっていうものとか、
UX、ユーザー体験っていうものそのものの、
地図をアウジャシンを作る人っていうふうなイメージで、
捉えられたのかなっていうふうには思いますね。
そうするとそうですね、
非定型的というか、
一番何をしたいかわからないっていうところから、
スタートするものは野崎さんが最初から入ると、
守備一貫したアウトプットっていうか。
そうですね、そうなったらいいですね。
でも本当にね、だから普通飲食とかの、
いっぱいプロデュースしてる会社さんあると思うんですけど、
普通はメニューってシェフが考えるので、
普通ノータッチなんですよ。
どう見せるかぐらいの程度なんですけど、
いやもうこういうものを作ってくれって。
最初、実はシェフが提案してきたものが、
全部ドカーンってやって、いやそうじゃない、
これをやってくれみたいな、
やっぱりそこがちょっと普通のやり方とは違う、
もっと分業体制で、
PMとかはいるだろうけど、みたいなことよりは、
当時は今とは違うんですけど、
もうこと細かいところまで全部を見に行ってた。
し、どうしようって方針を出してたような感じでしたね。
社長を引き継ごう、
引き継ぐかもなと思い始めたタイミングっていつ頃だったんですか?
僕ね実際は入社してもう3年目ぐらいに役員になってたんですよ。
正直言うと大して周りの方はもっと早抜きの方が多くて、
当時僕多分事業部長レイヤーの中で言うと一番若いレンジだったんですね。
別に成果も出してなくて、
たまにちょっと嫌々当たりさせるやつみたいな感じの、
だったんですけど、なぜかあまりそこの経緯はよく知らないんですが、
たぶん東山さん、創業者の感覚的に役員にしたんだと思うんですよ。
そっからもう2014年ぐらいにはなってるはずなんで、
14,15年ぐらいには。結構実は時間経ってるんですよ。
ただもう僕としては取締役で、
かつうちの会社っていうのは今もそうですけど非常に自由度が高いので、
そもそも経営会議とか役員会とかで何かを通すっていう概念がほとんどない。
通すも何もやるっていう。
そういう意味ではやりたいことはできてしまうっていうような会社なんですよね。
思うと別に僕としてはどっちでもよかったんです。
やりたかったわけじゃそういう意味で言うとなかったとも言えるかもしれないんですが、
ただ実質上もだんだん2014,15年ぐらいから始めてたコンサルティングとかプロデュース業が、
始め事業に対して隠れてやってたんですよ。
要は実業の会社なんで、
そういう言い方を荒く言うと虚業的っていうのはあまり好かれないですよ。
実業やってるメンバーからすると。僕も実業側はやってたんですけど、
とにかく腹ペコっていうかワンパックっていうかで、
いろんなことやってたわけですよこっちは。
だからどうしてもうちの会社だと飲食とか物販とかのリテールにある程度偏った仕事が中心になってしまうんだが、
それこそ本屋だって作りたい、何なら全然関係ないですけど機関システムだってやりたいとか、
僕はもう何でもいいからやりたい人間だった。
業界も医療だって、例えば金融だっていろいろあるよねって言った時に、
全部に関わりたいと思ってる人間だったんで、
そうすると自由にやりたいんだけど、
今度そうすると本業側が置いてけぼりになるじゃんみたいなのもあるから、
当然これもやるしこっちもやる。
最初の頃ってメンバー一つも増やさずに強引にやってたんですよ。
そうこうしてると、
初めまでもこんなことの収益よりもこっちやれっていう状態だったんですけど、
だんだん売り上げ利益がすごく出てくるじゃないですか。
そうすると会社的にはだんだん期待値が上がってしまうんですよね。
バレないようにやってたし自由にやってたんだけど、
会社の期待値も上がっていく中で、
だんだんちゃんと組織的になっていこうみたいな形になっていった中で、
何なら利益の、
その後分社化とかでスープストックと分かれたりするんですけど、
スマイルズの利益の大半がコンサル業になったんですね。
そうするともういよいよコンサルティングとしての仕組みだったりとか、
プロデュースとしての仕組みだったり、ディティールだったり、
どういう人材がとかっていう諸々って、
私の回想度が当然高いので、
本当に意識したというか、
もう多分、5年6年前ぐらいからは、
その2023年なんで、5、6年前ぐらいからは、
まあそうならざるを得ないだろうなっていう感覚でしたが、
めっちゃポジティブにそれをしようって感覚ではなかったですね。
そうなんですね。
ちょっと不勉強の中に存じられなかったんですけど、
実業とコンサルティングプロデュースの売上利益比率が逆転し始めたってこと?
利益ですね。
コンサルって利益が大きいじゃないですか。
売上はあくまでもリテールとかリアルビジネスの課金ですけど、
コンサルティングっていうのは、
少人数でどうしても利益出しやすい。
出しやすいっちゃ出しやすい。
ただ、そんなのって競争でいうと、
ブランドもクソもないので、
競争環境でいうと非常に激しいんでしょうけど、
だから我々でも普通に考えたら、
ただこれ戻ると、
2014年ぐらいからプロデュースとかコンサルを始めるときに、
スープストック東京の会社なんで、
普通だったら飲食のプロデュースしますっていうのから入るのがセオリーだと思うんですけど、
最初の2,3年一切飲食やってないですよ。
そうなんですか。
嫌だったからって。
要は自社のリソースにオンブに抱っこになりたくなかったので、
一切やらなかったんですよ。
その代わり全然違うことをやり続けたんですね。
なので今広がってる部分もあるんですが、
他社にはリソースベースで広げた方がいいですよって言うんだけど、
自分の意思が、
今の考え方とか、
本でも書いてるような考え方自体が、
スマイルズの、
これはずっと言われてきたことというよりも、
スマイルズがやってきたことを自分なりに言語化したものではあるんだけど、
これが売り物になることが大事なんであって、
表に見えてるスープストックっぽいブランドを作りたいみたいなことに対して、
コッペできることには何の意味もないっていうふうに思ってたので、
やっぱりやっていく中で、
当然そうするとスタッフもそこにコミットしてきたりとかするので、
ある程度必然的に結局社長になることにはなったんだとは思うんですけど、
僕頼まれないとそもそもやらないっていうスタンスの人間なんで、
すごくこの決断は後で出てくると思うんですけど、
自分から言ったっていうのは相当珍しいパターンですね。
そこを伺いたいなと思ったんですけど、
そうですよね、深夜のLINEで野崎さんの方から、
富山さんに社長をやるって話を送ったっていうのを明かされてるじゃないですか。
やっぱり野崎さんの中で何らか気が軸したかというか、
タイミングあったんですか?
もうむちゃくちゃ本当にお恥ずかしい話で、
その日に今の取締役の人間と、
あともう1人と3人で今後の経営どうしていくかっていう合宿みたいなのをしてたんですね。
未だに覚えてますけど三鷹の養老店名反転住宅っていうところで、
荒川修作さんの作品なんですけど、そこは借りれて、
そこでやってたんです、3人でけんけんがくがくと。
今後来期こういう曲線を描いて、こういう人員計画でこうしていこうみたいな。
こういう仕事取れたらいいねみたいな話とかを妄想してたんですよ。
組織的にもどんどん、僕はもうとにかく新しいことをやるってことを非常に思考してる人間なんで、
よくスタッフに言うんですけど、やったことなかったらやるっていう話をするんですね。
自転車をもし乗れるようになりたかったら、乗ってみる以外に方法論がないじゃないですか。
多分AIに調べても乗れないんですよ。
なぜなら乗ったことないから。
ということは乗ったら乗ったことあることになってくるし、乗れるようになってくるから、
とにかくやるんだって言ってる割に、
その後、夕方から夜にかけて飲み会があったんです、その3人で。
野崎さん、なんかやったことなかったらやるとか、やれやれって言ってる割に、
あなたが次に行かないじゃないですかって言われたんですよ。
ぐさっ、こんなに刺さることあるぐらい刺さって。
情けないってざっくりと思ったって感じですかね。
もうお恥ずかしいみたいな。
自分が安住のというか、住み心地の良い場所に留まって、
みんなには何かを言うが、自分自身が一番やってなかったなと思って。
もうベロンベロンですけど、その時点で。
お家帰った時に、妻に今から富山さんにLINEするわってまさに宣言してからLINE送って、
ちょっと怒ってたんですよ、自分が。自分に情けないと思って。
怒ってて、怒り口調で2月9日、そろそろ変わりましょうって話を送ったんですけど、
富山さんのLINEの大勢が、あ、分かった分かった。
で、なんか怒ってるって。野崎、なんか怒ってるって来たっていう。
結構伝説的LINEですね。
怒ってるってなんか感じられてたんですかね。
僕が僕に怒ってただけなんですよ。
なんだけど、ちょっとこうつっけんどんとしたLINEのやり取りだったんだと思うんですけど、
あの時はだから自分への怒りで行動を起こしたっていう結構珍しいパターンですかね。
それはでもあれですか、ちょっと衝動もあったとは思うんですけど、
でもなんでしょうね、冷静になって振り返って、まあでもやっぱ今でもなっていう感じ。
そうですね。
てか本当は別にもっと早くてもよかったんでしょうけど、
なんですか本当にコップの水が溢れるギリギリのところでっていう感覚だったのかなと思うんですけど、
面白かったのはあの後、まあそれがこう世の中にリリースを出されていった時にすごく反響が多かったんですね。
これは何かすごい変わるみたいな、大変だみたいな、だったんですけど、
社内的には別に変わりますって話を年しかなんかにしたんですけど、
うーんっつって終わりました。
ああそうなんですね。
もうね何事もなく。
そうですかそうですか。
ええそうなんですね、で終わりました。
うーん、やっぱりその東山さんのイメージが強いじゃないですか、
そうするとやっぱり世間から見ると、まあなんかすごい決断をされたんだなみたいなふうに思うんですけど、
そうだったんですか本当かとしては。
全く、だから社内的に言うと全くこんなに波風がない。
普通説明会をしてとかやるわけですよね、特に創業者なんで。
特に何もなく、何もする必要性がなく、前からそうですよねみたいな感じで終わった社長交代でしたね。
やっぱりそのコンサルティングプロデュース事業を野崎さんが立ち上げられて成長されたっていうのも当然皆さんご存知で、
そうすると野崎さんが社長だよねっていうふうになってくる。
それもあるし、まあ面白いのは東山さん自身が結構面白いのは、とにかくほとんどいないんですよね。
いないし、じゃあ普通経営会とか役員会で最後の支配は?と思いきや、それもそうなんだみたいなぐらいしかないんですよ。
そうなんですね。
今そんなことやってるのワクワクとかってやってるだけで、いい意味での一言って言うとあれなんですけど、
もう全部任されてたっていうのもあるんですけど、任してた任してないというよりも、
そうやって完全に預けられる状態っていうのを絶えず施行されてる方なんだとは思うんですよ。
でもそれがね、現場のスタッフレベルでも感じてるんだと。
なんかYouTube面白おじさんみたいな立ち位置に当時からなってて、
でもあれですよ、一緒にお仕事したりすることも当然あるんですけど、
まあ本当にオーナー的って言うとあれなのかもしれないですが、
なんかすごくそういう空気、上位下達的じゃない空気っていうのがもうスマイレージ自体にかなりあったんで、
そういうもんなんですねぐらいの、どっちでもいいですっていう方が真実かもしれないですね。
スマイルズの未来像と独自の組織論
その空気、富山さんが即戦して上位下達じゃない風にしていくという空気は、
もう野崎さんが入社されたときから感じられていたんですか?
いやいや、当時は違いました。
じゃあ徐々にそうなっていったわけなんですね。
だんだんだからそういう、僕とかも含めて、もう全任の人が出てきてからはどんどんいなくなっていったんですけど、
その前は全然違ったらしいですね。
やっぱりだから需要フェーズによってくるのかなっていうふうにも思うんですが、
あと僕はそもそも全く言うこと聞かない人間なんですよ。
もう大昔から人の言うことは1ミリも聞かないのに会社員やってる場合じゃないんですけど、
言うことを聞かないから、もう本当に左から右で自分が思ったことをやろうとするっていうタイプの人間だったんで、
そもそもどっちでもよかったんですけど、それをでも許してくれてたっていうのがそもそも富山さん自身が。
だからそういう方が集まりやすい環境でもあったっていうふうにはあるかもしれないですね。
じゃあやっぱり人材が集まっていって、その中には野崎さんのように全任ができる方が増えていって、
創業者としての存在感を消していき、そのプロセスが10年ぐらいかけて続いていたってことなんですかね。
もっと早いですね。
でも本当にもう僕が入ってからの経営会議とかで、富山さんが大きく何かを判断するっていうケースはもうすでになかったですね。
よりもなんか俺こんなことしたいんだけどっていう、全然あらぬ方向からの全然別の案件とかを持ってくる。
で、なんか弾かれるみたいな。
普通だったらそういう創業者が持ってくると、普通は何とかしたらそれを具現化させようと思うと思うんですけど、
例えば僕とか別の役員とかが、いやそれはありえないとか言った時に、
確かにとか言いながら、1回引いてもう1回頑張って企画書を練り直してやってくるみたいな。
そうなんですね。
だからフラットだったんだと思います、当時も。
俺が作った会社だからこれやるようじゃなくて。
それは全くなかったですね。
ちゃんと合意形成ができた。
一番ちゃんと通そうとしてたやつで。
我々とかの方が勝手にやっちゃう。
もう僕がやるっていうか関係ありませんって言ったんですけど、
富山さん一番プロセスを踏んで、ロビー活動とかもやりましたから。
そうなんですね。
だからその、そういう意味で気兼ねがなかったし、
それはだから今も、富山さんもそうですし、自分もすごく見習うところで。
なんで、あんまりそもそも上位形立が好きじゃないから、
みんな勝手にやっちゃってるんですけど、
自分からどうぞやりなさいって言ってしまってるから、
勝手にやってるものをお咎めできないじゃないですか。
だから僕ね、経営者は自分への戒律のために言ってしまった方がいいと思ってる。
こういうところで文面が残ると、
それが枷となって自分の行動とか、
どうしてもとはいえ、支配っていう概念とは違いますけど、
立志たい、組織を立志たいっていうふうな気持ちはあるんだけど、
やっぱりそこに閉じ込めてしまうと会社の可能性を失ってしまうので、
じゃあそれを立志ないためには、自分のたがを外すためには、
とにかくこういう場面、パブリックな場面で言い続けることで、
自分もできなくさせるっていうのが一番いいなと思います。
いやーすごいですね。
これだから、自由にやれるって結構その、
言う側は勇気がいるじゃないですか。
というか、やっぱり会社としてのクオリティコントロールであるとか、
ブランド価値であるとか、多分いろんなことが頭に起きると思うんですけど、
そういうのをあえてもう世間に言ってしまって、
そういう前提で経営をするっていうふうに決められるってことですよね。
でも裏っかおには、自分も含めてなんですけど、
自由だからって本当に自由に行動する人って、
世の中ほとんどいないんですよ。
特に僕の自分自身の場合で言うと、
やりたいことがあって何かをするタイプの人間ではないんですね。
僕はあくまでも頼まれないと動かない人間なんですよ。
なので頼まれる空気感は出すんですけど、
発動条件がやりたいことをやるんじゃなくて、
頼まれたら動く。
それは人それぞれにあって、
決まったら突然自分ごとになって動く人もいれば、
助けてあげたいと思って動く方もいれば、
当然やりたいことをそのままやろうとする人間もいるんですけど、
意外なまでにそんなに多くないんですよ。
やりたいことをそのままやろうとする人っていうのは。
ついつい経営者がおっしゃる通りで、
当然やりたいことをやればいいっていうと、
すごくリスクに感じてしまうから、
なかなか手が出せなかったり、
とはいえ閉めたりとかってあると思うんですけど、
意外なまでにそんなにその行動発揮で動ける人間は、
世の中多くないので、
言っても大丈夫よっていうのが自分からのアドバイスでありますね。
そういうもんなんですね。
そんなに多くないですね。
そうですか。
スタートアップの方とか、
一部属性の方々はそういう方々確かに多いんだけど、
なんだかんだと会社背負ってやるじゃないですか。
その時に責任は会社が最後取るとしても、
一見の少なくとも組織内での責任としては、
その人がやるって言ってやってるんだから責任取れよっていう分も、
いろんな意味でせめてお金って意味じゃなくて、
それ以外のクオリティとかいろんな意味での責任取らないといけないと思っちゃうと、
誰かを頼りたくなりますよね。
と思うと全自席でそもそもやろうとする人って、
本当に少ないと思います。
そっか、じゃあやっぱり行っても、
めちゃくちゃ元にはならないということですね。
ならない。
そういう人をそもそも集めてるとも言えるかなと思いますね。
そうするとお話を伺うと、
結構私が今日インタビュー前に気になっていたのが、
東山さんというイメージが強い会社を引き継ぐというのは、
どういうことなのかっていうのをすごく考えたいなと思っていたんですけど、
そんなに社長になられたからの変化はないですか?
全くぐらいないですね。
全くぐらいないですか?
僕2014年ぐらいから、
一応計画というか、
こういうふうにしていきたいっていう、
思いみたいな妄想みたいなのを書いてたんですけど、
振り返ってみると、
意外とちゃんと自分はそこに向かって進んでたなっていう感覚がありつつ、
あんまりここの、実はその社長交代というものは、
僕がそういう意味では社長交代そのものを機械にする会社さんもいっぱいいると思うんですけど、
本当はもっとその前に出来上がってての、
最後の外に向けた情報インパクトとして使う分には、
いいんだと思うんですけど、
よくあるじゃないですか、組織変更して何かを変えようとか、
その仕組み側とか目に見える仕組みを変えることで、
どうにかしたいというケースはたくさんあると思うんですけど、
それはそれで間違ってるわけじゃないと思うんですけど、
本来ならもうその前にその機運とか可能性とかっていうのが存在してないと、
これ頭だけ変えても活躍変えてもね、ほとんど何も起きないんじゃないかなと思っていて、
うちはもうほぼ必然的になってただけなんで、
当然外の方からすればこれが機運となってっていう考え方もあるとは思うんですけど、
内部的にはもう出来上がってたっていう感じのが近いかなと思いますね。
ちょっとあえて伺うんですけど、
あえて野崎大生という言い方はしますけど、
社長になられて実業から始められて、
コンサルティングプロデュース業務というのも途中から合流されてという会社じゃないですか、
この後何かの領域を強くしていきたいとか厚くしていきたいとか、
あとは野崎さんが描く絵とか地図っていうのをもっと進めていきたいとか、
そういう青写真っていうのはあるんですか?
むちゃくちゃ長い目線で言うと、
僕もは所詮ちょっと言い方はあれですけど、
目かけというか、創業者がいて、僕がいて、その次誰かにまた繋いでいくっていう前提だと思っていて、
僕はコンサルティングプロデュースがそもそも得意だからこうやって発展していってるんだけど、
じゃあ次金融畑ですって方がいればまた違う形になるんだろうと思っていて、
それの方がいいと思っているんですね。
なので未来の形っていうのはあくまでも世の中のタイアゲルとか生活価値を拡充するぞとか、
誰にも似てないぞっていうことが証明さえできれば、
どんな表現を使ってそれになるかはその時々で自由だと思っているんですけど、
直近の自分が今いるタイミングの中では、
今例えばですけど空港さんの千葉の方の空港さんの仕事もやってたりとか、
かなり長期にわたる2040年までみたいなプロジェクトとかが非常に多くなってきまして、
初めこのクリエイティブ外部のプロデュースをしますってやってた時って、
本当にポスター1枚作るとかそんなレベルから始まってたんですよ、10年前ですね。
今帯広の駅前のエリア開発とか都内でも何ヘクタールの開発とか、
もともとはテナントとして入る側だったもの。
人間というか会社が今全体の地域のプロデュースとかをやらせていただいたりとか、
プレイスメイキングをやってたりとかするんですけど、
多分その当時やりたいと思ってたけど、本当にそうなるとは思ってなかったんですよ。
妄想はするが、誰が何で頼むのよっていうのの意味が自分でもわかんないから、
やりたいってずっと言ってた。
一つ一つ目の前のことをやっていってたんですけど、
まだまだその意味ではこの世の中の、
僕らさっき申し上げたように置き忘れてたような価値っていうのが、
価値の原石だったりはするんだけど、
ちょっともう今の時代の中では強いてあげられていると言ったらあれですけど、
横に置かれているようなものたちっていっぱいあると思うんですけど、
いわゆる技術的なイノベーション、AIみたいなっていうのもいいんだけど、
それはできる人に任せたらよくて、
それよりも置き去りにされたけど、もう一回拾い上げて磨き直してあげれば、
今までなかったバリューになる。
さっきの町場の本屋もそうかもしれませんけど、
それってこの現代ってどんどんどんどん増えていくと思ってるんですね。
そういったものたちの一つ一つに全部にアクセスしたいっていうのが自分たちの思いで、
今伝統工芸のこととかもやったりもしてますが、
一つ一つに我々なりのアプローチができる。
その地域のことも、当然そこのプロもいらっしゃるんだけど、
我々は別にプロではないかもしれないが、
スマイレージでやったらこうなったっていうものができるかなって思ってるのが一つ。
これはコンサルプロデュースの部分なんですけど、
今って実はこの実業というか、
プロデュースっていうものが今ぐるぐる回りながらやっていて、
実はパスザバトンが毎年年に3回パスザバトンマーケットっていうイベントをしながらやってるんですけど、
今そこに出展していただいてる企業さんで、
延べで700社ぐらいいらっしゃるんですよ。
家具から雑貨からファッションから、
B2Bの企業さんから飲食の会社さんからさまざまな化粧品とかなんですけど、
これはもうここで先に言うと、
僕はこれがあれば今までにない百貨店ができるだろうと思って、
そもそもそう思ってて始めたイベントでもあるんですけど、
そのためには関係人口づくりが大事だから、
700社1000社までいけば僕らは常設で、
今百貨店さんはいっぱいあるんですけど、
我々が百貨店やったらこうなったってものができるはずだと。
今の百貨店も素敵なんですけど、
やっぱり自分が幼少期の百貨店への憧れってそうなわけですよ。
あそこはワンダーランドだったなって思っていて、
僕らって結構過去を振り返るケースが多くて、
100本スプーンもあの当時のファミレスのようなものを今やったらどうなるだろうか。
それで100本スプーン作ったりしてる部分もあるんですけど、
そういった新しい百貨店の形とか、
様々な、いわゆる技術的イノベーションではないが、
価値のイノベーションだったり、場合によっては意味のイノベーションみたいなことを、
まだまだ起こせるんじゃないかなって思っていて、
かつこの700社が仕事をくれるんでこっちも増えるんですよね。
なのでこの相互関係というかが、
もっともっとぐるぐる回りだすと、
結構こうなって部門が分かれちゃうと、
プロデュースとかコンサル側は実業側に対して変な目で見たり、
こっちはこっちで変な目で見たりって縦で割れることってよくあるんですけど、
それが一番嫌いなんで、本当に相互がもちつもたれつで、
あるような会社っていうのを目指せるといいなと思ってますね。
なんか結構すごく腑に落ちたんですけど、
そうするとやっぱりプロジェクトそのものの成功というか、
優れたアウトプットがその次のクライアントを呼んでくる側面もあるし、
あとは関係人口ですよね。
そのプロジェクトそのものが結構いろんな会社が関わるような設計になっていて、
そこから次のプロジェクトが生まれてくるというような、
そういう流れになってるってことですかね。
そうですね。なんでうち営業って一切やんないんですよ。
ただ、とにかく関係人口で仕事ができてるっていう感じじゃないですかね。
だから採用する時も、基本いい人を採用するっていうのが出てくるんで、
とにかくいい人っていう、スキルセットがどうこうは置いといて、
いい人じゃなかったら僕は採用しないって決めてるんですけど、
だから営業しなくてもいいのかもなって思うんですね。
そうですね。ひょっとしたら話が持ち込まれた時の最初の印象がすごくいいから、
じゃあもうなんかやりましょうみたいな風になりやすいのかもしれないですね。
あとリファラルが多いです。一回スマイルズと仕事したらめちゃくちゃ良かったから。
アウトプットのことも評価されるんですけど、
このプロセスの中ですごく仕事が楽しめたって方が結構クライアントさん多くて、
オタクでも是非って言って他の方に地図繋ぎで渡してくれる方がむちゃくちゃ多いんですよ。
なんかいい人を採用するっていう軸って、
実は私が講義にしている他の経営者の方も最近おっしゃってたことで、
AIによってスキル面は割といろいろ底上げできちゃうから、
最後に人間何が残るかっていうと、いい奴がやるとか。
これが問題ですよね。いい奴って何っていう。
そう、何って話じゃないんですけど。
でもやっぱり意欲とか、僕は特に目をすごい見るんですよ。
目を見るんですけど、目がちゃんと自分を語ってるかって言うと難しいんですけど、
単純な嘘をついてるというよりも目が嘘をついてないかっていう感覚。
別に挙動ったりとかすることもあるんですよ。
でもそれが悪いとかじゃなくて、その人らしいかっていうのを見てるっていう感じが一番ありますね。
野崎さんが割と直感で決めるのか、
結構みんなこの人は仲間としていいよねってご褒美とか、その辺っていかがですか?
これだけは僕はあんまりだから、僕の決裁権限はほとんどないですね、全てにおいて。
みんな勝手にやってしまうから、本当に全然知らされないという、
たぶん富山さん時代よりも苗が白にされてる経営者なんですよ。
それはそれでいいんですけど、ただ採用だけは最終は必ず僕がやるって決めて、
社員はですけど決めてて、それだけなんだけど、
なんでみんながいいって言ったけどダメですってなるケースもあるし、
その逆もまたしっかりであるんですけど、そこだけなんですが、
それは昔、ビームスの当時遠藤副社長ですかね、今退任されましたけど、
野崎君、僕は今までの、ビームスさんってもっと全然規模大きいんで、
社員全部採用入ってるからねみたいな、やっぱり人が一番大事だっていう話をおっしゃってて、
結構それが印象的で、自分もそうしようっていうふうに、
逆に言うと経営者の仕事ってそれぐらいしかないんだっていうことなのかもしれないなって思ったんで、
そこは任せないようにしてるっていうと、面接の段階では任してるんですけど、
最後だけはちゃんと自分がコミットできる人にしようっていう感じですかね。
ちょっとあと何点かお時間も迫ってきたので聞いていきたいと思うんですけど、
先ほどその頼まれたらやる、頼まれないとやらないって話があったじゃないですか、
一方で置き忘れていた価値をより世の中で問うていきたいと、
その中で伝統工芸という話をおっしゃったじゃないですか、
多分基本的には何か助けてくださいとか、何かやりたいんですって言われて、
それをやっていくっていうスタイルだと思うんですけど、
野崎さんもしくはスマイルズの方から、この領域はやっぱりやった方がいいというか面白いとか、
そうやって始まっていくものっていうのもあるんですか。
当然だから社員の中には、自分でプロジェクトを立ち上げてやる人間も当然いて、
ちょっと全然ちっちゃい話ですけど、最近今度もうすぐ出るんですけど、
とあるクリエイティブディレクターの子が、自分の実家がらっきょう農家なんですけど、
もうちょっとらっきょうがなかなか厳しいと。
で、今らっきょうのプロダクトを作って、それをブランド化して、
これから今年出ると思うんですけど、それと同時に私はイニシャルセーターが好きだって、
イニシャルセーターとか言います?Aとか、イニシャルが好きなんですね。
で、らっきょうとイニシャルセーターのブランドを今彼女は作ろうとしてるんですけど、
僕がしたら意味不明なんですが、意味不明ってことはいいってことだなと思って、
もうやるんですけど、そういう自分の発意でやっていく人間もいる。
し、僕みたいにやりたくても自分からはやるって言わないので、
頼まれるように仕掛ける。僕はそっちのタイプなんですよ。
頼まれるように持ち込む状況を、決して自分からやりますと言わない人間なんですけど、
さっきの社長交代も結局背中押されたからやってるだけなんで、
意思がないって言ってしまえばそれまでなんですけどもあったりとか、
中には伝統工芸とかで自分からぶつけてってっていう人間もいますし、
結構うちの中でもやり方はバラバラで、多分自分の発動条件に従うのが一番正しいと思っているので、
そういう意味でのやり方を規定してることはないんだけど、
逆に言うと、僕から営業かけてって言うようなこと、
強制がいけないというよりも、それが発動条件にならない人からした時にはすごくしんどいじゃないですか。
ただ、それはしてないって感じですかね。
その中で聞くのも恐縮なんですけど、野崎さんがやりたいこと、
多分それはみんながやりましょうっていうように仕向けるってお話だと思うんですけど、
今の時点ではどの領域なんですか?
それはね、さっき言った百貨店を作りたいと思ってるんですよ。
これは珍しく本当にやりたいんですよね。
あと昔から本にも書いてたんですけど、都心に山を作りたいっていうよくわかんないこと言っていて、
これはね、これだけはね、でも僕ね、多分自分のやりたいが出ちゃうと、
あまりにも入れ込みすぎてしまって、相手を引かしてしまうんですよね。
なんか、要は向こうのやりたいに変わらないっていうか、どこまで行ってもこっちのやりたいになっちゃう。
だから、このやりたいが、僕の場合はですよ、出すぎちゃうと、
相手の立場になって考えるというか、相手そのものになって考えるのが本来得意なのに、
自分そのものが100%出てしまって、あまりうまくいかないから、今のところ山作れてないんですけど、
山作れるチャンスは何度かあったんですよ、東京駅前に。
そこまででもまずすごいと思うんですけど、ただ結果できなかったのは、
やっぱり自分自身が出すぎてしまうことが、僕の場合はあまりコミュニケーション不全を起こさせてしまうんだなと思って、
よりはもうちょっと頑張って引きながら、相手もワクワクするまで、
やっぱりまず、なんかこの努力が必要だなっていうのを感じてるんで、
あまり僕はやりたいから行くっていうパターンはしないですね。
結構過去に野崎さんの思いが割とほとばしすぎちゃって、
ちょっとそのバランスを変えたなってことがあったわけなんですか?
いや、でもね、ほとんどはそれは、でもありましたね。
実写授業でもやっぱりこう、ちょっと自分の中での世界観というかが強すぎて、
あんまりついていけないとか、ディティールがあまりにも細かすぎてとか、
っていうのもあったりして、でも難しいですね。
その適度にやらない部分を作ることっていうのが、
ということはやりきれない部分っていうのは、
その担当者とかそこを関わっている人の主体性が発動する場所でもあるじゃないですか。
当時はいわゆるトップダウンでクリエイティブディレクターで、
本当に盲採結果の先の先まで全部大事みたいな形でやってたんですけど、
それもそういうスタイルもあるとは思うんですけど、
なかなかこう事業とかブランドっていうのは、
今年だけでいいものじゃなくて、5年も10年も15年後もっていった時に、
一人の人がずっと見続けるんだれば、それはそれでも構わない。
盲採結果の先の先まで浸透させればいいんだけど、
まさに上位下達的な感じになってしまう。
この間の人が何も考えなくなるみたいなことがあって、
我々みたいにこのジプシーじゃないけど、
いろんなことを渡り歩きながらやるタイプの場合に、
ずっと誰かが見続けるわけじゃないんですよね。
そう思うと一人の意思っていうよりも、
いろんな人の意思が介在する余地みたいなものが絶えずある。
状況での動かし方の方が結果的に持続可能性があるなっていうふうには思っていて、
これは社内のブランドでも社外のクライアント業でも全く同じなんですけど、
ずっと同じ担当者があってよりは、
絶えずそこが変わりながらもモチベーションは変わらない。
ただ人が変わるから形はどんどん変わっていく。
その方が川の流れに対して変わらぬ一本の杭を打つってことよりも、
葉っぱとなって同じ流れに沿いながら、
たゆたゆと揺らめく方が、
我々みたいなやり方においては正解なのかなっていうふうに感じてますかね。
あとこれちょっと最後の質問なんですけど、
先ほどの言葉で2014年になんとなくその計画を立てて、
結構その通りにいってるっていう話をされたじゃないですか。
じゃあそうすると2014年って今から十数年前なんですけど、
この後5年10年ぐらいっていうのをなんとなく考えられてるんですか。
当然考えてはいるんですけど、
僕よくヘクタール案件っていう話をするんですけど、
分かりやすくと単純に規模が大きい案件っていうことですよね。
で、たかだかその15坪とか30坪ぐらいのスープストック東京で言うと、
お店から始まって、だんだん200坪のじゃあどこどこ作りますとか400坪のとか、
何千平米のとか1ヘクタールのとかなって、
今全部にかかるわけじゃないですけど最大で1500ヘクタールまでなんてんですよ。
めちゃくちゃ距離ですね。
というかこの先ないなと思ってしまい、
あれどうしようと思って、
ちょっと思ってたよりも早めにその先が行き着いてしまった。
今HRとか全然違う領域もやってるんですけど、
今思ってるのはさっきの100点作りたいとかとは別の話で、
企業の中にはその価値をバリューチェーンの中で、
当然その事業を企画したり事業を実行するフェーズもあれば、
バックオフ式なHRとか全然違う側面もあると思うんですけど、
例えば我々がHRを、
うち組織もちょっと変わってたりとか、
組織の評価の仕方も非常に変わってるんですけど、
もしできたとしたらまた違う問題が解決できるんじゃないかとか、
どちらかというとこの分かりやすい企画とか、
価値を出しどころとしては分かりやすいところじゃない、
人間関係みたいなところにまで多分僕らは手が出せると思っていて、
自分たちをまんまトレースするという意味じゃなくてですね、
ここにもいろんなロジックが自分の中ではやっぱりあるんですよね。
それを実装していけると思うと、
もしかしたら今後そうじゃなくてさらに、
僕自身はできないですけど財務とか、
全然違う領域、何なら本来クリエイティブとか、
入り込まなかった領域ほど差が出しやすいので、
そういうあらゆる領域にスマイルス的な価値観みたいなことを入れ込むことができれば、
もっとみんなワクワクしながら目をほとばしりながら、
仕事に向き合えるんじゃないかなっていうふうに思うので、
そういうところまでやっていければなって思ってますね。
そうですね、場を作るということに関しては、
もう行くところまで行ったってことですよね。
これ現在進行形なんですけど、
この先って想像するには宇宙とかしかなくなってしまうので、
あんまりそういうことじゃないし、規模の話でもないし、
別にちっちゃいからどうって思ってるわけじゃなくて、
ちっちゃいのも楽しいし、大きいのも楽しいんでいいんですけど、
それはそれでやるし、やっていけばもっとロジックが生まれていくし、
それはそれで楽しいんだけど、
全然そういう領域じゃない、むしろクリエイティブってものが開在してこなかった領域ですね。
想像性とか体験価値とか、顧客体験って言われるものとか、
でも従業員だって体験なんで、従業員体験とかと思うと、
まだまだできることがあるし、
とにかくやったことないことをやりたい人間たちなんで、
みんながまだまだ楽しめるなって思ってますね。
ありがとうございます。
確かにHR財務にクリエイティブってどんな形なんだろうって気になりましたね。
うちのHRはめちゃくちゃ面白いんで、
大学の単位みたいなのをイメージしてて、
東大の新領域って何にとっても自由だったんですよ。
大学院ってことですね。
大学院は数だけだったんですけど、
だから農学部の僕、授業を受けたりとか、
いろんなところの授業を受けててすごい楽しかった。
単純に知的探求欲求を満たしてたんですけど、
これは別に働くにおいても、
例えばある能力が得意な人いて、
よく会社ってのは同じ物差しで測ろうとするから、
みんなにこの能力を実装させようとするけど、
意外とこのある能力を特化して強い人って、
ある能力でめちゃくちゃ上手かったりするじゃないですか。
そうですね。
それはまた別の誰かがこれを補ってくれてるわけですよね。
ということはそれぞれの得意領域がそもそも違うから、
組織だったりチームでやる意味があって、
これでサッカーとかと一緒だと思うんですよ。
って思うと、そもそも同じ物差しっていう概念がありえなくて、
別の物差しがそうなんです。
これは確かに役割によって違うという概念もあるんだけど、
そもそも役割ってのは勝手につけられてるとも言えるから、
じゃなくてこの人の一番得意なところを、
結果的に生まれる役割とした方が、
何の違和感もないんじゃないかと。
例えば細かいことがめちゃくちゃ得意な人もいれば、
新しいアイデアがやたら得意な人もいれば、
人とのコミュニケーションが尋常じゃなく得意な人もいれば、
その配役にしていく方が、
最も違和感なくポジションを取れるっていうふうにも思うんですよ。
なんでうちはとにかく得意を徹底的に伸ばせば、
やりたいことも会社にとってのやるべきことも勝手についてくるっていうスタンス。
なのでそのために108項目があるんですよ。
108項目か。すごいですね。
煩悩の数分ある。
そこから自分で自由に選択して、
これで評価してくれっていう評価項目を個人が決めるっていう。
108の中から自分に向いたものを選択して。
あるいは自分が伸ばしたいと思っているものを選択していただいて、
やっててその108項。
毎年更新しながら108項に立ったんですけど。
それは面白い仕組みですね。
それが多分実装されるだけでも面白いでしょうし、
ひょっとしたらクライアントに応じた、
いろんな仕組みを作っていくってことですね。
いやー、今日は経営者としてのインタビュー、
ビジネス論もあれば、野崎さんのお考えに迫る部分もありまして、
すごいいろんなメモをしてしまったなと思いました。
すみません。
まだなかなか普段経営の話ってできないので、
本当はもうちょっといろいろあったりはするんですけど、
いずれにせよ他の会社ではそんなのあり得ないでしょっていうことが、
ここではあり得ることになれば、
そういう働き方とか、
そういう経営のあり方が存在していいっていう証明にもなると、
今度新しくやる人もいろんな選択肢を持つことができるじゃないですか。
誰にも似てないって言ってるのも、別に似たくないという気持ちと、
オルタナティブでも、むしろオルタナティブがあることが、
社会にどれだけ価値があるかっていうことだなと思ってますね。
楽しみですね今後が。
よろしくお願いします。
ということで今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
ニュースコネクトお相手は野村貴文でした。
もし番組に価値を感じくだされましたら、
フォローやチャンネル登録、高評価、コメントの形で応援してくだされば嬉しいです。
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それでは良い週末をお過ごしください。