研修カリキュラムの対象者別調整とグループワークの導入
人と組織の問題を、仕組みと教育コンテンツで解決する コンテンツ設計アドバイザーの山田まきこです。
このチャンネルでは、私がこれまで開発してきたコンテンツのこと、 コンテンツ設計のヒントや、現在開発中のコンテンツお知らせなどを配信します。
コンテンツ設計とは、思いとか考えとか手順などを見える状態、使える状態にして、 人の役に立つようにすることと定義しています。
今回は、前々回から続く、ある自治体からの研修依頼と カリキュラム設計までをセキュララに語る回の最終回です。
今回のこの回から聞き始めた方は、 そもそもその研修依頼がどういう経緯でやってきたのか、受注に至ったのかということや、
カリキュラムの設計をする前に、担当者の方とどんなメールのやり取りをして、 確認事項を埋めていったのか、それがないとカリキュラム設計に入れないと思ったので、
私はいくつかの質問をして、不明点とか懸念点というのを最初に確認した上で設計に入ったわけなんですけど、その内容が第1回目かな。
じゃあいざカリキュラム設計に入るぞっていう段階で、 実践的な内容にしてほしいということを言われたので、実践的って一体どういうことなんだっけなっていうところを改めて考えて、
研修の人数規模と時間、それから今回の自治体様に合った実践的な構成ってどういうものかということを考えて、
大まかにこんな流れにしましたっていうことをお話ししたのが前回でした。 その前回の内容の中にはグループワークっていうと、
ロールプレイングとか、ディスカッションとか、ケーススタディとかあるんですけど、どういうものが今回の研修に合っているかなっていうふうに考えた内容とか、
その意図みたいなものもお話ししているので、よかったら前回の内容も聞いてください。 今回はそれを経てですね、実際に2つのカリキュラムを私は作りました。
2つというのは対象者が違うので、2パターン作る必要があって、管理職向けのものと、もう一つ管理職ではなくて係長、主治職向けのカリキュラムというのを作ったんですよね。
で、大まかなカリキュラムの構成は同じなんです。 ここで10分、ここで25分みたいな。
グループワークは全3回で、それぞれこのタイミングで入れる、みたいな大まかな構成は全く同じで、中身を変えたんですよね。
中身っていうのは、ワークの中身であったりとか、あと管理職向けとそうじゃない方々向けだと目線がちょっと違いますので、目的ゴールのところもちょっと表記を変えていたりします。
ではここからは、具体的にそのカリキュラム、2つのカリキュラムの内容についてお話ししていきます。
係長・主事職向けカリキュラムの詳細
まず、主治職とか係長職の方向けに作ったものというのは、最初に研修の目的とかオリエンテーションを確認して、その後、一般的な笠原の基礎理解を深めるために、
笠原対策ってなぜ必要なのかということですね。
これはもうどのセミナーでも、笠原の研修セミナーをする時には必ず入れている内容なんですけど、なんで笠原対策が今必要になったんですかっていう話。
そして定義、判断基準、これもどの研修セミナーをする時にも、まずは厚生労働省で言われている定義、そして判断基準についてお話をします。
その後、すぐもうグループワークに入ってきます。
なのでこの時点で開始20分とかですかね、20分から25分ぐらいのところで、もうグループワーク入ります。
グループワーク1回目は、笠原の経験、事例の共有をしていただくという内容です。
これは自分のその仕事において経験した笠原だけでなく、自分が過去働いていたところでもいいですし、たまたまそういう場面に遭遇してしまったということでもいいので、
自分の今までの経験の中で笠原に遭遇した時の事例を共有してくださいということで、1回目のワークをしています。
ここはアイスブレイクも兼ねて、自己紹介と事例共有の時間にしています。
次に、その自治体の中でのカスタマーハラスメント対策について知っていただく時間として、
もう視診ですとかフローなどできている状態でしたので、皆さんこのような視診やフローを見たことありますか?ということを確認していく時間ですね。
これも一方的に講義をしていくということではなくて、クイズ形式とかにしてみようかなと思っています。
皆さんに周知されている状況でスタートするかどうかというのはちょっと確認してみないとわからないんですけど、
もし周知してあるということであれば、周知してあるその内容についてどれくらい皆さんが気づいているかとか知っているかということをクイズ形式で答えていただいたりするような
そんな時間になったらいいなと思っています。
カスハラ対策において、企業の場合と行政の機関の場合とではちょっと経路が違うというか、難しさが違ってくるというのかな。
簡単に言うと、企業、飲食店とか小売店とかであれば、カスハラがあった場合、お客様の来店を拒否することですとか、退店していただくことができるんですよね。
帰ってくださいとか、来ないでくださいってはっきり言うことができるんですけれども、
行政というのは、できないと言い切ってしまうと語弊があるんですけど、基本的には来ないでくださいとお断りすることができなかったりするんですよね。
その自治体にお住まいの方々に対するサービスを提供している場所なので、その方が困っている、行政手続において困っているという状態だったときに、来ないでくださいとか、それを断るみたいなことはできないんですよね。
行政機関における留意点、ちょっと難しいところっていうのをお話しする予定です。
その後なんですけれども、講義っぽいところはもう終わりですね。
残り1時間ぐらいはもう全部グループワークなんです。
続いては、現場での対応事例を共有していただくという時間にしようかなと思っています。
自分の部署では、笠原の経験がないですという方もいらっしゃるかもしれないんですけれども、逆に結構あるんですという部署もあったりします。
なので、自分の中ではないという方も、他の方の事例を聞かせていただいて、そこから学びを得ていただきたいなと思っています。
過去に行われた現場での実際の笠原の事例においては、ただ笠原のルールとかが定まっていないときに行われていた可能性があるので、
その時に現場はどう対応したのか、できたのか、できなかったのか、そしてそれが起こらないように事前に何かしていたのか。
起きた後、事後ですね。どういう対応、再発防止に向けたアクションをしたのかなどを、その時に共有していただこうかなと思っています。
最後のグループワークは、共有された内容の中で一つ事例を選んでいただいて、
今、新しい指針ができたりとか、フローができていたりとか、それぞれの役割がはっきりした状態、笠原の定義ももう明確になっている状態で、
自分の部署でこういうことが起こった場合に、初動対応ってどうすべきかということを話し合っていただくような、そういう内容にしようと思っています。
あと、まとめ振り返りという感じですね。これが主事、主任、係長職向けの内容ですね。
管理職向けカリキュラムの詳細と組織的視点
管理職向けに関しても、大まかな構成は同じですね。どちらも基本的な内容でということでオーダーをいただいていたので、
大まかな流れは同じで、グループワークのお題がちょっと違うんですよね。
だから最初は笠原の定義とか、なんでこの笠原対策しなければいけないのかということをお話しするんですけれど、
管理職向けに関して言うと、組織としての対応を考えていくということが求められますので、そこのエッセンスが含まれるようなグループワークですね。
例えば管理職として対応した事例の共有をしていただくというふうにすると、
管理職の目線で自分がどういう考えで、もしくはどういうマニュアルや指針に基づいて行動したのか、
できたのか、できなかったのかというところもあると思うんですけど、そういうことの具体例の共有をしていただいたりですとか、
組織の視点で事例を整理していただくということを、管理職の皆さんですのでしていただこうかなと思っています。
現場の視点と組織の視点ってありますよね。
管理職の方で言うと、一時対応って現場の方でやってくれているわけなので、
その二次対応に上がってきた時に、組織としてどういう対応をすべきかということを、
これをさらに定石の方に報告をするだとか、警察と連携するとか、弁護士と連携するとか、
様々なステークホルダー関わる方々が変わってきますので、
そして当然ね、利害関係などもあるでしょうから。
行政なのでどこまであるのかなっていうことはあるんですけど、
そういう実際の自分のレイヤーでやらなければならないことっていうのは、
組織目線となるかと思いますので、そこの整理をしていただくようなワークですとか、
その共有された事例の中で、これはちょっと難しいよねっていう事例を元に、
ちょっと再現をしていただいて、もし今これが起こった場合には、
現場にはどういう指示を出すのか、どのタイミングでどういう指示を出すのかとか、
自分にいち早くその報告が上がってくるようにできることはあるかとか、
自分はその報告を受けた場合に、どういう順番でどこに報告や連携をしていくのかとか、
そういうことをグループの中で検討していただくような、そんな時間になればいいかなと思っています。
現場事例活用の重要性と仕事の価値
まだテキストの作成がこれからで、細かいところはここから詰めていくっていう感じなので、
ちょっと変わることもあるかもしれないんですけど、そんな感じでカリキュラムを作ってみました。
ポイントは、やっぱり現場の事例を活用するということですね。
もうそこに問題はあるので、
研修会場の中で生まれるというよりは、私の頭の中で考えたものを出すというよりは、
生きた現場の事例を使って学びに変えていくということをしていこうかなと思っています。
それがより一般論を考える、教えるみたいな研修ではなくて、
自分たちの組織のルールを自分たちで理解して使える状態にしていく研修だと思うんですよね。
これができなければ、研修の時間ってやっぱり意味がなくて、
価値を生み出せないかなと思うんですよね。
価値を生み出すということを、私は結構こだわってやっていると思います。
私の大好きな言葉の一つに、「仕事とは価値を生むこと」という言葉があって、
これは私が大尊敬している伝説のメンター大久保寛司さんの
「あり方で生きる」という書籍の中にある言葉で、
私はその書籍が大好きすぎて、ひめくりカレンダーも購入して、
常に仕事の時に目に入るところに置いていて、
その19番目の言葉が、「仕事とは価値を生むこと」という言葉なんですよね。
そこにはちょっと引用しますけど、
仕事をするとは、価値を生むこと、お役に立つことです。
自分ではなく、相手の側から見て役に立っているか。
価値が生まれたかを確認することです。
正しい指摘やアドバイスをしても、相手が受けなければ何も生まれません。
「仕事をしていないのと同じです。」と書いてあって、
これで結構突き刺さるんですよね。
自分がやった仕事が相手の役に立っているかということを、
価値が生まれたかどうかという視点で確認するのが大事だということ。
相手がそれを受け取っていなければ何も生まれていないわけだから、
自分は仕事をしていないのと同じだというふうに考えるということです。
だから、私がいくら研修をしても、相手に何も生まれていなかったら、
相手が何も受け取っていなかったら、
私は仕事をしているのではなくて、仕事をしているふりをしているだけ。
私のこのアクションによって、価値が生まれていない状態というのは、
仕事をしていないことと同じだというふうに考えるようにしている。
結果、そうなっちゃった場合に落ち込むことはあまりしないようにしているんですけど、
仕事をするときには意識しているのがこういうことですね。
例えば、よくあるあるなことなんですけど、
ルールを出す側、考えて作って出す側の人がルールを周知しますよね。
周知してるんだけれども、相手がそれを見ていなくて、
ルール通り何かが行われなかったという場合に、
ルールを作った側の人は、
皆さんが見える場所に、何月何日にルールを周知してますよ、
ここに書いてあるじゃないですか、って言うんですけど、
現場の人は忙しくて見てませんでしたとか、
分かりにくくて埋もれていました、見てませんでしたみたいなことがあったとしますよね。
で、出した側の人は自分は仕事をしたと思って、
私たちはやってます、やることはちゃんとやってますって言うんですけど、
そもそもその方々の仕事の目的というのは、
そのルールを作って皆さんに周知することで、
それを守ってもらって仕事が進むようにすることなので、
仕事が進むようになっていない、ミスがなくなったりとか、
スムーズに仕事が行われるっていう状態にしていないのであれば、
周知した側は仕事をしていないのと同じであるっていう厳しい言葉なんですよね。
でも確かにそういうことってよくありますよね。
なので、多分自分に厳しいのかもしれないんですけど、
そういう厳しい目線でこの研修というのをやるようにしています。
そう考えると、私が私の頭の中で考えた薄っぺらい架空の事例をお話しするよりも、
現場の生々しい事例を使って、皆さんの現場で起こっていることが
もっと良くなっていくっていう方が大事なので、そういう設計の仕方をしています。
実践的の意味って何だろうかなっていうことをちょっと深く考えていったときに、
架空のロールプレイングをするのでもなく、架空のケーススタディをするのでもなく、
これが一番現場にとっていいんじゃないかなと思いました。
はい、ということで長くなっちゃいましたが、ここで終わります。
まとめとエンディング
考えを形に、仕組みに、そして力に。
今日も聞いてくださってありがとうございました。
コンテンツ設計アドバイザーの山田真希子でした。
