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はい、10月17日月曜日ですね。 時刻は朝9時を回りました。
この1週間、なんかお酒ばっか飲んでる気がします。 また、昨日は
3本の登壇があったので、正直に疲れてしまって、昨日はですね、 クロージングしっかりやらずに、そのまま倒れてしまいました。はい。
さておき、おはようございます。ユメミのきーすくとくわはらです。 では本日、朝活を始めていきたいと思います。
はい。で、今日は また、テクノロジー的な記事、あの記事ではないものをちょっと読もうと思うんですけど、
はい、タイトルにあります通り、VPoEになって最初にやったことという記事を 評問させていただこうと思います。
あ、今回のUMCのこれ、記事ではなくて、ログラスかけるアスケンエンジニアリングマネジメント勉強会
EMになって最初にやったことっていうような勉強会でご登壇された、 アスケンのVPoEの、これアンザイさんというんですかね、
のスライドをちょっと見ていこうなと思いました。はい。 まあやっぱり組織的な話もやっぱり気になるところなので、
まあ私としてはですけど、はい。では早速読んでいきたいと思います。
すいません、アンザイさんじゃなくて安西さんでした。はい、ごめんなさい。 自己紹介で安西裕さんという方のそうです。
エンジニアリングマネジメントとコーチングとプロダクトマネジメントの掛け合わせで今お仕事をしているそうですね。
はい、でまあアスケンとは何でしょうかというところの最初の紹介からです。 まあ食生活改善アプリアスケンですね。
これ僕も過去に一応使っていたことがありますけど、これかなり素晴らしかったですね。 本当にプロからのアドバイスというのが、管理業種からのアドバイスがしっかり届いてきて、
自分の食生活バランスというところをですね、こういうものを食べたほうがいいとか、 ここは控えたほうがいいという、
定番の機能もしっかり整ってますし、個人に合わせた提案というのがどんどん毎日毎日来られるので、
本当に素晴らしいと思います。それが点数付けされたりしてくれるので、なかなかパッと見てわかりやすくていいですね。
で現在アスケンは750万回に突破したそうですね。 アクティブユーザーがどれくらいかちょっとわからないですけど、それでも750万というのはかなり大きい数字ですね。
いやさすがだなと思いました。 はい、でアスケンでも採用されてますよということでした。 サーバーサイトインフラiOSアンドロイドというところですね。
こちらを募集してますので、興味のある方はご用意くださいっていうことでした。 全部ウォンテッドリから行けますよってことですね。
はい、で本題ですけど今日のメッセージとしては、マネージャーは構造を浮かすことが仕事と言い切ってみるっていうことでお話をされたそうですね。
でまだ1、VPOになった経緯ですけど、まず2021年の2月だそうですね。 アスケンのサービスが大きくなってきて、いろいろ投資がしたくなったよと。
でエンジニア組織力も強化したいねっていう話になったそうですね。 でVPOになった経緯で、もうアスケンのサービスを大きく投資したい、エンジニア組織力を強化したいのとしたに、
安西個人としてはちょうど新たな仕事を探していただそうですね。 で組織づくりを経験できそうっていうのもあったっていうのがあってVPOになったらしいですね。
まあそういったいろんな裏地図を買ってからなったと思いますけど。 で丸2、最初にやったこととして情報収集と観察をされたそうですね。
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エンジニア全員とワンオンワン。やっぱり一回これ皆さんやりますよね。 やっぱり
立場が上になるというかそういう役職に就いた時にやるので、やっぱりメンバー一人一人と対話しますよ。
で全員とワンオンワンやりました。 役員他事業部の人とワンオンワンをしました。であとミーティングを観察するようにしましたそうですね。
で丸3で組織の課題と方向性っていうのを見たそうです。 まあ感想としてはとてもいい会社、組織だなっていうのが
平たい言葉ですけどおっしゃられてますね。 まあそれを何か言えるっていいですね。改めてこうバーって俯瞰したり皆さんの意見を聞いて
いい会社だなって思えるんだったら、それ本当に素晴らしい話だなと思いました。
でちなみにいいところって言うと、一つが人柄が良いと、仲が良くて信頼関係もあるなーっていうところですね。
で2つ目が決めたことを着実に仕事をすると。 今はより良くなり課題が変化してきているということでそうですね。
やるべきこととしては、まず個人組織が意思を示す。 課題解決、違う課題設定と解決のために学びのプロセスを入れる。
ああいいですね。 学びのプロセスを入れるっていうのはかなり大事なことですね。
そういうことでチームとか組織がどんどん醸成していきますので。 ただただ課題の解決だけをやっていくと別にそんなにチームとして醸成熟成することは実は
そんなにないんじゃないかと思ってます。そこにしっかり学び、お互いの学びがあったりするからどんどん強くなっていくとなりますよね。
一人一人の力を活かしたいというところに最終的に持っていきたい。 組織と個人の可能性を感じるってところになったらいいなという話ですね。
重要なポイントとしては個人の問題ではなく構造の問題だと言ってます。
とにかくマンパワーになりがちなところはありますけど、そうではなくしっかりまず構造ですよねという問題だというふうに捉えていると。
マルヨン施策として2つのポイントを挙げられています。 1つは優先度の高い課題なんでしょうかと。
2つ目にどこを動かすと全体の影響があるかというところですね。 さっきのやるべきことのまず個人組織が意思を示すというところにフォーカスしてみましょう。
どこを動かすと全体の影響があるか。 ゴールクリエーションですね。目標設定をしましょうというところです。
ゴールクリエーションですけど、なぜゴールクリエーション、目標設定をするのかと。 そこに関してまず問いですね。
どういう未来を作りたいかという問いを投げたところですね。 意思を明確にしたいと答えられない。
上から落ちてきた方針だけで方程式的には作れないというところですね。 それはやっぱりありますよ。
なんでっていうのがないと正直わからないし、やった結果どういうものを描いてますかも、 共有されないと僕らも
ただただ動かされているとコマになって走っているだけみたいになってしまいません。 これは確かにありますよね。
ここでNLP、神経言語プログラミングによると、 人間はイメージしていることを実現させてしまうんだそうです。
おお、すごいね。こんな言葉があるんですね。 イメージしていることを実現させてしまうと、これは強い。
さっきの話、どこを動かすと全体に影響があるかでゴール設定ですね。 目標設定をする。そこにマネージャーというところにつながるそうですね。
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なぜマネージャーなんでしょうかと。 作ったゴールがメンバーに伝播する。リーダーが変われば組織が変わる。
マネージャーというよりリーダーですね。 ゴールクリエイションで大切なこと①目標設定はスキルである。
あーなるほどなぁ。これ昨日の登壇で僕が喋ればよかったな。 確かに目標設定はスキルですね。
目標設定のポイントは目標管理制度の枠組みに囚われないということですね。
余計なことを考えずにありがたい、ありたい状態というのをどの言葉にしましょう。
達成できるか評価されるかは一旦横に置いておきましょう。 これも一つ大事なことですね。
まずありたい状態というのをどんどんアウトプットというか表明していきましょう。
続いて目標設定の目的とかやり方を学んでいきましょう。 これはやっぱり学ぶだけでも結構変わってくるものがだいぶありますよっていうふうにおっしゃってますね。
これは確かにありますね。学ぶことによって見える世界がどんどん広くなってきたり、
新しく見えるものが見えてきたりすると出てくるものが変わってきたりしますからね。 感じ方も変わったりしますので。
続いて3つ目、納得がいくまで繰り返すと。 アウトプットし続ければできるようになるというところです。
というわけでみんなにこうやって目標設定ができるようにしていきたいというところですね。 まずは合理クリエーションしたことはマネージャー自身と中長期的方針とコンピテンシーの改定だそうです。
それぞれに対して、また矢印で伸びていて、マネージャー自身には意思が組織に伝播する、中長期的方針が組織のあるべき姿をイメージする、コンピテンシー改定というところが個人のあってほしい姿をイメージするというところに合理クリエーションしたということですね。
マネージャー自身が意思が組織に伝播する、これは普通に組織的にオーダーしたいことですね。
中長期的方針が組織のあるべき姿をイメージする、これはどちらかというと上の経営側の方の判断とか意思決定だと思いますけど、最後コンピテンシー改定は個人になってほしい姿をイメージすれば、これはもうメンバーも会社全員ですね、役職とか関係ないしみんながこれ持ってほしいなっていうのはありますね。
続いてゴールクリエーションで大切なこと②です。言葉を紡ぎ出すという言葉です。
紡ぎ出すっていうのを使われているのがちょっと興味深いな。ゴールクリエーションとはありたい未来を言葉にすることっていうふうにおっしゃってまして、マネージャーっていうのはありたい未来を言葉にしたと。
アスケンエンジャーチームの組織はコーラーニング、共に学ぶっていうところを置いているわけですね。
プロダクト開発というのは不確実性が高く常に正解が分からないことと対峙することになります。分からないことを分かるようにして不確実性をコントロールするためにはやっぱり学ぶ必要がありますと。
ただ一人で学ぶには限界があります。ユーザープロダクト開発プロセスエンジニアリングなどなど様々な要素に対してチームで学んでいくことによって今は想像できないような進化をしていける組織を目指していきましょうと言ってますね。
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コンピテンシーの言葉の設計ってまたこれはもうちょっと読めないですね。画像が貼られてるんですけど小さすぎてちょっと読めないです。
では続いてやるべきことの2つ目にフォーカスを置きます。課題設定と解決のために学びのプロセスを入れるというところに入りますと。
さっきの改めてこのコーラーニングってところを貼られてますね。やっぱりこれ本当に重要というか重きを置いていることかなと思いますね。
で学びのサイクルってところを今入れてます。学びのサイクルは仮説と新たな行動と振り返りのもしくは学びっていうのを置いてて、
仮説から一歩踏み出して新たな行動に生まれます。で新たな行動が生まれたことによってフィードバックだったり失敗が得られます。
それを振り返って学びにしてまたプランニングをして仮説が生まれますというこのサイクルですね。
学びのサイクルを作ったと。個人もチームもプロダクトもこのサイクルを大切にしていき ましょうというのがスケンさんでやられていることだそうです。
これを組織、チーム、個人全てで行うと。いいですね。 組織ではその方針策定をしてオールハンズとか言語化とか実行してそれを振り返りしてまた方針策定
というサイクルです。チームとかスクラムではプランニング、スプリント、振り返りっていうこのサイクルですと。
個人ではゴールクリエーションをして実行して振り返りっていうさっきの フレームワークに近いですね、学びのサイクル。これをそれぞれの組織だったりチームだったり個人に
フォーカスした時にこうなりますねっていうのをちゃんと言語化している。 組織全体で伝える考える場としてエンジニアオールハンズってのをやったそうですね。
月1回のエンジニアの定例会。 目的としてはですねエンジニア全員で俯瞰したものを考える場っていうのを作りたかった
そうですね。 これいいな。月1回エンジニア定例会ってエンジニア全員が参加する会か。これやったことないので面白いですね。
今まで第15回までやられたそうですね。すごいな。 それぞれ一応言うと第1回は手の内科っていうのをやりました。第2回に採用。第3回はドメイン駆動設計。
第4回にキャリア。第5回手の内科方針をやりました。 で第6回に下記の方向性。
ここすごいな。エンジニアとしてこんなところまで考える場っていうのを作るんですね。本当にこれは確かに組織を俯瞰して考える場が作れたと思いますね。
これいい話だな。第7回はコンピテンシーで。第8回は1年の振り返り大会でやりました。
で第9回にLTE大会をやって。これはいいですね。第10回に年間の方向性。 で第11回に学びですね。で第12回テックリードについて。
第13回に技術方針。第14回フィードバック。で第15回下記の方向性についてまた話していくと。 下記の方向性2回やられてますね。
まあ1回じゃなかなか固まらなかったかな。はい。 で次のセクションです。
⑤最初にやったことの意味を振り返り大切だと思ったことを言葉にしてみるですね。 いくつかの構造を動かしてみました。その代わりにってことですね。
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はい。で今日のメッセージとしてマネージャーは構造を動かすことが仕事と言い切ってみるですね。 あ、今日のメッセージか。これあれですね。あの勉強会の登壇ですからね。
マネージャーは構造を動かすことが仕事と言い切ってみると。 それを具体的にすると時間軸の構造と組織の構造と個人の構造のこの3つですねというふうに言ってます。
組織の構造というとルールだったり組織図だったりメンバー構成だったり会議台とか その辺ですねと。
個人の構造、メンタルモデルって書いてますけど、 認識とか意味づけ、もしくはできるできない感情価値観ですね。
お、いいですね。感情価値観をちゃんと入れてるってのはすごく大事なことですね。 とかくビジネスまでは感情なんか持ち込まないとよく言われますけど、
どうせ人間なので感情あるんですよね。 なのでそれによってアウトプットとかのスピードだったり精度って結構変わってきたりするんで
割と感情価値観で僕仕事の場でむしろちゃんと受容室した方がいいと思っている派の人なんですよね。
はい、すいません、余談でした。 で最後時間軸の構造ですけど、現在の状態、課題とかですね。今あるってところを置いてます。
でもう一つがありたい姿、今ないってものを見たいということですね。 確かにね、NOWとWILLですね。
でところでこれを4章限に分けてみましたと。 シンプルに4つに分けたわけではなくて単純にグラデーションなんですけど、
今回はわかりやすく4章限に置いてるだけですねと。 縦軸が個人と組織で横軸が現在と1年以降みたいな感じですね。
で、 右上から行きましょうか。第一章限からぐるっと左回りに行くと、
中縁未来と個人です。近未来の個人で近未来組織と中縁未来の組織だと。 これはそのままでした。
例を出してみますと、例についてはこれ多分アニメーションしてたのかな。 スライドがアニメーションっぽかったんですけどPDFになってるので出てこなかったので飛ばします。
で組織の全体像ってところですね。先ほど出てきました組織の全体像。 本当の課題が話し合われにくいっていうのと、
社内自宅的な動きになる。あ、これすいません。さっきのやつと同じ図に見えて内容違ってますね。
もう一回読むと、本当の課題がまず話し合われにくいというのが課題の一つでした。
これは課題解決が後回しになってより苦しくなることがありますねと。 もう一個の課題が社内自宅的な動きになる。
これによってエンジニアの意思がアクションにつながってない。 結果方針があまり言語化されてないってことになるそうですね。
エンジニア組織とかアーキテクトがそこに影響を受けるというところだそうです。 現在時点では課題の構造化というのが組織でも個人でもどっちにも起きていますよ
ゴールクリエーションしたことをもう一度出してますね。 マネージャー自身と中長期的方針とコンピテンシー改定の3つをゴールクリエーションしましたが
マネージャーのゴールクリエーションっていうのは個人と中縁未来の話になります。
マネージャーの目標の質が上がるとチームの目標の質が上がるので、どっちかというと組織の中縁未来の話になりそうです。
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中長期的方針ですけど中長期的方針は1年以降についてフォーカスを置いてますが
中長期なのでどこかどこかでマイルストーンを切るって話で3ヶ月後ら辺で一回区切りができると。
個人が短期的に何をやるべきかってのは分かりやすくなるし、 チームも短期的に何をやるべきか分かりやすくなるというのが中長期的方針をクリアすることだそうですね。
でコンピテンシーも1年以降に置いてますけど個人が何をやるべきか分かりやすくなるというところですね。
なるほどこの辺ゴールクリエーションをこの4章元に落とし込むとそれもそれでまた見えてくるものがあるというところですね。
で学びのサイクル、先ほどありましたねフレームワークの学びのサイクルもこの4章元に落とし込むと、
単純に振り返りと学びと目標プランニングを横軸にザーッと並べられることができるというところですね。
じゃあ構造を動かすによって得られることって何でしょうということだそうです。
そこでこれはとあるツイートを引用されてますね。引用元のツイートはヤッサンって方がツイートされてて、
1人目のEMはエンジニア組織に対してストラクチャーの基礎を作る人だなぁと思った、スタートアップ1人目EMが1年でやってきたことみたいな記事のツイートをしました。
でそれに対して引用してたこの方はストラクチャーとモメンタムを意識しておりましたということそうです。
モメンタム、構造を動かすことによって得られることはモメンタムだそうです。
ちなみにモメンタムっていう英単語ですけど、意味としては運動量、弾み、勢い、推進力みたいな英単語ですね。
構造を動かすによって得られることはその動きとか勢いとか推進力だというところです。
で大切なと思うこと①が次に語られてまして、未来に向けたモメンタムですねっていうのが大切なことだと。
で構造化してないときはじゃあマネジメントと言えないのではないかっていうのが次の問いですね。
あー構造を動かしないときはマネジメントと言えないのではないか。
まあマネジメントのスコープと定義とどこまでするかと、何を求められるかによりますけど今までの話からすると確かに
ログラスさんじゃねえか、アスケンさんの中では構造化しないときはマネジメントと言えるかちょっと難しくなりますね。
例としては手を動かせ資料を作るとか作業活動するみたいな話ですけど。
大切だったなと思うこと②が突然出てきましたね。
はいちょっとこれ本番のやっぱりプレゼンを聞かないとわからないところありますけど
大切だと思うこととしてマネジメントつまり組織を動かすこととマネージャーだからやる仕事っていうのは必ずしも一致しないねっていうふうにおっしゃってます。
自分が構造化しているのか作業をやっているのかを理解しておく必要があるんじゃないのっていうところですね。
まあ確かにありますね。資料を作ったりするっていうのは確かにマネージャーだからやる仕事だけどこれは構造を動かすことになっているかどうかっていうのは確かに怪しいところがありますね。
大切だなと思うこと③構造に余白を作るだそうです。
自分以外が考える余地を大きめに作っておく。人は自分で考え自分で決めたことをやるのが最もパフォーマンスが高いと。
これはもう完全に同感ですね。構造に余白を作ることで具体的にやることは他の人が自分で考えられる余地がありますと。
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構造を変更する余地もありますよということですね。これは本当に大事ですね。
指示を出すことは別にいいですけどその指示通りに置かなきゃダメみたいなやり方とかアウトプットの成果もフォーマトとかも
すべてきっちりこっちに指示した通りにやるってなると多分パフォーマンス良くないと思いますね。
大切だと思うこと④土台と構造を扱うスキルだそうです。垂直的成長と水平的成長だそうですね。
これは書籍が引用されています。人が成長するとはどういうことかっていう鈴木戦の書籍が貼られてますね。
発達志向型能力開発のためのインテグラルアプローチっていう書籍があるそうです。
これ僕知らなかったな。これによってストラクチャー構造とコンテンツっていうところが構造取り替える能力の一つだよっていうふうにおっしゃられてます。
構造を扱うと取り扱うと多くの人に影響する。構造を扱うと多くの人に影響する。つまり慎重に取り扱う必要がありますよねと。
ピラミッドが貼られて、一番下が土台ですね。価値観とか倫理観とか在り方。
その上にスキルが乗っかりますと。構造を取り扱うってところですね。スキルの使い方である土台が大事だというふうにでも言ってます。
機会があれば土台の話も本当はしたいねと。 垂直的成長と水平的成長の話です。
まず垂直的成長ですけど、これは器の大きさだったり視点とか認識の高さ深さだったりスキルの使い方っていうところですね。
資座っていう言葉に集約されるような気がします。 水平的成長は知識とかスキルの向上ですね。これは本当に具体的なハードソフトのスキルの話かなと思いました。
まあまあ知識もそうですね。ナレッジもそうですね。 で最後に構造イコールモデルだっていうふうにおっしゃられています。
マネージャーこそモデリングをすべきだよと。 厳密に言うとリーダー陣全員だと思いますね。
というところで今回のスライドは締められておりました。 なるほどねーっていうところはありますけど、ちゃんといろいろ言語化したり組織の課題について
アスケンさんはこういう考え方をしてやったという一つの例だったんですけどいかがでしたでしょうか。 多分あれですね僕はすごく図を見ながら話をしているので割とスッと入ってますけど
多分聞いている方はタフーだと思いますので、ちょうどこれリンク共有しますのでみなさんの方でも見てみてくださいってことですね。
ただ共感する言葉だらけだったので、どんな方でもVPOEだろうがCTOだろうが末端のエンジニアだろうがリーダーだろうが
最終的にやっぱりたどり着くところってどんな組織でもだいたいに似通ってくるなっていう印象はすごくありますね。
その中でやっていることとかルールとか制度が違ったりするので出てくる成果物は変わるってことですけど
だからこそお勉強会でいろんな知見を共有することはすごく大事だよなってことですね。
というわけでこんな感じで今日の朝勝はちょっと短いですけどね以上にしたいかなと思います。
月曜日の朝9時なんですけどまさかのこんな4名の方に参加していただくとちょっと思ってなくて驚いてます。
昨日の夜エンジニア飲み会を参加してて朝勝9時からやっててみんなからすごいって言われてますけどでも参加する人
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本当に会によっては僕一人だけなんですよって言ったけどそれをやれることがすげーって言われて僕はすごいとは思ってないんですけど
でも朝9時にちゃんと起きてやるってのは確かに自分でもよくやってるなって今更思ってますけどね。
どっかで朝勝やった振り返りとかもやりたいと思うんですけど
こうやって皆さんが来てくれおかげで僕もまた明日も頑張ろうっていうモチベーションになっているので
本当皆さんが参加してくださることは僕自身がすごくありがたいし嬉しいなといつも思ってます。
じゃあ今日からまた1週間ですね頑張っていけたらなと思いますので
はいそんな感じですじゃあ終了したいと思いますお疲れ様でした
