社長依存の組織とその弊害
松田幸之助の仕組み家経営のヒント。この番組は、仕組み家の専門家、松田幸之助より、成果の出る考え方や、仕組み家経営のヒントをお届けする番組です。
今日はですね、社長が知らないふりをすると、組織が強くなるというテーマで、お話をしていきたいなというふうに思います。
皆様の会社では、どうでしょう?社長に依存しているような組織になっているか、そして社長に依存しない組織になっているか、どちらでしょうか。
私たちの会社もですね、創業者の吉川光秀というものが、当時はですね、本当にカリスマ経営者ではないですが、トップダウンでですね、どんどんどんどんどんどんどん自分でですね、会社を引っ張ってきて、そして組織を売り上げを大きくしてきたということがございました。
その時はですね、本当に吉川に結構依存していた状況になったんですけれども、それをですね、ある時吉川ですね、会長が自分でですね、私は脱カリスマしますと、もう私に頼らないでください。私は普通のおじさんですというふうな宣言をして、そこからですね、どんどんどんどん権限以上というのがですね、進んでいったんですけれども、
このですね、やっぱり私が仕組み掛けのご支援をさせていただいている中で、社長依存になっている企業様も結構見受けられるなというふうに感じております。
例えば会議をしていると、全員が社長の顔を伺う。社長は何を考えているのかな。はいといいえ、これどっちがいいんだろう。黒と白、どっちを選ぶと社長は喜ぶんだろうみたいなですね。
そのように社長の顔色を伺っているとかですね、社長がいないと何も判断ができない。意思決定が社長が休むと仕事が止まってしまう。これも完全にですね、社長依存のサインだというふうに考えております。
このようになんで社長依存になってしまうかというと、社長に質問をするとすぐに答えを教えてくれるとか、アドバイスをしてくれるというのがまず前提の問題じゃないかなというふうに私たちは思っております。
実際私もですね、仕事をしていると、松田さん、松田さん、これどうすればいいですか。どっちがいいですか。どうするといいと思いますか。そんな質問をたくさんいただきます。
答えはですね、当然わかってますので、こういうふうにやった方がいいと思うよみたいなことを言いたいんですが、それをぐっと我慢するということをやっております。
これ答えをですね、社長が教えてしまうと、どうせですね、社長が決めるから自分で考えなくていいやっていうふうに従業員の皆様の思考が止まってしまったりですね。
社員が問題解決をする力というのが育たないですね。判断力が全く育たなかったりとか、その結果社長が決めてくれる。どうせ社長が決める。社長が決めなきゃいけないというふうに思い込んで社長がポーゾルネックになって、
どんどん社長依存になって進んでいかないというふうな問題が出てまいります。なので、何かこう社長がですね、幹部の方とかからですね、質問があった時には、
「知らないふり」という問いかけ技術
あえてですね、この知らないふりをするというのが結構大事じゃないかというふうに私たちは考えております。知らないふりをするというのは何も嘘を作るというわけではなくてですね、
答えを持っていてもあえて教えてあげない、あえて渡さないというふうな技術だというふうに私たちは思っています。いきなり答えを渡してしまうと、やっぱり自分で考えなくなりますので、何か聞かれた時にどうするの、どうしたいの、どう思うのというふうにちゃんと知らないふりをして問いかけてあげるということを私たちはするようにしています。
社長がですね、幹部そして従業員の皆様から相談を受けた時にはですね、3つですね、レベルがあるんじゃないかなと思っています。まず最初のレベル1が即答型ですね。社長これどうやればいいですか。それはね、こうやればいいんだよっていうふうにすぐに答えを出してしまう。
スピードは早いけれども、やっぱり社員がなかなか育たないというふうなですね、場合がございます。レベル2が問い返し型ですね。社長これどうやればいいと思いますか。って質問されたら、あなたはどう思いますか。というふうに問い返してあげると。質問をしてあげると。そして最後のレベル3がですね、完全委任型ですね。あなたに任せますよ。結果だけ共有してください。
これが理想的な組織の持総組織に向かうフェーズじゃないかというふうに思っております。実際私たちもですね、吉川創業者の会長がどんどんどんどん経営をですね、経営幹部にバトンを渡していくときに、実際私が言われたのはですね、どう思う。松田さんどう思うというふうにですね、必ずですね言われました。吉川さんこういうふうなことをやろうと思うんですけど、どう思いますか。聞いたら松田さんはどう思うの。
いやー、こうですかねって言ったらですね、じゃあそれでいいじゃんっていうふうに言われました。なので最後、相談しても質問してもどう思うとしか言われませんので、じゃあもういいやと思って自分でやってしまうというふうなことになってたわけなんですけれども、吉川自身ですね、創業者は最初から答えは持っていたけれども、あえて私自身に考えさせることによっていろんなですね、経験値、考える力っていうのを育んでくれたんだなというふうに思いました。
どうしてもですね、この忙しい時とか、もちろん状況フェーズに応じて任せるですね、プロジェクトの大きさ、失敗できないプロジェクトでどう思うというふうに時間をかけてやっていくっていうのも、それはなかなかですね、大変な時もあると。なのでどう思うっていう問いかけの返し方はもちろんケースバイケースだと思います。
常に100%レベル1の即答型をするのではなくて、幹部の方には一部問い返し型で、どう思うの、どうしたいのっていうふうにやっぱり声をかけてあげるっていうのが重要じゃないか。それが人を、幹部を育てる一つのアプローチだと思っています。
そして私たちの会社ではですね、基本的に一定の役所を超えたらですね、どうすればいいですかっていうのは、もう質問すること禁止というふうなルールにしています。どうすればいいですかっていうのは、これもアルバイトさんであったりとか、新入社員の方であったりとかっていうのは仕方ないと思いますけれども、ある程度の役職になってどうすればいいですかというのは、考えることを放棄しているのとイコールですね。
もうあなた社長考えてください、私考えるのは面倒くさいので、あなた社長考えてくださいっていうのとほぼイコールですねと思っていますので、なのでどうすればいいですかっていうのは使っちゃダメだと。その代わり、もしわからなくても、A案とB案を作ってみましたと、で、A案とB案どっちの方がいいと思いますかみたいな、こういうふうな質問の仕方を一定の役職になったらするようにしましょうというふうなルールも設けています。
そうすると、この問い返し方ですね。質問をしてあげるというふうなのをやってあげるときに、A案とB案があります。どう思いますかって言われたら、社長が見て、まあAよりもBの方がいいなって思ったとしても、どう思うのっていうふうに話を聞いてあげる。
そうすると、その人はA案がいいと思います、B案がいいと思います、なぜならばっていうふうに話してくれて、実はその従業員の皆さんが考えていることの方が社長が思っているよりも遥かにいいアイデアの場合っていうのは多々あります。
実際私も自分だったらこうやるなって思って、でもどう思うのって聞いたらですね、そのやり方ものすごく面白いじゃん、自分が思ってた考え方よりもお客様満足度上がりそうじゃんっていうふうなことは多々ありましたので、ぜひこの問いかけというのをやっていただければと思います。
今日から使える3つの問いかけと実践
今日から使える3つの問いかけというところで言うと、先ほどから申し上げている通りに、あなただったらどう思う?松田さんだったらどう思う?こういうふうな問いかけをしてもらえればと思います。
2つ目が他にどんな選択肢があるかな?A案とB案持ってきてくれました。A案もB案もちょっとイマイチだなと思ったら、あ、なるほどね。他にはどんな選択肢があると思う?っていうふうにA案B案ではなくてC案D案っていうのを考えさせてあげる。
複数の視点でちょっと引き出してあげる、考えさせるヒントを与えるということもやっていただけるといいかなと思います。もしくは一番最後ですね、もし私がいなかったらどうするんですか?
そういうふうにすると、また考える姿勢がぐっと変わっていきますので、この辺の問いかけを使っていただきながら、社長依存の組織から変革していっていただければなというふうに思います。
知らないふりをするということをすることによって答えをすぐに教えてあげると。相談されたらすぐに答える。会議で最終判断をすべて出す。自分が動かないと回らない。社長がボトルネックになる。
こうなってしまうと、なかなか社長の時間が浮きませんし、どんなことがあっても社長は勉強しに行くことができない。1日でも会社を外してしまったら、組織が回らないってなったら、これも健全じゃないと思いますので、ちゃんと幹部を育ててあげる。
それはちゃんと考えてもらうということが大事だと思いますので、「どう思う?」と答えを引き出す社長に少しずつ変わっていく。そしてこれはもちろん繰り返しになりますが、必ずしも問いかけるのが全てではありません。
全くやり方がわからない人に、「どう思う?」と言っても答えが出ません。その時は最初、いろんな答えを教えてあげて、知識を入れてあげる。判断の軸を入れてあげる。ある程度、役職が上がって知識も持っている。判断軸も持っている。
その材料が育った段階で、「どう思う?」とやれば、自分の幹部の中には知識と判断があるので、考えて適切なアウトプットが出せる。このバランスというのをぜひ活かしていただければと思います。私たちプリマベラムは、吉川が創業したから、とにかく本当に知らないふりですね。
どう思うおじさんになって、私自身成長したなというのを感じておりますので、社長が知らないふりをするというのが最高の人材育成になるんじゃないかなと思っておりますので、今日のお話をヒントにしていただければと思っております。
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