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地方経営者独白 儲けの数式と己の執着
この番組は、新州上田で流通革命に取り組む個人保障1億の男、児玉光史が、毎回一冊の本をもとに、気になるビジネスに秘められた仕組みを分析しながら、自分自身のこだわりをさらけ出していく番組です。
さて、今日はどんな本を読んだのでしょうか?
ステーキ丼専門店
地方経営者独白
この本自体は260ページくらいで、最初に発売されたのが2019年なのでコロナの前ですね。だいぶ飲食店なんでコロナを経て、いまいろいろ変わっていることがあると思いますが、コロナの前の話ということです。
さっそくですが、一番僕がいいなと思ったのは、80ページくらいから始まるんですけど、目標がたった一つだから上がるモチベーションということで、100色を達成するためにみんなが一丸となって視線を合わせながら仕事を行います。
90色を超えるあたりになると、あと10色、あと9色、8色とカウントダウン、そして最後の100色目を達成すると、今日もいけたね、みんなでたたえ合う。営業時間の終わりにそんな爽快な気分が生まれます。
これがすごいですね。なかなかその日の最後にこういう感覚になれるってあんまないですよね。
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毎日ですからね、こんな職場環境を作れるんだと。もちろん今日も頑張ったねみたいなのは言葉では言えると思うんですけど、全員が同じ感覚を共有できるっていうのもいいですし、それがそもそも事業の売り上げとして直接的にヒットしてるっていうのはすごいですよね。
例えばお客さんに電話しようというのも今日はなんとか20件電話しようかみたいな目標を立ててそれを達成することができますけど、それがその20件自体が売り上げとダイレクトに紐づいているわけでもないですし、19件の時と20件の時で売り上げがどこまで違うのとかね、利益がどこまで違うのっていうのはそこまで明確にならないですけど、
100色屋さんの場合は100色の達成と売り上げがダイレクトにリンクしてますし、カウントダウンができるっていいですよね。カウントダウンもみんなで同じカウントダウンを味わえますからね。一体感とかすごいですよね。
これがこのやっぱ1日100色って決めるっていうところから勝手に発生する爽快感とかねなわけじゃないですか。こういう爽快感をみんなで味わうために100色にしようって決めてる、そういう経緯で決めたとは思わないんですけど、結果的にこういう爽快な気分が生まれて、すごいビジネスモデルの妙がありますよね。
100色に決めるってほんとすごいなと。なかなかないですよねみんなでね。今日も終わったみたいな。業務時間が終わったは終わったでありますけど、今日も100色売れたみたいなね。僕も大学まで部活やってましたけど、筋トレとかね、あと何回みたいなのがあると、やっぱ最後ちょっと頑張れたりしますけど、終わったみたいな。スクワット何十回終わったみたいな。
ああいう感覚にちょっと近いのかもしれないですけど、ああいうちょっとした爽快感とか達成感とかね、業務中に勝手に味わえる。要はその経営者とかマネージャーが、あと何件、あと何個っていうことなく味わえるっていうのはすごい素晴らしいですよね、メカニズムとしてね。こういう達成感をね、味わうと楽しいですよね、職場自体がね。
で、うちも行動様式とかに樽を知るっていうのをね、昔から掲げてて、とにかくこう仕事ってやろうと思うとどんどん増えていっちゃうので、あれもこれもって言って、良かれと思ってあれもこれもってやっていくマインドとかメンタリティとかね、もちろん称賛すべきで否定するものでも何でもないんですけど、
1個をやる時と10個をやる時だとどうしても対象に対する精度とかちっちゃくなっちゃうので、適正な種類、適正な量を自分の中でちゃんと把握していこうぜみたいな意味で樽を知るって言ってるんですけど、それがね、事業というか売り上げとかにもダイレクトにヒットしてるっていうのは本当すごいなと思いますよね。
なんか飲食店ってみんなこういう何食みたいなことにはできないんですかね、やっぱね。まあ僕が飲食店経営しても多分この手は取らないですよね。取らないっていうか最初からこの手を取ろうとは思わなかったでしょうね。来たらね、どんどん食べてもらいたい、買ってもらいたいし、それが売り上げにもつながってくるし、何ならね、時間延長してでも頼んでもらいたいなって思っちゃうかもしれないですよね。てか思っちゃうよな絶対な。
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それがね百食にするっていう上限を決めることでいろいろ解決できるんですよね。マジ樽を知るだな。でその百食にしていることによるメリットっていうのはこの本の中にさっきの達成感以外にもいっぱい書いてあるんですよ。これ読んでくれればわかるんですけど本当そうだなみたいなすごい資産に富むんですよね。
で飲食店の場合特に百食屋さんはもともとランチとディナー合わせて百食を狙ってたんですけどだんだん人気が出てきてなんとねランチだけで百食いけるようになったと。でその時の決断も書いてあります。夜を果たしてやめていいのだろうかと。
夜を楽しみに来るお客さんもいるし夜しか来れないお客さんもいると。そういう中でランチだけにしてしまうのが果たしていいことなんだろうかというね葛藤も書いてありましたね。でもねそのやっぱ断交するんですね中村さんは。夜やめても昼百食行くかどうかっていうギリギリのところで思い切ってねランチ営業のみにしたんですよ。
そうするとランチでしか食べられないということで結果的に百食ランチだけで売り切ることができるようになったと。ここら辺も本当樽を知るみたいな。我々がよく使う言葉で言うと樽を知るですけど僕だったら夜もやっちゃうかなって思うんですよね。昼だけじゃ不安だなみたいな。夜もやっぱりこうやるか。
そうするとシフトで入ってくれるアルバイトのカッターをね夜にも準備しなきゃいけないしそうやってコストがねどうしても増えていってしまうのとやっぱ夜しか来れないお客さんの顔を思い浮かべてそこの人たちが来れないような決断を自分でできるかみたいなね。そこら辺ですよね。やっぱり商売の利益だけ考えて動くっていうのとお客さんの顔を思い浮かべながらね決断すると全然違いますからね。
結果的にうまく昼で100食行ってコンセプトも達成できるしコストもね。電気代とかの話も書いてありましたけど夜営業やった時の高熱費がなくなるってだけでも相当インパクトあるみたいで結果的に良かったですけどねその決断ができるってのはすごいなというふうに思いますね。お客さんの顔を思い浮かべながらね決断できるってなかなか安っすよね。
他にもメリットありますと100食限定にするとフードロスがねほとんど発生しないということでそれはそうですよね。何人来るかわからないと何人来ても大丈夫なようにもちろん原料を仕入れる。それが冷凍だともしかしたら日持ちするっていう見方もありますけどね結局冷凍庫の設備投資とかもちろん冷凍庫を稼働する電気代とかね細かいかもしれないですけどありますんで
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100食にすることで1日で売り切れる原料しか仕入れなくて済むと書いてあります。冷凍庫がないんですって。冷凍庫ないってすごいですよね。冷凍庫も設備投資ですからね。冷凍技術が発達して冷凍しても味が落ちない。解凍の仕方も含めて味が落ちないっていうような素敵な進歩っていうのはよく聞きますしありますけど
100食にすると冷凍庫いらないんですって。すごいですね。だから最初の設備投資もちっちゃくて済むしね。本当すごいですよね。みんなやらないのかなこれ。なので100食にすることで働く環境っていうか毎日達成感も味わえるしフードロスも減らせることができると。
あとねサイゼリアの話でもありましたけど原価率が非常に高いと。100食っていうことはリピーターさんがある程度獲得できると達成できるみたいな話だと思うんですけど結果的に広告費とかSNSに投稿するための時間とかもそんなにかけなくてもお客さんが常に集まっているということですし
そもそもなんですけど原価率が50%あってそれを1000円で販売してるんですごいお得らしいですねこれはそもそもお得であると。飲食店はねうまくて安いっていうとやっぱりみんな来るんでしょうねサイゼリアの話でもありましたけど
この味付け自体は中村さんの旦那さんが昔から料理が好きでとにかく美味しいレシピが出来上がったっていうのがその飲食店を始めるきっかけになってたらしいんですけどその技術もあったでしょうと。
これも大事というか本質的というふうに簡単には言えないですけど飲食店として食事を出しているという意味で美味しいものを出すというのは当たり前ですけど大事ですよね。
上限を決めるってなかなか事業上では言いにくいというか株主さんにも銀行にもそうですけど上限を設定して事業計画立てるんですみたいなのでなかなかコミュニケーションとしては今までやったことないですよね。
でも1店舗あたりの上限を決めることと複数店舗を出すということはやっぱりちょっと違うので1店舗あたりの上限を出しつつ店舗数を増やしてコミュニケーション取れば株主さんとか銀行さんともうまくコミュニケーションできると思うんですけど中村さんの場合はそんなに店舗を増やしたいという思いでやってたわけではないというのは読み取れますね。
パートで働いてくれる方とか自分たち家族が健やかに過ごせるために事業としてなんとか成立させることができたということなんですけどそんな思いとはちょっと裏腹に読めましたけど今度は従業員がちょっと読み上げますねけれども年々従業員が成長しそのポテンシャルが一つの店舗に収まりきれなくなりました。
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ですから一つまた一つと店舗を増やしその職責に見合うだけの給与を支払うようになりました。
この記載僕はすごい好きというかわかるなというのを思いましたね。
事業をやっていくと経営者は比較的新しいことにチャレンジする機会とか新しい取引先とかに合う機会って結構増やしやすいんですけど働いてくれている人にとってはですね結構同じ環境がずっと続くってことが起きがちなんですよね。
飲食店で1店舗だけやってるってことを仮に想像するとそこで働いている人の毎日は結構同じことが繰り返されそうだなと。
それが好きな人はそれをずっとやるっていうことで行動としてはそれは成り立つんですけどずっと在籍してくれてるってことは報酬をライフステージに適した金額にするというのもありますけどやっぱりどんどん腕も上達していくので
報酬っていうのが基本的に上がっていくという時にずっと同じことを同じ店舗でやりながら報酬は上がるというのはなかなか商売として設計しにくいんですよね。
料理人の熟練とともにもちろん味も美味しくなっていくと思うんですけど美味しくなったから値段を毎年上げていくってお客さんとしては理解はできるけどあんまりこうだったら来なくなるみたいな行動ができるので非常にね難しいなというのがあって
ここにも書いてありますけどその職責に見合うだけの給与を支払うようになりましたと支払わなきゃやめちゃう可能性も高いしずっと同じ給与で働いてもらうなかなかできないのでその心情的にもどうしても店舗を増やすみたいなことを考えざるを得ないっていうのは
僕もね会社をやって分かりましたね資本主義に組み込まれるっていう表現が正しいかわかんないですけど資本主義ってそんな大きいものかわかんないですけどそこのねルールに乗らざるを得ないというか乗る瞬間がやっぱりどうしても出るよなぁとこれが従業員を応用せずにフリーランス一本でやっていくってなるとまたちょっと違うと思うんですけど
でねもう嫌だったらやめてまた新しい人に入ってもらって支払う金額はずっと一定にするみたいな作戦も取れなくはないですけどそれもなかなかやれないですよね
また市からお伝えして習得してもらうのも結構骨が折れたりもする場合もあるんでこれがね非常に難しいところですよねやっぱり1回拡大基調とか拡大路線に入っちゃうとその一定の水準で維持するっていうのがすごい難しくなるよなというのは思いますよね
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一人一人の報酬を毎年ちょっとずつでも上げようと思えば思うほどであと一番新しく入った人がずっと同じ仕事をすることになりかねないんですよだから次から次に後輩が入ってくる方がやっぱり組織としては健全なコミュニケーションになりそうなんですよね
高校とか大学の部活はやっぱ3年とか4年って決まっていて上級生が卒業っていうことが発生するんでかなり循環というかねいつでも後輩が入ってくるっていうのになりそうですけど組織として例えば10年目の組織で考えたら最初にいる人は別に10年経っても定年にはならないですから
上が詰まるっていう表現がいいかわかんないですけど上が詰まっている状態にしないためには規模とか組織を大きくしていくっていう決断が一番全員にとってベタになるんだろうなというのがね感じましたねだからこういう決断が中村さんにとって本当にポジティブだったのかなというのはわからないですけど葛藤をちょっと感じましたね
僕の場合はこういうのもあるけど事業としてはどんどん大きくしていくぞみたいなねちょっとアホっぽいというか無邪気な感じで思っているのでここらへんへの葛藤はそこまで思わずにやってますけど中村さんだけじゃなくてもしかしたらねある程度の規模で維持しようと思う人たちにとっては組織の膨張ですね自分の意思だけじゃなくて自動的に膨張してしまうみたいな大きくなってしまうことがあるんだろうなとあるよなというふうに思いますね
でもちろんそれが何か全然悪いことでも何でもないですね新しい場所とか新しい業態でチャレンジするということはまたさらにメンバーが成長したとき他の場所で出展しようという機会にもなるし新しい業態やれば最初の原点である事業のねブラッシュアップできたりするんで非常に悪いことばかりはないですけど
ここらへんの葛藤はちょっとみんなで話してみたいなみたいなところはありますよね
あとは何ですかね本当中村さんはねこう読んでて分かりますけど本当働く人の気持ちとか働く人にとっての働く環境っていうのを本当なんか大切にというかね重視して経営されてたんだなということが分かりますね
僕とかはねなかなかそのもちろんいい環境で働いてもらいたいとか思いますし今どんな心境で働いているのかなとか気にできればいいんですけど多分中村さんのような解像度で社員とかメンバーの気持ちを把握する能力がねちょっと低いんだと思うんですけどだからこそちょっと思い切った決断もしやすいタイプなのかもしれないですけど
こういう人がねたまたまうちの会社には別のメンバーでそこらへんを拾ってくれるメンバーが多くいるので非常に助かってますがこういう中村さんとかのね書いてる内容とか見るとここまでなんか思いを馳せてはないなという風に痛感するというかね申し訳ないみたいな風にね思っちゃいますよね
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でもできないっていうか諦めてるわけじゃないですけど僕のね強みみたいなも多分あると思うんでそっちを活かしながらちょっとやってますけど自分のうちの会社の話になりますけどやっぱり30人ぐらい譲り受けした会社も入れれば60人ぐらいですけど直接現場というかメンバーに僕から話してる時とマネージャー層を間に入ってもらってコミュニケーションを取ってる時でどっちがうまくできてるかなって思うと圧倒的に
マネージャーのみんながね間に入ってくれてる時の方がうまくいってる感じはしますよね創業者なんですけど僕創業者の言葉は自分が思ってるよりももなんか強いっていうか破壊力があるっていうかそういうことをまあよくちょくちょく言われてですね話してる本人はあんまり意識できないですよねまあ創業当時から鍋蓋組織みたいな感じでやってその感覚はそれで事業が曲がりなりにもちょっとずつ上向いていて今があるって思うと
あんまりそのやり方が誤ってるとか違うっていうふうに思うことで難しいと思うんですけどそういう感覚でコミュニケーションをねいろんな新しく入ってきた人と取っててもやっぱり途中からなんかあれうまくいかねえなみたいなこと思ったりするんですよねまあ退職する人も出てきちゃいますしねでそういう時にねまあ社長のね言葉強すぎるんでみたいな話をちょこちょこ聞くようになって全然ピンとこないけどよくわかんないけどそうなのかみたいな
それがマイルドな言葉じりにするから別に弱くなるとかで多分なくて僕が言ってる僕が直接その人に向かって言っちゃってるという状態自体がもう言葉以上のコミュニケーションになってるまあもちろんそれが褒めるとかよくやってくれたみたいな表現だと嬉しさとか倍増するのかもしれないですけどその指摘とかね注意とかだともう会社に入れないんじゃないかみたいなそういうような風に思われてしまうことが
あるのかなあってしまうのかもしれないですけどまあそういうのも減ってマネージャーのみんなにいろいろ伝えで僕は会社としてこっち行くぞっていうのを月曜の朝に朝会とかやってるんですけどそういう時に言ったりこうやって音声を収録して社内のチャットに流したりして個人個人に対して何かを言うってことはほとんどなくて会社の方針を伝えるこういうのが大事だと思うみたいな
そういうコミュニケーションをすることでなんとなく昔よりは組織運営がうまくできるようになっているような気はします別に数字を取ったわけじゃないんで何とも言えないですけどもうちょっとこっちに自分の話するとそうはいってもなんか会社の方向性を話すだけだとみんなと会話することがあんまりなくて寂しいんですよね
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でもどうしても仕事の話になっちゃうと指摘とかっていうモードになってそれも自分でやるんですけどだからいろいろ工夫していろんなところでも話してますけどお菓子を毎日1回ぐらいは配るようにしてますカントリーマームとかホームパイとか何でもいいんですけどちょっとすぐパクって食べれるやつを昼の終わって3時から4時とかにいつもありがとうございますって言いながら今日何やってんのって言って配ったりして中身のない会話ですよね
仕事の話じゃなくて会話をしているとあとはうちの会社の最寄り駅まで長野なんですけど在来線に結構近い場所にあって電車でも通勤できるんですけど1キロぐらいかな駅から会社までその駅まで帰りだけですけど順番で送ってってもらったりしてですね
その時に賞味3、4分ですけどたわいもない話をしてそれは順番で送迎してくれるんでそこもいいコミュニケーションになってますね
だからまあその直接仕事の話をして指示をするみたいなのはマネージャーのみんなにだけして多くの人とはお菓子配ったりあとお昼ねみんなで肉焼いて食べたり送迎で手伝ってもらったりしながらそこでちょこちょこ話すみたいなコミュニケーションのあり方がね今うちの中では非常にフィットしてると思いますね
もっとね中村さんの場合はこの著者の中村さんの場合はもっとその直接的にコミュニケーションとっててまあその規模もちょっとこの本を書いた時の規模はどのくらいかちょっと把握できてないですけどすごいそういうのも上手にやれる人なんだろうなぁと思って
僕なんかね顔がちょっとでかくて怖いし目つきも良くないんで言ってて悲しくなりますけどそこらへんね上手にあんまりできないんでそこらへんねきっとうまくうまくというか愛ですね愛を持って
僕も愛はあるんですよ愛がないわけじゃなくて表現とかが非常にメンバーの人に適した状態でできるんだろうなというふうに思っておりますまあだから僕はねあのあんまそこらへんの表現とかそんなに上手じゃない演説とか好きなんですけどね多くの人の前でわーって喋ったりしてのは好きなんですけど個別のコミュニケーションがそんなに上手だと思えないんでそこらへんはねマネージャーに頼りきっているということでございますが
中村さんもそこらへんもね自分で上手になっていると
あとはね中村さんは百食屋をやる前は広報の仕事をメインでやってたと
どういう会社の広報かはちょっとわかってないですけど広報的な観点やっぱり事業をやっていく中で生きてきたということも書いてありますね
まあなんかこれをやっぱ広報が上手いからだよねっていうふうには全然思わなくてそれはもう百食屋っていうコンセプトがキレッキレだったからと思うんですけど
一部そういう広報的なマインドがあることが事業としても上手にやっている一つの要因かなとも思います
その中で参考になるなぁと思ったのは髪型と服の色を固定したって書いてあるんですよ
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そんなこと考えたことないですけど女性なんでねきっと髪型っていうのは男性に比べていろいろ関心としてはあると思ってますが
中村さんはショートカットのみにしたって書いてありましたね
どうなんですかね女性の方からすると髪型を固定するっていうのはあんまり聞いたことないんでよくあることなのかわかんないですけど
とにかくいろんな髪型によって印象とか記憶も変わるみたいで
記憶っていうのは髪が長い人かそうじゃないかっていう記憶の仕方もするっぽいですけど
故に中村さん常にショートカットちょっとそのショートカット以上の解像度で髪型を言えないですけどショートカットで服は必ず青い服を着ると書いてありました
で青はやっぱそのビジネスシーンだと着てる人が少なくてすごい目立つんですって
なかなかそんな観点で考えたことなかったんですけどやっぱ候補をやったりしてるとそういうところもね非常に重要になる部分なんですかね
僕もね図らずまた自分の話になりますけど図らずもね髪型はいつも一緒なんですよね
僕ちょっと髪の毛伸びるのが少し早めなタイプで大体1ヶ月に1回5週間に1回ぐらいのペースで行ってますと必ず同じ床屋さんに行って
いつも髪型どうしますかって言われたら前回と同じって言ってあとはちょっと寝ながら切ってもらうみたいなことなんですけど男性の場合はね髪型が同じでそんなに変わってるっていうのも意識しないし女性ほどじゃないと思うんですけど
僕もねまあこの本読んでっていうのもあるんですけど確かにその服いろんな人と会ったりしていろんなこう会合とか出てきて確かに服がいつも一致してるとね
覚えてもらいやすいかもと思って最近は赤と白のボーダーを必ず着てその上にジャケット着たりしてるんですけどさすがにこれも1年ぐらい続けてますがだんだんね何か記憶してくれてるような気がしますね
服に悩まなくて済むみたいなのはスティーブジョブスさんがねいつも同じ服を着てるっていうところとか1日の洗濯回数が減る方が過ごしやすくなるよっていう文脈とかで服を同じにすることでそこらへんの負荷が減るよみたいな話は
昔からあってそういうのいいなぁと思って何もしなかったんですけどこの本読んだっていうのもありますが赤いねボーダー今着てますと赤と白のボーダーあんまりね男性もので赤と白のボーダーそもそも売ってないし着てる人もほとんどいないのでまぁちょっと目立つかなぁと思って着ています
はいということでまあ百食屋さんね非常に資産に富むというか僕には今のところできてないビジネスモデルだし経営のあり方をしている人ですごい参考になりましたねやっぱりですね素晴らしいなんでなかなか大阪に行く機会がね今のところあんまりないですけどどっかでね行ってみたいですねこっそり別に読みましたよとかいきなり言えるタイプでもないんでこっそり食べて無言ですぐ帰ることになると思いますけど誰か一緒に行きましょう
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はいということでえっと今日は売り上げを減らそう
百食屋の中村明美さんの本でした今日もいい本ありがとうございますごちそうさまでした