ホーソン研究と照明実験の意外な結果
精神科の知識を学べる番組 歴史から学ぶ精神科ラジオ
この番組では、精神科医療を作った人々、現在のトピックスを精神科医が解説します。
精神科専門医30年、医学博士で、現在、海洋医のマリモと
その姉で、障害を持ちの方の就労支援事業所を経営していて、
今期から、他の法人・他法人の就労支援事業所の経営コンサルタントをしている桜がお送りします。
職場での病気をどうするか。産業保険の歴史の話です。
はい、ありがとうございます。
はい。
前回は、産業保険の一般的な流れというか、
最終、精神保険の話って難しいよね、ということで終わったと思うんですけど。
そうですね。はい。
この、精神保険の有名な実験があるので、
その実験の話を中心にしていこうかなって思います。
はい。
それですね、放送研究っていうのがあるんですよ。
うん。
放送効果っていうのが、わりと僕らの業界では有名な話があるんですけどね。
へー。
放送効果っていうのは、いわゆるプラセボ効果の一部というか、
プラセボ効果っていろんなものでできてるんですけど、
偽薬を飲んでも効くって感じるっていうやつやね。
あー、なるほど。
あれが出てくる効果の一つと言われてて、
それは放送効果は何かって言われてるかっていうと、
この治療を受ける者が、信頼する治療者に期待されてるって感じることで、
その行動の変化を起こすとかっていうことで、
結果的に病気が良くなったというふうに感じるような現象のことを言います。
はい。
つまり僕らのところで言うと、うつ病の治療をしに来てて、
信頼している先生がうつの症状を毎週聞いてくれると、
それを報告していると、自然とうつの症状が軽くなってくるという主観的な気持ちがあるんですけれども、
それは放送効果と言われてて、いわゆるプラセボ効果の一部かなって言われてるんですけどね。
その放送効果っていうのが言われてるんですけれども、
それの研究ですわ。放送研究っていうのもリアルに勉強しようかなと思うんですけど、
これ、産業精神保険の話につながるかなと思うので、
ちょっとお話ししたいなと思うんですけど、
放送研究で有名な先生っていうのが、エルトン・メイオーっていう社会学者、心理学者なんですけれども、
この方が放送研究に関わりました。
放送研究っていうのは、1920年から30年代に、
アメリカのウェスタン・エレクトリック社の放送工場が研究に加わったっていうことで、
放送研究と言われてます。
放送工場ね。
工場なんですね。
1920年から30年だから、第一次世界大戦が終わって、
アメリカがめっちゃ好景気だった頃ですよ。
日本で言うと、この大正デモクラシーの時代ですね。
その時代のアメリカの電気工場の話です。
はい。
この工場っていうのは、結構でかくて、巨大工場って言われてて、
数千人働いてたって言われてる工場みたいです。
大きいですね。
大きいです。
シカゴ近郊のイリノイ州、セシロにあったウェスタン・エレクトリック社の巨大工場で、
ここの工場は、電話機器のメーカーで、電話交換器とかケーブルとか、
いろんなリレーする機械とかっていうのを作ってて、
近代的な工場で治療施設とか、つまり病院もあったりとか、
食堂もあったり、スポーツ活動ができたり、福利厚生ができたりとか、
その当時から従業員の教育だったりとか、年金とか給付制度を備えているような、
今で言うところの大企業ですよね、の工場だったみたいですね。
そこのところで、やった研究なんですけど、
何の研究をしたかって言うと、
初めはですね、学者も関わってるんですけれども、機器業も経営者も加わってるんですよ。
照明とか休憩時間とか賃金とかと生産性の関係を調べて、
最も生産性が上がるのはどうすればいいかっていうことを知りたかったわけですね。
そっちね。
放送効果の一番有名なのは、
明かりを明るくしたら生産性が上がるんじゃないかって考えられたんですね。
やってみたところ、明るくしたって暗くしたって、
上がるよってことが分かって、
なんでやってことを言うと、これは誰かが注目してるってことが分かったから、
効果が、生産性が上がるんだっていうふうに結論付けたわけですね。
だからこの放送効果って言葉が出てきたんですけれど、
これが放送効果が出てきた理由なんですけど、
でもよくですね、この放送研究の方を見てみると、
そんな単純な話でもなかったっていうことが分かります。
へー。
後々伝わったのは、この放送効果としてしか伝わらなかったんですけど、
この放送研究でよく見ると、それだけじゃなくてっていうことが分かって、
例えば、上司との関係とか、仲間との感覚とか、
あるいは、公式じゃない、非公式の集団規範っていうのがあるなっていうことが分かったりとか、
多くのですね、この集団の心理的な側面っていうのが、
この研究に関わって煽ってたよっていうことが分かったので、
ちょっとこれを少し紐解いていきたいなと思います。
その研究をした人はエルトン・メイヨーさんで、
オーストラリアのアデレード生まれの心理学者、社会学者です。
クインズランド大学で勉強してて、
第一次大戦後は戦争神経症の変身についても研究したみたいです。
メイヨーさんっていうのは、現状の認識として、
工業化で伝統的な社会が失われて、人々は孤立していって、
代わりに職場が人の所属感というか、承認というか、安定を与えることになってくるよね。
職場の人間関係っていうのが地域社会に変わって成立してくるよねっていうふうに考えていました。
昭和の時代もそんなふうに考えてた人多かったと思うんですけど、
メイヨーさんっていうのは、第一次大戦後からそんなことを考えてたってことですよね。
工場のことなどを研究している中で、放送研究にぶち当たるということなんですけども。
放送研究が始まった時はメイヨーさんは関わってなかったんですけれども、
放送研究っていうのは、第一次研究から第6次まで6回くらい研究を行います。
だいたい9年くらいかけてね、1924年から1932年まで8年間かな。
ダラダラダラと怒られるけれども、6回くらい大きな研究を続けていくことになります。
6つ見たら大変なので、3つだけ見たいと思うんですけれども、
まず有名な研究が第一研究の照明実験ですね。
明るいか暗いかね。
そうそう。照明を明るくすれば労働者の研究が増えるのかっていうことを調べたかったっていうことで、
工場の複数部門で照明を変えて生産量を測定しました。
そうすると、照明を明るくすると生産性は上がったんだけれども、
暗くしても生産性が上がりました。
それだけじゃなくて、なんと対照群、つまり明るくも暗くもしてないけれども生産性が上がった。
ようやく月明かりほど暗くして生産性が下がったっていうことがわかったんですよね。
したがって、照明が生産性を上げるのが問題じゃなくて、
実験対象として注目されたことが原因だと、
後年単純化して考えられることになりました。
研究者はこの時、もちろん注目されてるっていうことは大切だったんだけども、
それだけじゃなくて、実験者から受けた指示の内容によっても変わったし、
その時の機構というか施設というか、
受給料とか監督の方法とか、作業の経験とか賃金の内容によっても変わったし、
労働者同士の協力によっても変わってたっていうことで、
そんな単純に注目されたから変わったっていうんじゃなくて、
いろんな要因で変わったっていうことがあったよっていうことが、
第一研究ではなんとなくあったみたい。
だから単に明るいくらいだけの話じゃなくて、
もっと人間的な社会的な要因っていうのが、
この生産性に関係してくるんちゃうかなっていうことで、
第一次第でわかるんですよ。
6人の実験室で見えた人間関係と賃金
じゃあ次どうするかってことで、第二研究になって、
これはですね、労働環境の方を、
ちょっともっと徹底的に調べてみましょうっていうことで、
第二実験が行われます。
10代後半から20代前半の若い女性6人が選ばれて、
6人のうち5人が電話交換機を組み立てて、
うち1人が部品を供給する係になって、
っていう6人のチームになるんですよね。
その6人のチームっていうのが、
もともとの主な作業場から離れた小さな実験室で働いて、
1人1週に2400個電話交換機を作ってたっていうわけやね。
その中でいろんな条件を変えてみて、生産量を調べてみました。
どんな条件を変えたかというと、
休憩を入れるとか入れんとか、
休憩時間を長くするとか短くするとか、
軽食を提供したらどうなるかとか、
労働時間を短縮したらとか、
土曜の勤務を廃止したらどうなるかとか、
元の労働条件に変えたらどうなるかとか、
賃金制度を変えたらどうなるかなどなどをやったんですけれども、
いずれも生産性が上がりました。
全体として生産量は増えたっていうことなんですよね。
これなんでかなっていうことを考えたんですけど、
つまりこの休憩を入れようが入れまいが、
軽食を入れようが入れまいが、
労働時間が長ければ短くても、
結局増えてるのはなんでか。
もちろん注目されたっていうのは注目されたんやけれども、
実はこの被験者の感想として、
この実験室っていうのは、
本工場よりも自由で買い馬鹿しやすかったらしい。
監督者っていうのも本工場よりも親切だって、
仲の良い集団になってた。
自分たちの意見を聞いてもらえてたっていうふうに、
その被験者たちは感じてたみたいやね。
だから結局この第2実験で生産性が上がった理由としては、
2種類考えられてて、
まず第1が人間関係の問題。
今までの本工場でおるよりも少子油断になって、
人間関係が良くなって、監督者との関係も良くなって、
自分たちが重要な実験に参加しているという意識も高くなって、
作業条件が変更したことなど、
その意見とかを聞かれるわけですよね、
実験をしている人たちに聞かれたこととか、
仲間同士が協力したこととか、
人間関係が良かったっていうことがまず1つと、
もう1回、やっぱり労働環境自身もね、
休憩がついてくるときもあったり、
軽食がするときもあったり、
労働時間が短かったときもあったり、
賃金が上がるときもあったりするので、
もちろんこういったことも原因だったようなんけれども、
人間関係と労働環境、両方が良くなったことで、
生産性が上がったんじゃないかな、
っていうふうなことを挙げたのと、
もう1個ね、明洋が言ったのは、
選抜した6人っていうのが、
協力的なチームとして、
初めから4人を選んでたよね、
6人選んだよねっていうことがあったみたい。
もともと仲良しってこと?
もともと初めに2人選んだらしいんですよ。
この2人に仲良く働けそうな4人っていうのをくっつけて選んだみたい。
それがやっぱり問題やったん違うかって言われてたり、
っていうことを明洋は発表するんですね。
つまり第2実験っていうのは、
人間関係とかその集団の中っていうのが、
結構大切だったんじゃないかっていう結論に、
研究者たちはなります。
が、実はでも賃金の影響も大きかったんじゃないかなって、
言われてることもあって、
この賃金の影響っていうのは何かっていうと、
その実験に参加した人が、
お金をたくさんもらえたっていうんじゃなくて、
これってさ、不安性なわけですよ。
出来高によってお給料、ボーナスが出るみたいです。
生産性が上がっちゃったものなので、
頑張って作ると給料が上がるよっていうことを、
その人たちが分かってたので、
で、頑張ったってことですよ。
わかりやすい。
志向所でおったら、
自分たちがちょっとぐらい頑張ったところで、
その出来高が上がらないわけよね。
そうですね。
だから自分たちがやったところで、
お給料が増えへんであれば、
そんな頑張れへんわけよ。
で、6人しかいてないっていうので、
それの数が増えたら、
お給料増えるってなると、
やっぱり頑張るよねっていうことになって、
実は賃金が大きかったんじゃないかっていうのも、
後日言われる。
人間関係だけじゃなくて、
お金の問題があったんじゃうかなとかって言われたんですね。
非公式集団が生産量を調整する仕組み
で、次は実は第3実験っていうのが、
この賃金問題を調査します。
5人を選んできて、
召集団に変えてやるんですけども、
このときのお金をですね、
出来高制の召集団にする場合と、
そうじゃなくて、
全体の中と一緒にやつにすると、
っていうふうに変えたりしたんですね。
そうすると、
出来高制の召集団だと、
生産性は上がるんだけれども、
元のほうに戻すと、
生産性は下がるっていうことが出たみたい。
ただ、これをやってる途中で、
職場内での不公平感とか対立とかが出てきて、
短期間で中止したら、
終えなくなったっていうことみたいですね。
選ばれなかった人が多かったよね。
そういうことみたいですね。
だから、単にお金の問題じゃなくて、
やっぱり人間関係も大切というか、
っていうことがあったみたいよね。
これが第2実験。
いろいろな第3実験、
その以降も続くんですけども、
ちょっと半雑になるので、
最後の実験だけ言うとこかなと思うんですけど、
第6実験が1年間ありました。
この第6実験っていうのは、
やっぱり人間関係っていうのが大きいよね、
生産性を上げるには大きいよね、
っていうのがだいたいわかってきたので、
もうちょっと観察してみましょう、
っていうことになって、
1年間、この男性の労働者14名を、
別室に集めて、
配線のハンダ付けとか、
検査とかの作業を行うような、
普通の条件で、
労働者の集団の行動を観察した、
っていうだけやね。
その14人っていうのは、
どんなことをして、
どんなふうに働くかっていうことを、
別に何の条件も変えずに、
ただただ観察した、
っていう実験を行ったんですよ。
観察したっていうだけやね。
そうすると、
実はっていうことがわかった、
って言われてて、
この14人の中で、
働いてる中で、
会社っていうのは、
規則とか賃金制度とか、
っていうのが決まってるんだけれども、
実は労働者っていうのは、
その中で独自の非公式集団を、
作っていました、
っていうことがわかりました。
自分たちの中で、
リーダーっていうのができてたりとか、
仲間関係があったり、
好き嫌いがあったり、
暗黙の仕事量があったり、
仲間を守る規則があったり、
管理者への統一した回答があったり、
その規則を破る人への制裁、
っていうのがあった、
っていうことがわかったんですね。
会社は、
でき高供給によって、
でき高が高けば高いほど、
給料が高くなるよ、
っていうことで、
生産量を上げようとしてた、
そもそも。
ただ、
労働者っていうのは、
会社の期待よりも、
常に低い水準で、
適正な仕事量を設定していた、
っていうことですね。
つまり、
早く働きすぎる人っていうのは、
仲間から批判されてたんですよ。
それは、
なんでかっていうと、
つまり、
いったん、
自分の水準を上げると、
生産水準を引き上げられるわけですよね。
確かに。
つまり、
これぐらいできるやんか、
っていうことで、
引き上げられたりとか、
あるいは、
でき高い水準を下げられたりとか、
あるいは、
必要人員を下げられたりとか、
あるいは、
仕事が遅い仲間が不意になったりとか、
あんまり頑張りすぎると、
経営者に迎合される人物と思われる、
こういったことを警戒とかで言うのがあって、
つまり、
労働者っていうのは、
会社の将来的な反応を予測して、
自分たちの仲間とか収入を守るために、
集団的に生産量を調整していた、
ということがわかりました。
怖いな、これ。
で、記録でも、
4人の集団では、
生産性の上昇が見られずに、
労働者の間での公正な仕事量を超えない、
という暗黙の了解が存在したと言われています。
だから、公式の賃金制度よりも、
仲間同士の規範の方が、
個人の行動に影響するよ、
っていうことがあるよ、
っていうことを、
大陸事件で判明したってことだよね。
ということで、
上司の傾聴と職場の社会的要求
この名誉が導いた結論としては、
人間は経済人だけではなくて、
単にお金だけで動くものではなくて、
こういう社会に所属したい、
こういう職場でしたい、
っていう社会的な要求があるよ。
仲間に認められたかったりだとか、
意味のある役割を持ちたりだとか、
上司に理解されたいとか、
安定した集団の一員でいたりとか、
っていうこともあるし、
あるいは、
職場自体っていうのは社会システムで、
職場の中には、
友人関係とか暗黙の規則とか、
非公式のリーダーだったりとか、
仲間からの圧力っていうのが存在するよ。
あと監督者の態度っていうのが重要で、
上司っていうのは、
命令したり管理するだけじゃなくて、
労働者の話を聞いたりとか、
意見を求めたりとか、
参加させたりとかってすることが、
結構大切で、
そうするとやる気の向上とか、
協力を得やすいよっていうこと。
不満っていうのは、
客観的な条件だけから生じるものじゃなくて、
つまり同じ賃金、
同じ労働条件でも、
不満の程度は異なって、
その方の家族歴とか、
過去の経験とか、
上司との関係とか、
集団の地位によっても、
その出来事の意味は変わるから、
個人個人の主観の問題っていうのが、
大きいよねって。
つまり、放送研究っていうのは、
労働者と集団の組織の関係を、
調べることが大切ですよねって。
産業精神保険の話としては、
この集団と組織の関係っていうのを、
考えることっていうのが、
結構大切ですよねっていうことが、
言われてるってことやね。
ただ、そこで言われたことなんですけど、
この人間関係の注目っていうのが、
労働者のためにその関係を使うのか、
あるいは、労働者をより効率的に
管理するために使われるのかっていうことは、
問われなければならんし、
これをどっちに向かっていくかっていうことっていうのは、
今後も、現在も課題ですよね、
みたいなことが言われてますね。
なるほどです。
これが放送研究の、
そもそもの結論だったと言われてて、
後年伝わったのは、
割と単純化的なところなんやけれども、
割と労働の会社としてですね、
集団として働く場合っていうのは、
こういったこともあるよねっていうことを、
判明した実験やったって言われてますね。
なるほどです。
仕事とスポーツに通じるチームビルディング
どうですか?放送研究。
ありそうですか?
面白いと思います。
ありそうですか?
うんうんうんっていう箇所は結構あった気がします。
集団ってそうですよね、やっぱりね。
そうですよね。
人数にもよって、
違ったものになるなと思って。
6人ぐらいだったら、
多分非公式組織ってできないよね。
もうね、見えたものしかないよねってことだけど。
そうそう、声が届くというか。
でも14人っていう組織になると、
非公式なものが中でできるんだなと思って、
リーダーができたりっていうのは、
なるほどって。
ないとまた逆にこういうのってあれかも分からないですね。
うまくいかないのかもしれないしね。
かもしれない。
人数大事だな。
本物のリーダーもこの14人の中でおったんやと思うけど、
きっとそのリーダーの横盤のところがあったりとかして、
ちゃんと非公式のリーダーがそこのところを取り仕切らないとダメだったところもあったりしたんでしょうね。
確かにリーダーが誰になるかっていうので生産性って変わるんですよ。
それはすごい実感してます。
自分のところの仕事で。
そうなんですね。
サッカーチームでも誰がリーダーになるかっていうので変わる。
その監督者の態度が大事っていうところが一番最後にあったでしょ。
ただ単に命令と監視だけで管理してたらあかんよみたいなのは本当にそうだなと思います。
そうか。
チームビルディングってやつよね。
スポーツはまさに今これやなって思いますね。
指導者の考えと、今の若いサッカーだから20代の若者ですけど、
その子たちとやってきたサッカーというか環境が違うんですよね。
昭和世代とZ世代と言われる彼らのやってきたサッカーが違うので、
これ見てるとそうだなと思って。
Z世代の若者と仕事してるな、でもサッカーしてるんや。
価値観は本当に違うはずなので、話は聞くようにしてます。
サッカーチームやったらな、サッカーっていう共通言語があるから。
同じ方向を向いてるんやけど、目標は一緒なんだけど、
でもやっぱりこの生産性イコール結果なんやろね。
サッカーでいうと、スポーツでいうと。
それが高く出るときと出ないときっていうのは、
チームビルディングに問題があるときが多いですよね。
これは仕事でもスポーツでも一緒なんだろうなと思います。
同じ賃金、同じ労働条件っていうのも、
一概にそれだけでは本当に決められへんなっていうのは思うし、
ふんふんってうなずきながらこの話は聞いてました。
そうですか、なるほど。
まあまあね、そうよね。
経営者と労働者で異なる職場の見え方
これ本当に自分のどこの立場でどうかっていうことやもんね。
労働者としての立場と経営者としての立場ってそれぞれあるからな。
どうしても私は経営者の立場で物事を常に考えてるから、
本当に労働者の話とか労働者目線っていうのは、
話を聞いて知らんとあかんなって常々思ってます。
経営者の判断ってさ、もっとドラスティックだったりするんやろうと思うのよ。
本来のところってさ、日々のちょっとしたことっていうのは、
まあちょっとしたことやん、こんなことって。
まあ怒られるけど。
もっとさ、経営ってさ、大きなことを考えてる人の方が多いんちゃうん?
多いね、確かに。
どんな事業をするか云々かんぬんっていうか、
日々の労働者の賃金の問題とか休みの問題とかっていうのは、
ちっちゃいことではあんねんけどね。
でもまあそのちっちゃいことの中にこういうしんどさっていうのがあって、
労働者の方っていうのはそこを中心に見ているので、
その辺の視線がずれてしまうということにもなるからな。
難しいとこですよね。
難しいですね。
本当に同じものでも見る立ち位置によって見方が全部違うので。
昔からすごいな、研究ってあるんですね。
あるんですね。
先生いっぱいいるんだなと思って。
まあこういう学問ですよね。
そう。
学問にする人らもいてるということね、こういうことね。
まあまあ。
やはり勉強になりますね。
あります。
じゃあまあこれは終わりましょうかね。
はい。
精神科の知識を学べる番組、歴史から学ぶ精神科ラジオは、
毎週金曜日午前5時に最新話が更新されます。
お聞きのアプリでフォローして最新話をお聞きください。
また番組を聞いた感想やご意見を募集しています。
概要欄のメッセージフォームからあなたの感想を送ってください。
お待ちしてます。
お待ちしてます。
はい、ありがとうございます。
はい。
はい。
すごいな、こんな研究があったよね。
おお。
すごい。
まあね、こういう研究って社会学者とかしがちではあるんかなと思うんですけどね。
そうそう、生産性を上げるためにとかいうところからね、スタートしてるんや。
うん。