グローバル経営者フォラムの経験
こんにちは、遠藤克樹です。
秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますけれども、最近はいかがでしょうか。
先日、2月の6、7ですね。
赤谷、遠藤さんもそうなんですが、行ってきて、グローバル経営者フォラムin九州に参加してきて、
ものすごく衝撃というか、ショックというか、そこからの、やったるぞという気持ちが今湧いてますという話です。
高主人原上司先生、最近YouTubeでもご活躍の三橋先生だったり、ジャーナリストの桂木奈美さんですか。
他にもいろんな方々いらっしゃって、非常に勉強になりましたしね。
そもそも、公開収録が今おっしゃられたフォーラムのメンバーたちで、やらなきゃっていう感じだったんでね。
秋山先生、公開収録もした以上、簡単にご報告をいかがですか。
ご報告。遠藤さん、時にね、グローバル経営者フォラムin九州というタイトルじゃないですか。
グローバルってどういう意味だと思ってます。
今さら、どういうことですか。
私ね、家帰ってきて、グローバルってどういう意味だったかって。
辞書的な意味でってことですか。
なんとなくね、私の中で、私のレベルが分かっちゃうんだけど、グローバルって言うとなんか、アメリカンスタイル。
全世界的なみたいな。
全世界的っていうのが、グローブの語源で、世界規模みたいな話だっていうだけの話なんだけど。
まさに本当に世界で起きてることっていうのが、どういうことなのかということと、
それが私たちの日本の中小企業にどうやって影響を受けているか、つながっているか、還元付けられているかってことを、
まざまざと見せつけられて、頭がグワングワンしてるよっていう。
まあでも確かにね、そういう意味で中小企業ってね、大事な部分の仕事をして、中で、
彼らが、皆さんが、めちゃくちゃ全体のね、この世界、社会で起きている話をしてくださるんで、
そことの還元付けでね、話してくださると、
あらー、つながってたーとかね、知らなかったこととかにゾグッとするって感じですかね。
意外にグローバルっていうときに、いやいや、うちアメリカにはあんまりお客さんいないし、
海外に進出する気ないからみたいに捉えちゃう場合もあるじゃないですか。
そうではなくて、世界で起きていることと、私たち中小企業で起きていることが、
こういうふうにつながって、こういう影響を受けてるんだよってことを、
やっぱり、しっかりと感じていかないと、今後のビジネスは本当に難しいなと思いましたね。
人的資本の限界
マインドの話で言うと、かつらぎさんはね、戦うことは悪ですか、という。
このタイトルは、マインド専門家としてはとてもどうなんですか。響いたんじゃないですか。
いやいや、おっしゃるとおり、かつらぎさんの話は、
講師陣の中でも特に私が印象が強かったお話で。
結構ね、尖閣とか拉致問題とかについてお話しされることが多い、
ジャーナリストの女性の大変大きな仕方ですけどね。
どっちかっていうと、コーチングとかマインドセットっていうのは、
こことちょっと逆側にいる感じしません。
おお、と言いますと。
ただ、ダメ側ってこと。
争うのは良くないよとか。
ああ、イメージあるある。
あと、不安とか怒りがあったらなくしましょうみたいな。
ああ、悪って言ったら消しましょうみたいなイメージあるかも。
悪、そんなことありません。あなたは大丈夫ですみたいなこと。
あるある。
その分野の方に言ってもらえると非常に同意しやすいですけど、
すっごいそのイメージあります。
やっぱり目的が重要で、目的のために私たちは今立ち上がらなくちゃいけないんだということを忘れちゃう。
平和とかも、もちろん平和重要ですよ。
ただ、平和とか争いってダメだよねみたいなことを言うことで、
見なくちゃいけない問題を見ないようにしてきたんじゃないかっていうのは、
私の中ですごいショックでしたね。
ああ、なるほどね。
戦いなき平和なんて存在するのかっていうところにね、
目を向けずに戦うダメって言ったところで。
という話ですかね。
この話はあれじゃないですか、今回アカデミアでそういった話を。
そうですね、関連。
アカデミアはね、そういった話をするとき。
色々繋がってそうなんで、ダメですね。
このまま行くと終わっちゃうんで。
いつも行きましょうか。
まあ、いいか。
来年もあるので、やっぱりリスナーの皆さんと一緒に行きたいなって気持ちは本当に芽生えましたね。
確かにね。
実際に公開収録に来てくださった中で、参加している方もいて。
そうそう。来てくれたんですよ。
非常に嬉しかったですけどね。
そんなふうに皆さんと一緒に学んでいけたらというふうに思いますよね。
ということで、すみません。
ヨタ話も5分経過ということで行きましょう。
今日の質問はですね、質問だけですね、ご紹介させてください。
記念すべき500回で人的資本の限界の話がありましたが、すごく納得しました。
そこで質問です。
社員を物のように扱うことは、従来の官僚組織においては都合が良い部分もあったと思います。
しかし同時に、人的資本の限界のように、そのことによる潜在的なリスクもあると思っており、
秋山先生が考える具体的なリスクの事例などがあれば、
心理的な面と合わせてご紹介をいただけないでしょうか。
復習というか、人的資本経営というのを皆さん調べていただきたいんですが、
簡単に言うと、今まで人材をコスト、経費として見ていきましたよね、我々は。
そうではなくて資本、投資対象として人にちゃんと投資していきましょう。
いろんな教育とか研修とか、そういうことを投資していきましょう。
その方が会社は成長しますよというお話なんですよね。
ただ私の中で、人的資本の限界というのは、やっぱり人間というものを投資対象として見てしまう。
それによる弊害もあるのではないかというお話を500回の方でお話ししたので、ぜひ聞いてみてください。
その話を受けて、今日のご質問ということですね。
技術継承の実例
では実際に人的資本の限界というのが、どういうところでリスクを出てしまうかという事例を一つ紹介したいと思います。
これはある弊社の方のお話、実際のお話なんですけども、
その会社は特殊な製品を作っているメーカーさんだったんです。
技術というものをどんどん繋げていかなくちゃいけないじゃないですか。
そこで社長が取った手法、アプローチ法がOJTだったんですね。
どこも採用しているでしょうって感じですよね。
OJTというよりも現場の中で教えてくれと。
なるほどね。
特別な教育の時間を設けるとかはせずにということですか。
そうです。
理由が一つあって、一つはやはりオフJTをやるとその分工場のラインが止まっちゃうので、
やっぱり生産して上げていく必要があるからOJTでやってくれと。
経営上の喫緊の課題ですね。
もう一つは社長自身がオフJTで体系付けて教えるよりは、
現場で教えた方が習得できるでしょみたいな考え方もあったそうです。
机上じゃねえんだ、現場やみたいな感じですかね。
そうすると、いやいやちゃんと人に投資しましょうよという人的資本経営から考えると、
やっぱりそうじゃない、オフJT重要ですよって話にもなりそうじゃないですか。
確かにね、教育コストどれだけかけているのかと。
その会社さんがある時にあるタイミングでベテラン社員が年齢で退職することになったんですね。
その社員は特殊な技術を持ってて、
顧客もその製品にすごい重宝してて、
数は少ないけどもその会社の強みの一つの製品だったんですよ。
その方が辞めるときに、当然部下をつけていたんですが、
蓋を開けてみたら部下がその方の技術を全くできない。
引退直前に気づいたってことですか?
そう。
どうなってんの?みたいになったときに、
なんで彼はできないんだって言ったら、
いやいや社長あなたが仕事の中で教えろと言ったので、仕事の中で教えてきました。
ところがご存知のとおり、あの製品は年間の受注数少ないですよねと。
だからあの回数で教えられるわけないですよ。
開き直り。
社長はーみたいに。
どっちの立場に立つかによってですけど、
どっちの立場に立ってもどっちの気持ちも上がるんで、
社長の方に立ったらふざけんなよって思いますけど、
社員さんからしたら当たり前じゃないですかって話しなわけですね。
社長の言った通りにやってましたよと。
リアルですねこの話。
どこでも起きてるんじゃねえかってドキッとする話ですね。
その先輩社員、ベテランの方も別に悪気があるとかじゃないんですよ。
いじわりしてるわけじゃなくて。
日本に生まれたとおりに、そっかそれでやればいいのか。
いやでもこれでもう伝えられるのかなって思ったんでしょうね。
じゃあここでの問題って何だったかっていうことなんですけども、
じゃあやっぱり人的資本系ですよねと。
JTっていうのが重要ですよねって話で済むのかっていうことですよね。
そういう話じゃなさそうですね。
つまりここでの一つ大きな問題っていうのは、
技術の継承の重要性
社長もその先輩社員も後輩も、
この会社にこの技術を残してなくちゃいけない、
どうにかしてこの技術を残してなくちゃいけないというような、
その生計の考え方がやっぱり薄かったのではないかと。
会社にってことですか?
そうですね、会社自体。
もしこれOJTがいいかOFFJTがいいかって話じゃないじゃないですか。
確かにね、聞いてるとどっちでやろうとも、両方やったとしても、
じゃあその年に何回か、みたいなのなんですか、特殊技術ですよね。
告げたのかっていうと、うーんって感じしますもんね。
なぜかというと、まずOJTの基本というのは、
教える側の思いと、教わる側の思いがないと、
ただのお手伝いになっちゃうんですね。
もう一つが、じゃあ研修すればいいんじゃないかっていうと、
研修も、教わるほうも、
いやこれ教わった教わった、できるようになった、ラッキー、
やっぱり俺の技術だって言ってやめちゃうかもしれないじゃないですか。
ですから、やっぱり今私たち中小企業の中で、
強みというものをどこに打ち出すかといった場合に、
もちろんその会社が持っている技術とか知識、ノウハウもそうですけども、
それプラス、それを残していきたいんだ、
伝えていきたいんだ、顧客のために、
後輩のためにつなげていきたいんだというこの思いというのが、
実はすごい会社にとっての価値だったり、社会にとって価値だったり、
やっぱり短期的な利益とか生産性に行っちゃう、
行くのわかる、めちゃめちゃ。
行くのわかるけど、そこに気持ちを振り切ると、
実は会社が存続できなくなってしまう。
生き様と継承のつながり
存続ね、確かにね、残っていけない。
短期的に、日本が100年企業がどれだけあるかみたいな話にもつながると、
人を育てるとか、技術をちゃんとつないでいく心がそこにあるのかみたいな話ということですね。
そうなんです。
もしね、短期的に生産性を上げていくとか、
人的資本をやっていこう、人的資本は別に否定していませんよ。
ただ単純にそれを導入するということは、
ちょっと考えてみていただきたいのは、
お金がある人が勝つっていう話ですよね。
人的資本。資本、お金を持っていれば、
人に投入して、はい、教育しました。
収益あげました、みたいな。
そうじゃなく、私たちが社会にどんな価値を残していくのかというのは、
実は日本的というかね、
その、生計したいなと、つないでいきたいなという思いを持っているような社員を育成できるのかとか、
そういう会社になるのかとか。
で、周りのユーザーもそういう会社を応援したいと思うじゃないですか。
そうですね。そう思える人たちがどんどん減ってそうなところは心配ですけど、
そうですね。そう思いますよね。
ですからどうすればいいんだっていう話のときに、
皆さんも一緒に考えていただきたいんですが、
研修、OJTがいいんだ、オフJTがいいんだ、いやいややっぱり、
あの、OJTでしょ、現場でやらないと、いやいやオフJTでしょということだけじゃなく、
そもそも私たちは、この会社のことをどう思っているのかとか、仲間をどう思っているのかとか、
技術をどう象徴したいのか、すべきなのかというところの、
根底となる話し合いみたいなのがなければ、
非常に短期的な話で、結局は大きなところに負けていってしまう、
というのを今すごい感じていますね。
いや、でもとても大事なとこですよね。
そう、今の話を聞いたら思い出しまして、
しらかわさんMAのね、あの方が辻谷工業ってほうがんの話知ってます?
はいはいはい。
多分ご存知だと思うんですけど、
ある特殊なすごい職人芸でほうがん作って、
そのほうがんでオリンピック金銀と全部みんな取りに行くんだけど、
その技術を海外の、アメリカですけどある企業が、
とんでもない教育にかけて、
くれと。
その代わり独占契約して、何年後にはあなたやらないでねという条件付きで、
とんでもない金額で提示して、
その話あるんですけど、
でも結局その生き様、親父の姿を生き様を見た息子が、
あっ、みたいな話がね。
答え全部言っちゃいましたけど。
これ今思い出して今調べたんですけど、
80、しらかわさんの番組の83回で、
きちんと今の話きれいにしているので、
今の秋山先生の話とたぶんしらかわさんの話、
すっごくたぶん、
じょうさんとしてもあれですよね。
つながっておるというか。
リンクする話だと思うので、
ちょっと2人の話一緒に合わせて聞いていただくと、
いい気がしました。
そういうことなので、今後私たちが考えていくときに、
会社の資産とか資本、財産というときに、
つないでいきたいという気持ちを、
会社の中で持てるかどうかというのが、
一つ大きなポイント、勝負になってくると思います。
ということですね。
ということで、
ぜひとも今の話を聞かせていただいて、
今日のところは終わりたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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