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いらっしゃいませ。喫茶クロスロードへようこそ。
本好きが集まり、みんなが友達になれる音声配信 喫茶クロ。
5月11日、第143回の配信です。
ぼくね、1回これ読んでみたかったんだよね。
ありがとうございます。
いいやつだな。
ありがとうございます。
そんな感じで、今週もなしそらやん、ゲストの3名でお送りしていて、
今週も前回に引き続き、みなちゃんが来てくれていて、
よろしくお願いします。
みなちゃんがイケボなので、ちょっとタイトルコールお願いしますって。
そらやんがおねだりしたら、心よく聞き続けてくれた。
よかった。いいね。
ありがとうございます。
で、先週ちょっと小出しにしたんですけど、
みなちゃんには今日、1冊本を持ってきてもらっていて、
しかも私、お題を与えていて、みなちゃんに。
こういう系の本持ってきてほしいみたいな。
何かって言うと、リーダーになったら読むといい本。
で、なんで私がこの話をしたかって言うと、
そもそもちょっと前になっしーが、
この春からリーダーになるんだみたいな話をしてくれたんだよね、ちょっと前にね。
で、それで、すごいじゃんみたいな。
でもなんか、めっちゃバタバタするとか、バタバタするじゃんみたいな緊張するねみたいな話を。
そうそうそう、してて。
で、私はその時に、パッてみなちゃんの顔が思い浮かんで。
浮かんだ。
そう、仲良い友達の中で、管理職をやっている人ってそんなに多くないから、
え、だったらなっしーとみなちゃんが話したらいいんじゃない?みたいに勝手に。
え、いいんじゃない?みたいな感じで。
ありがとう。
ありがとう、それ。
なるほど。
あ、いえいえいえいえいえ、っていうのがあって、
なっしーって友達がいるんだけど、なんかリーダーになるらしいと。
で、そのリーダーになるなっしーが、なんかすごい緊張してるから。
なっしーはなっしーらしくやればいいんじゃないかって私は思うんだけどね。
あきらかに動揺してたからね。
私はでもリーダーじゃん、リーダーになったことないからさ、
みなちゃんみたいに管理職の経験のある人から、
なっしーのような方に投げかけられる言葉とか法とかあるのかなっていうので、
そんな前段です。
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このね、ハードルの高いね、お題。
いや、すいません、なんかちょっと、丸投げ。
いえいえ、一応言われた時にパッと思い浮かんだのは、
ヒューマンスキル系の本なのかなって思って、
少し過去に読んだ本があったので、思い返しては見たんですけど、
なかなかこれっていうのがなくて、
で、結局悩みに悩んで、めっちゃ熱い本。
めっちゃ熱い本も読みますよ。読みます読みます。
で、僕が持ってきた本は、リチャード・ルメルト。
良い戦略、悪い戦略っていう、お堅い名前の本ですね。
お堅い名前の本ですね。
これね、表紙も固くて、いい音する。
分厚い、分厚い。
いい音するね、まず。
で、この本は、ルメルトっていう人が書いてるんですけど、
この方、経営戦略論の大科で、
すごく、癖の強い人っていうイメージですね、僕の中では。
っていうのも、この、まだご存命のおじいさん、80歳ぐらいのおじいさんなんですが、
本当にバッサリ系おじいさんで、
奇麗事を言う戦略を、とにかく悪く言う戦略。
例えば、悪い戦略とは空想である。
重大な問題に取り組まない。
目標を戦略と取り違えている。
間違った戦略目標を掲げる。
みたいに、もうね、お前らバカかみたいな感じの文章なんですよ。
お前らバカかって。
すごいんですよ。
特に、僕がこれ読んでハッとしたのは、
いわゆる戦略って、例えば、ビジョンを決めて、ミッションを決めて、
みたいに、穴埋め式に戦略を作る、
テンプレート式に戦略を作る、っていうようなやり方にあったことあるかもしれないです。
僕も研修とかで、そういう戦略を立てよう、みたいな研修を受けたこともあったので、
この本を読むと、そんなのは絶対ダメだって書いてあって。
クレームワークに載ってるって書いてある。
壮大なダメ出し。
強烈だね。
そう、強烈で影響を受けたというか、
ハッとさせられたっていうか、
いうところがありました。
なんでこの本持ってきたかっていう話なんですけど、
良い戦略って何なのかっていうこともあわせてもちろん書いてるわけなんですが、
この本には良い戦略の構造が書いてあって、
まず、物事、課題を診断するということ、
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そして、基本方針を立てて行動するっていう、
ただそれだけのことなんですけど、
これがとてもリーダーシップとつながるなって思ったからなんですね。
なんでかっていうと、人って納得しないとリーダーについていかないじゃないですか。
だから、リーダーは目の前にある課題をロジカルに説明できないといけないと思うんですよ。
それには一貫性が必要だし、
メンバーにとっても、こうやって進めば確かに成功しそうだっていうふうに感じさせたいし、
ストーリーテリングが重要だというふうに僕は考えていて、
しっかりとした戦略を立てるということがリーダーシップにつながるんじゃないかなっていうことで持ってきた本です。
すいません、今話を聞いていて、ちょっとまだつながっていないところがあるので質問するんですけど、
ミッションビジョンで落とし込んで、穴埋め式だと、
でも、ストーリーテリングというか、ちゃんと一貫性、ある程度物語のあるような話にはできるかなと思うんですけど、
それと、今言ってたリーダーが必要なストーリーテリングとはやっぱり違う部分があるからということですよね。
そうそうそうそうそうなんですよ。
そこの差異は何なんですかっていうのがちょっと今ナッシーの中で、まだわかりっきりませんでした。
ナッシーに説明してあげましょう。
ありがとうございます。
楽しいな、これ。
すごいめっちゃ勉強してるから。
最初にまず、
最初にまず。
最初にまず、最初にまずビジョンを立てようと、ビジョンを作ろうっていうふうになったときに、
どんなものを思い浮かべるかってことなんですけど、
例えば、いわゆる会社組織で言うと、
いい社会を作るとか、
未来を見据えるとか、
なんかこういう浮ついた言葉になりがちなんですね。
なんでかって言うと、
会社って中にいろいろな組織があって、いろいろなことをしているので、
彼らがやっていることを全てまとめようとすると、
どうしてもビジョンってぼんやりしちゃうんですよね。
抽象度が上がりますね。
そうすると、
そうそうそう、そうすると、
1メンバーがやっていることの先にビジョンがあるって、
考えにくいというか、想像しにくい。
そうすると、やっぱり、
なんでこの方向に進んでいるのかなっていうのが、
メンバーにとって分かりにくいと思うんですよ。
でも、実際リーダーが取り込まなければいけない問題って、
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もっと今ある課題に対しての対策だったりとか、
今、力を入れなければいけないところに、
直接聞いてくるようなことを言わないと、
やはりメンバーってできるっていうふうに思えないし、
この人についていきたいって思いにくいんじゃないかなって思うんですよね。
だから、あれですよね、
上着いた著者がきれいごとだって片付けてしまう戦略のほうに、
本当、実務で回していかなきゃいけないことの間には、
結構大きい隔たりというか、
行間みたいなのがいっぱいあるから、
それをちゃんと、最終的なビジョンはそっちのほうに行くかもしれないけど、
ちゃんとそれをメンバーのやる気を出させるように、
ストーリーテリングできるのが、リーダーってことなのか。
今、私の会社のミッションとかのやつと、
私が今職場で立てなきゃいけない目標のところが、
今ちょうど目標設定の時期で。
ですよね。
そうそう、だから、
いや、本当にそれはちゃんと言えるようにならなきゃな、みたいな。
やっぱすごい、
グループ長が降りてくる目標もいっぱいあったりして、
それにみんなを当てはめていくんだけど、
でもみんな、いっぱい来たな、みたいな印象で、
終わってしまっているかなっていうのが実感としてあって、
それをもうちょっと、こういう感じで、
グループとしては行きたいから、
あなたのこの目標があるんだよって、
もうちょっと説明してあげなきゃいけなかったかなっていうのが、
今、みなちゃんの話を聞いてて、
なしの反省かな。
例えばの話をするんですが、
僕が移動して、
私、システムエンジニアなので、
メンバーもシステムを作るような仕事をしているんですが、
彼らそれぞれに違うプロジェクトに入っているんですね。
で、今一生懸命みんな頑張っているんだけど、
なかなかこう、その未来がどうなっていくのかっていうのが想像しにくい。
なので、貴族意識が少し薄かったんですよ。
で、僕が最初に入ってやったことは、
どんな案件をするかを決めようっていう話をしました。
で、今そのバラバラに入ってしまっているので、
結構個人プレイが多いんですね。
で、新しい人が入ってきたときに育成ができない。
つまり、もうとりあえず仕事をして、
頑張れ!みたいな育成の方法になってて。
先人の種に叩き落として、上がってきたもののみを。
ライオン好きなんです。
ライオン好きなんです。みんな若いのに、そういう育て方をしていて。
で、これだと結局定着もしないし、
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みんなでなんとかしていくっていう気持ちが湧かないから、
じゃあ育成できるようにしようと。
じゃあ育成できるようにするために大事なことは、
僕たちが束になって入れる案件に入ろうって最初に決めたんですよ。
なるほど。
一人ずつに入っちゃうと育成ができないから、
例えば3人とか4人で入れれば育成できるよねと。
だから僕たちがやらなきゃいけないのは、
複数人で入れる案件を選んで入ろうと。
でもこれもストーリーテリングだと思っていて、
育成が大事だ、そのためにはこうしようと。
ロジカルに説明ができているってことなんですね。
そうするとみんなただなんとはなしに、
複数名で入れる案件に入ろうって言われても、
何が何だかわからないけれど、
これはなぜかというと育成をするためなんだよと。
もう少し引いて言えば、育成をすることによって、
みんながさらに大きい仕事ができるようになるとか、
未来チームがどんどん大きくなっていく、
そしてみんなの役割が上がっていって、
さらに大きな仕事ができる。
いろいろな意味がその先にはあるので、
先にどんどん話がつながっていくんですよね。
こういうことを最初に整理して、
話をするということをしました。
こういったようなことが戦略なのかなと思ってて、
こういうのの積み重ねがリーダーなのかなって、
個人的には思ってます。
確かにそれを繰り返していけばね、
みんな同じ道を歩けるようになるというか、
みんな別にさ、前に進もうとはしているわけじゃん。
そうだよね。
前に進もう、前に進もうと思ってるけど、
みんなさ、その前がさ、
みんなバラバラになってしまうこともある中で、
みんながここが前だよっていうのを、
ちゃんと整えていくっていうのを。
でもそうだね、それなんかこう、
なんかやっぱさ、会社ってさ、
市販機目標とかさ、
ちょっと広めのタームであるけど、
いい戦略で、みんなが同じ道を進めるにはさ、
毎日毎日ちゃんと、
あなたの道が、
あなたの道ちょっと15度ずれてて、
それにはこういう理由があって、
その15度は直さなきゃいけないんだよみたいなのはさ、
毎日ちゃんとやっていかなきゃいけない話だなって、
今思った。
うん、そうだね。
ね。
たとえそのさ、自分のリーダーにあたる人が、
そういうコミュニケーションを取っていなくても、
ここが前なんじゃないかっていうことを、
こう想像しながら自分なりに、
俺のいるチームの戦略はこういうことなんじゃないか、
みたいなことを考えながら仕事するのも大事だよね。
だから別にこれは、
リーダーにはもちろん必要だけど、
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リーダーじゃない人にとっては、
別に関係のない話っていうことではないね。
うん、そうだね。
そうだね、そう思う。
うん、おもしろい。
私もなんか、この春にリーダーに上がって、
でもそれまでは結構プレイヤーをやっていたので、
そのあれなんですよね、
まさにその、なんとかその現場を回さなきゃみたいな、
今あるテーマをなんとか自力で、
これをなんとかやりきらなきゃみたいなのを、
ずっと推し進めてきたので、
一旦こう、ちょっとそれから離れてみると、
いやーみたいな、
ちょっとこのテーマこのままいったらやばいな、
みたいなのとかも見えるのもあって、
まだ見えないのもあるんですけどきっと。
なんかそういうのも見えてきた分、
だからリーダーが軌道修正してあげなきゃね、
みたいなのはすごく今納得できたなって、
今そらやんの話を聞いて思った。
そうですね、やっぱりおそらくそれは、
しざが上がっていろいろなことを見えるようになってきたときに、
これもこれもやってると無理だっていうことに、
たぶんリーダーはわかったってことなんだと思うんですよ。
だけどやっぱり現場にいて、
それに直面している人たちはそれに気づけない。
だからリーダーがどっちをするんだよだとか、
これも大事なんですけど、
これはしないんだよと、
やらないことを決めるとね、
合わせて大事ですね。
やらないことの選択ですよね。
選択と集中だよね。
それこそ戦略なんだろうね。
え、でもみなちゃんは、
けっこう完璧主義ローラー作戦タイプじゃないですか。
たしかに。
そこは、もう全部を拾おうとはしないっていうふうに、
どうマインドチェンジしたんですかって聞きたい。
それはね、重要な話ですね。
重要な話。
重要な話ですか。
なんでそうなったんだろう。
いや、むずかしいな。
僕がリーダーになったときに、
どうしても、
自分一人ではできない領域をやらなければいけないので、
目を切らなきゃいけない部分があるんですよね。
そうなったときに、ここはもう見れないから、
じゃあ、何を押さえておけば安心できるのか、
自分が安心できるのかっていうのをとても考えました。
僕が人に説明するときに、
よく使う言葉があって、
何を押さえておけば枕を高くして寝られますかっていうことがよくあるんですけど、
つまり、ほっといても、ぼーっとしてても大丈夫みたいな。
ためには自分が何をすべきか。
これが選択と集中なのかなって思うんですよ。
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だから、すべてをできない自分をわかった上で、
何をするのか決めると。
ここがまず、一段階目なんじゃないかなと思うんですよね。
自分が何をするかを決める。
何をしないのかを決める。
で、次にリーダーになって周りを引いていくようになったときには、
チームとしての戦略を考えていかなければいけないので、
そのときにもやはり同じように、
何をして何をしないのかっていうことを戦略立てて、
みんなに伝えていく。
こういう順でできるようになってきた気がしますね。
なるほど。
そうか。
全部見たいけど、
全部宝箱開けに行きたいけど、
いや、この宝箱は君に任せた。
ってできるようになったら、
そう。
ってことですよね。
圧倒的に時間が足りないということですね。
まあ、そうですよね。
私も今、圧倒的に時間が足りないなって思ってます。
なんか、え?みたいな。
このテーマもこのテーマもこのテーマも見なきゃいけなくて。
でも、時短勤務だったりもしてみたいな。
たぶんね、成功体験が必要なんだと思う。
人に任せてうまくいったっていう成功体験がたぶん必要。
僕はたぶんそれを繰り返して、
任せるほうがより良いっていうことに気づいたので、
そうできるようになったってことだと思います。
そうか。
じゃあ、私も、
私もどこか、
そうだよな。
でも、そういうことを任せてみて、
あ、うまくいったとか、
ここ押さえてたら大丈夫だったって自分で気づけるから、
っていうのがあったらいけるのかな。
まずはやってみるっていうことかな。
できるよ。
できます。
すごい、どうしよう。
なんか、みなちゃんのリーダー養成講座みたいになってきたけど、さそらやん。
いいんじゃないの?いいんじゃないの?
もうちょっと、もうちょっとこんな話に戻る。
そうだね、すごいありがたい。
ありがたく、ありがたく聞いてるんだけど。
本の話に戻ると、やっぱり本自体は、
いろんなパターンの例がいっぱい書いてある仕立てなんですか?
この本は、実際のケースがいろいろ書かれていて、
例えば、企業の実際の例とか、
そこで挙げられていた戦略がこんなもので、
で、こういうふうに失敗しただとか、
逆にこういうふうにしていたので、うまくいったよねとか、
で、比べるとこういう違いがあるんだよみたいなことを、
実際のケーススタディ的にまとめてくれているので、
読みやすいですし、
逆に言うと、そこはケーススタディになっているから、
もうそこを読み飛ばしても大丈夫ともいえて、
すごい厚い本なんだけど、僕は読みやすく、
僕には読みやすかったです。
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なんか印象的なケースとかありました?
印象的だったケースは、
一番最初に出てくるんですが、
Appleの話ですね。
Appleは今やもうね、
iPhoneもあって、
Macもね、
いろいろな製品がこの世の中に出てきているけど、
まだ最初の小さなパソコンメーカーだった頃に、
なかなかWindowsに押されてしまって、
どうしようもないっていう時期があって、
その時期に、
会社としてパソコンを、
数十種類のラインナップがあったんだけども、
一種類にしてしまうとか。
一種類にしてしまう。
極端な、そう、一種類にしてしまう。
これまさに選択と集中だと思うんだけど、
そういう戦略を取って、
そこに全てを集中するようにしたっていう話が書いてあって、
それも、なぜその一種類にしたかっていうことが、
明確に書いてあったんですよ。
で、それを見て、
そういうことを目的として、
ラインナップを少なくして、
注力することによって、
最終的なゴールにたどり着く、
早くたどり着くっていうことができるんだっていうのを、
読んで、
これは、
筆者が言いたいことがすごく分かりやすく伝わるケースだなって思って、
見ました。
なんかそれはもう、聞きたいこととかある?
えー、そうだな。
その、
みなちゃんはさ、
選手にめっちゃ時間をかけるっていう話があったじゃん。
で、このさ、いい戦略の構造の中でもさ、
一番最初はやっぱ診断がさ、ある。
この状況を見極めるみたいな話だと思うんだけど、
なんかそこら辺でこう、
みなちゃんのこう、
最初の時間の使い方みたいなところで、
物事のね、最初の時間の使い方みたいなところで、
なんかこの本に書いてあることは、
確かに自分も、
あーやってるなーとか、あーいいなーとか、
逆にこの本から学んだ、
最初の時間の使い方みたいなのあったりしたかなっていうのが、
気になったよ。
あー、
それで言うと、
やっぱりその最初に、
物事を診断するっていうことは、
この本を見て、
気づかされたし、
自分はその、
選手に時間をかけてるっていうのは、
もともとあったんだけど、
やっぱり、
課題みたいなことに対して、
よく飛びついて、
これやったらいいよとかって、
決めに行くみたいなことも、
昔はあって、
なんていうのかな、
リーダーって決めるのが仕事だみたいな、
なんかこう間違った認識を持っていて、
すぐ決めるのが正義なのだみたいに、
思ってた時期があったんだけど、
これを読んでからはやっぱり、
最初に課題を捉えて、
どういうふうに進んでいくのかっていうことを考えるのには、
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時間を使うようになったと思うね。
あー。
自分の仕事の仕方が、
この本を読んで結構変わったような気がする。
あー。
なるほどなー。
うん。
道筋は示してあげなきゃいけないけど、
でも課題の決定じゃなくて、
その道筋を考えることに、
時間を使ってるってことですよね。
そうですね。
その、
両輪だと思っていて、
やっぱり、
良いストーリーを思い浮かべるというか、
良い方法を思い浮かべるためには、
課題をちゃんと理解してるってことも合わせて大事で、
何が問題なのかっていうことを深く考えるっていうことは、
合わせて大事なのかなって思うかな。
うんうんうん。
ここが結構理解が浅い人が多いような気はしますね。
例えば、
例えば僕がメンバーと話をして困っていることを、
相談を受けたりすることってあるんだけど、
そのときやっぱり、
共通して起きていることって、
彼らは情報をたくさん持っていない。
決めるだけの情報を持っていないので、
やっぱり、
課題を捉えるとか、
現状を理解するみたいな力が、
弱いのかなっていうふうに感じることが多いですね。
なので、
リーダーとメンバーだと、
リーダーの立場にいるから、
見えることとか、
分かることってあるじゃないですか。
はい。
だから、
自分では理解できないことを伝えて、
こういうことを目的にしているんだとか、
こういうとこをゴールにするんだ、
だから、
あなたたちは今こういうふうにするんだよっていう、
その立場があるからこそ、
見えることをメンバーに伝えていくみたいなことが、
もしかするとリーダーの仕事なのかもしれないね。
そうなんだね。
リーダーがいる、
プレイヤーがいるっていう構造があることが大事なんだなって思った。
うんうんうん。
そうだね。
そう。
そして、
なし、今この話は、
ぼくとそらやんがいっつも話してる、
だらだら話してるときと同じような話になってる。
そう、今一番無理に乗ってる。
えー。
お互いに話していって、
なんかこう、自分にない気づきを相手が得て、
相手寝たことでさらにまた自分が気づいてみたいなことを、
延々と繰り返しているんですよ。
そう、深夜2時ぐらいにね、この、
その領域に達する、2人で。
今日も最高の会話したねって、
よく寝れそうだねって言って寝るっていう。
なるほどね。
ほんとに。
今それに近かったね。
それに近い。
今かなりいい感じの、
なんとかハイみたいなとこ来てた。
そらやんみなちゃんハイみたいなとこ来てた。
なるほどね。
その、その文通の、
そうそう、このグループ。
いったん私は今、
このグループ、このグループ。
かいまいも見えてる。
そうそうそうそう。
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いつもの感じだなって。
いつもの感じができて、そう。
うーん。
そうか。
いやー、なんか、
いやーすごい今、
私はすごい今、
めっちゃいろいろ、
頭がぐるぐるしているけれど、
あんまり言葉にはできなくて。
いや、でも今日はすごい、
すごい情報量ですよ。
そう、そう。
でもちょっと、
明日からの私の、
リーダーとしての振る舞いに、
ちゃんとつなげていきたいと、
思っています。
真面目に。
真面目に。
がんばるんだ。
がんばるよ。
でもやっぱり、
今日話を聞いてて思ったのは、
その、ね、自分の中で、
選択と集中はまだそんなにできてないな。
もうなんか本当に、
もらったボールをなんとかみんなに渡さなきゃ。
みたいな。
しかも後出しじゃんけんとかもあるじゃないですか。
このボールも実はあったよ。
ある。
みたいな。
え?みたいな。
言いにくいんだよね。
そう。
ごめんねっつってね。
そうそう、なんか、
そう、なんか、
え?みたいな。
だって、
2026年度の目標これって、
全部言ったじゃないですか。
みたいな、こう、
実話みたいな。
実話みたいな。
実話じゃないですよ。
みたいな。
めっちゃ悩んでるじゃないか。
そう、めっちゃ悩んでますよ。
なんか、
いやー、ね。
でも、ありがとう、そらやんすごい。
やっぱり、今の私に必要な時間だったよ。
このみなちゃんとの。
あー、よかったね。
また、3人でもいいし、
2人で話してくれると、
私はめっちゃ嬉しいし。
あれ、また呼んでいただける。
ありがとうございます。
そうそう。
いやー、やっぱ、
やっぱね、面白いんですよ。
みなちゃんと喋ってると、こう、
2人とも結構深淵を覗き込みがちだから、
まだ行けるかなって。
まだ私たちこの深淵、
掘れそうかな、みたいな。
掘ってみるか、みたいな感じで。
ストイックだからね。
突き進む。
2人ともストイックだからね。
そう、突き進んでいけるから、
気づきが多くて。
そうだね。
ねー。
しかも、なんか、
みなちゃんと本の話できたのもよかったな。
あまり本の話しないもんね。
本の話してない。
本の話よりも、
本の話よりもなんか、
切羽詰まった話ばかりしてる。
えー、みなちゃんはどうでした?
どうでしたというか。
いや、やっぱり、
自分の今まで読んできた本とかって、
あんまり振り返る機会なかったりしたので、
今回誘ってもらって、いろいろこう、
過去にこんなの読んだよなーとかって、
思い返した時間も、
結構僕の中では有意義だったので、
ありがとうの気持ちです。
よかったです。
えー。
こんな風に言っていただけて。
そういうさ、なんか、
私の丸投げをポジティブに捉えられるって、
みなちゃんのいいところだよね。
だってさ、
いや、マジほんとさ、
アイツみたいにならないんだよ。
うん、そう。
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すごいよね。
すごいね。
いや、そのいい関係性だなって思った。
ね、ほんとすごい。
僕、人生には無駄なことがないっていう、
信じてるので。
そうそうそうそう。
みなちゃんのこの名言です。
人生には無駄なことがない。
何か無駄だと思ったことも、
後でそれが効いてくることが結構あって、
無駄な時間ってないよなって思うし、
なんかこう、
マイナスの時間だなって思う時も、
その中にプラスを見つける、
プラスを見つける癖がありますね。
いや、どういう人生を歩むと、
そういう、
何?
そういう悟りの境地に至れるのかも、
聞きたくなったけど、
もう尺があれだから。
また来てよ。
一旦今日はここで、
ちょっとまとめようか。
また来てよか、
3人でまた話そう。
はーい。
そうだね。
また呼んでください。
ありがとうございました。
はーい。
はーい。
ではここまででトークテーマは終了ですが、
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バイバーイ。
