導入と「戦略の要諦」の紹介
こんにちは。こんにちは。いつまじラジオのJです。上原です。なんか短い感じ。今日からね。あー、今日からというか今回から。はい。
じゃあ今日は上原さんの持ち込み回答。はい、そうですね。 もう一回、あの、始まりの話になるんだけど。ああ、どうぞ。こんにちはとかも無しにぬるっと始まるのを。
あー、なんかね、それもね、面白いというか、なんか一つありだなとは思って。いきなり喋り出すっていう。
だからそのBGMまで無くすかどうかまでの判断が必要な感じはあるけど。リビルド方式で。
いや、結構ありますよね、そういうの。そうだね、リビルドぬるっと始まるから、つなが、つなが、なんか終わってから次のが再生されるみたいな。
あれ終わった?始まった?がなんかすごいぬるってなってるから。あれあれでいいかもしれないなと思いながら。
まあじゃあ次回試してみるということね。はい。じゃあ僕の持ち込みということで。はい。
えーと今回は、まあ今読んでる本がちょうど戦略の要諦っていう書籍ですと。
まあ戦略を学ぶ上で、僕が結構このラジオでも言ってるような気がするんだけど、良い戦略、悪い戦略っていうリチャードポストルメルト先生のまあ書籍について色々と話しているというか、なんか引用しているような気がするんだけど。
ちなみにその戦略で何て言いましたっけ? 要定。
要定ってどう書くんですか? 要定ってどう書くんですか?
諦める。まあなんか糸編に帝王の帝王みたいな。そうそうそうそう。
要定ってやつで、そうだ確かに要定ってどういう意味だ?
まああんま聞き慣れないですよね。まあ決まり事みたいな。
どうだろうね、諦めるだから。
まあ締めるみたいなイメージ。まあ締めるもあるよね。
どっちかっていうとそっちのニュアンスな気がしますよね。
ああそうだね。
まあ決まり作って。
絞る、絞る、絞る、なんか対象、絞る、なんか、かなめ、絞る。
まあルールでしっかり引き締めるみたいなイメージなのかな。
まあまあいいや。
で、まあそれを読んでますと。
僕、あの大好きなんでルメット先生。
良い戦略、悪い戦略も多分2回ぐらい読んでるぐらい結構。
まあ簡単に言うと診断、基本方針、行動っていう。
あーバイスバイス。
戦略を立てなさいっていうのをこう言っている人ですと。
戦略と戦術の定義、そしてコロナ禍の影響
で、この本、戦略の要諦の、なんだろうな、執筆当時が2021年なのかな?
えーと、幻聴の方が。
そうそうそうそう。
で、その当時って何があったかっていうと、コロナ。
まさにコロナのパンデミックが、あのすごく猛威を振るってた時期だったんだけど。
まあだから結構コロナに言及して話してる話とかもまあ結構あるっちゃあると思います。
で、コロナとかパンデミック、大きなことが起きると経済とか市場、いわゆるそういういろんなものに、なんだろうな、優先度が変わるじゃん。
例えばコロナだったら旅行とかできなくなるし、できなくなったし、そういうので規制によって市場が変化するんじゃない?
需要も変化していくし、そういったパンデミックによって何が起きたかっていうのを結構重点的に書いてたりしたりとか、いろんな企業の話とかしてたりとか。
ただ残念なのが2021年なんで、まだAIが来てない時なんでね。
AIもパンデミックではないけど、一つのすごい革新に近いから、こういう時にも多分、今それこそメモリーとかストレージとか行動してるじゃない?
ああいうのを受けて戦略ってまた変わってくると思うんだけど。
だからそういって、ある出来事とか予見できたら予見するなり、そういうのに対して戦略っていうのは、なんだろうな、転換していかない、変更していかないといけないよねみたいなのとかも話しているような書籍になっている。
結構ビジネス的な話って感じですか?
ビジネスもそうだし、発明とか、基本的にはその戦略を持って何かを行っていくっていうのに対していろんな、この本は良い戦略、悪い戦略っていうのはどちらかっていうとそれこそフレームワーク、診断、基本方針、行動っていうのを格にして、これらの説明が重く。
で、これを正しくすることで良い戦略になるよっていうのと、これが正しくできなかった時に悪い戦略になって、企業だったり共同体だったりっていう、コミュニティだったりっていうのが崩壊していくよみたいなのを、良い戦略、悪い戦略だと具体例よりもその格になる説明が重点的にされていたって感じなんだけど、
この戦略の要諦に関してはすごく具体例ばっかりで説明されている。
いろんな企業の成功した背景にはどういったことがあったのかみたいなのを、この先生が直接そういう人たちと話す機会が多いから、そこで得た知見とかを本にまとめてるみたいな。
コンサル的なこともしてるってことか。
そう、コンサル的なこともしてるから。
今は65%ぐらい読み終わったのかな。
話変わるけど、Kindleとかで読んでるときの良さって、今どのメタリなのかが分かるっていう。
え?いや、物理本でも分かるけどな。
いや、大雑把じゃん。
いやいや、まあまあ分かるけど。
ざっくりでしょ。
まあまあ、そんくらいそんな感じでしたね。
どうですか、ここまで聞いて。
うーん、そのどっちかっていうと、この本は成功事例みたいなのが書いてるってことじゃないですか。
いや、失敗事例とかも書いてある。
ほうほうほう。
こういう状況でこういう戦略取っちゃうとこうなるよねみたいなのが、失敗成功問わずいろいろ載ってるみたいな。
あ、そうそうそうそう。
だからよく分かんなくなっちゃうのが、戦略戦術ってあるじゃないですか。
はいはいはい。
どっちだっけってなんだよな。
戦略が大枠で戦術が詳細ですか。
そうだね。
ここがね、まあちょっと関係ないけどごっちゃになるなって思いながら戦略というワードを聞いてた。
戦略、そうだね戦略はだから大枠、まあ例えばどうだろうな、軍隊とかだとやっぱりどう勝つかに対してどういうふうに攻めていく、人形を変えたりとか、
どこからまあ、復兵なんて言うんだろうな、横から、幼女戦記見てる?
最新は見た?
え、最近なんか新しくやってるんすかね。
あ、そうそうそう。
あ、そうなの?じゃあ知らないわ。
あ、じゃあダメだ。
12話とかなんか1期ぐらい、あ2期か、2期まで見たのかな。
あーなるほどね。
今3期?2期?
いや、え?今2期じゃないの。
あ、じゃあ1期までしか見たのか。
1期映画2期かな。
あ、映画見てないかも。
うん、確か。
そこでそれっぽい話があると。
そこでまさに今週はその、そこの話からっていう、戦略と戦術どう分けるかみたいなところを話せそうだなと思ったけど、
すいません。
まあミクロとマクロの話であるから、戦術が、戦術どこまでちっちゃくするかが結構、なんか話をややこしくしてるような気がするけど、
会社で言うと、まあ上の人から俺、
違うな、それは戦略よりももうちょっと別の目的みたいなところが俺。
野心だね、たぶん。
その一番トップが掲げてるのは野心じゃない?野心とか、まあ目標、ただの目標なんて言うけど、
これをじゃあどう実現するのか?とか、まあそもそもその目標が合ってるかどうかはまあ置いといても、
それをどういろんな人たちを使って使うか。
で、たぶん戦術目標っていうのがある意味でチームの目標みたいなのになるんじゃないか。
だからなんか、まあ目的、野心があって、で、まあそこから少し降りてくると、それが戦略となっていて、最終的に戦術として具体化されるみたいな。
まあそうそう、この戦術目標を、まあ例えばチームが3つあったときに、まあうち3つあるから、
3つのチームが全て達成できたら、これだけの導入ができるようになるとか、これだけ売れるようになるとか、まあそういう感じだよね、たぶん。
戦術と戦略はグラデーションなのか、ここから戦術終わり、ここから行こう、戦略。
どうだろう、どうなんだろうね、結局さ、それこそ戦術目標って言われてる、チームのそれこそ目標を、
各人の目標を達成させるために戦略的に考える必要があるよね、たぶんリーダーは。
そこには戦略がまたあるんだろうな。
だからあれか、戦術を実施するために、その中にまた戦略と戦術で分けられてみたいなのになってるのかな?
なんかそんな感じなんじゃない?
まあ確かになんかいろいろとそういう構図あるな。
戦略を考える範囲?範囲っていうか、まあなんか規模によって戦術も個々に分かれていくみたいな、そんなイメージしてる。
なるほど、なんかなんとなくわかりました。
Zoomの成功事例と製品品質の重要性
はい、で、何の話だっけ?
まあ、はい、続きどうする?
はいはい、そうですね。
そうだね、いくつか面白い話があった、事例の中で面白い話、成功例の話ではあるんだけど、ビデオ通話のZoomってある?
で、Zoomって前進となるアプリケーションっていうのがあって、それなんかWebexっていう、まあ知らないよね、聞いたことない。
っていうのがあって、で、このWebexっていうのをCiscoが30億ドルで買収してるんだよね。
買収して、で、そのWebexを作ってたエンジニアとかも、まあCiscoに行くようになって、
まあそこのWebexを開発してたエンジニアが、あのCiscoで、まあバイスプレシデント?まあ部長とか本部長みたいな、エンジニアリング部門のバイスプレシデント。
多分まあエンジニアリング部門ってたくさんあると思うから、まあいくつかに分かれるところの本部長みたいなことをやってたんだけど、
まあこの人Yuanっていう名前で、で、Ciscoに吸収されてから、よく聞くけど、なんか製品課題が全く解消されないというか、
まあどういう状況だったかまでの詳細は書かれてないけど、リソースがまあ例えば新機能とか、今だったらじゃあAI集中しろとか、
そういう名が下って、実際の製品自体の品質っていうものを見直すとか改善するっていう機会っていうのがなくなった。
で、この人顧客、そのWebexの顧客とのミーティングとかでも出たりするときに、顧客とのミーティングが終わるたびに私は憂鬱になったと。
Webexに満足しているという顧客は一人もいなかったんだって語ってるんだよね。
まあいい話ではあるというか。
そう。で、この製品品質はまあすごい悪い状態だったんだけど、Yuanの同僚もいて、この人がエンジニアだったかどうかはまだ書かれてなかったのでわかんないけど、
この人が言うには、WebexとCiscoっていうのは考え方が全然違ったと。
Ciscoは物を売るだけ。
はいはいはい。
そう。だからシステムがダウンしたところで、Ciscoに文句を言っても何も始まらない。
語っているような、まさに文化の違いみたいなのがありましたと。
はいはいはい。
で、それを受けてWebexよりも使い勝手が良くてユーザーフレンドリーなビデオ会議ツアーを作ろうという目的で、2011年にZoomっていうのを立ち上げたんだよね。
で、立ち上げて厄介な機能にはもうすごい優秀なエンジニアを絶対一人つけて作って、徹底的に製品のブラッシュアップをしていったらしくて。
で、ユーザーに選ばれるようになり、そこでコロナっていうパンデミックがあって、爆増して、今となってはなくてはならないツールになってきたっていう話で。
なんかZoom一瞬なんだったかな、セキュリティかなんかで問題そのタイミングで起きてたけど、一瞬評価下がったけど、結局またみんなZoom使ってるイメージあるもんな。
うん、やっぱたまに使うけど、使い勝手って確かにめっちゃいいな。なんか機能も豊富にあるし、なんかすごい移りとかもすごい綺麗なイメージあるし。
なんか表示の方法とかもいろいろあるし、あとMeetとかではできないけど、Zoomとかだと会議ごとに表示名変えられたりするから。
例えばその、僕たまにネット上でしか繋がってないような人とMeetする機会がたまにあったりすると、別に本名隠してないから本名出ることには問題ないんですけど、本名で参加でMeetの場合は、「お前誰やねん。」みたいな話ですよね。
でもZoomとかはその表示名が変えられたりするから、まあ誰さんだねってのが分かるとか、そういう細かいところにも結構気が利いてる印象ありますね。
いやすごいね、1から良くなさすぎる、製品が良くなさすぎるから1から作ろうって自分で数名のエンジニア連れてなんか新しい会社立てて。
いや暑いっすね。
暑い。これ暑いなって思って、いやZoomのこと好きになったもんね。本当に。
確かにね、そういう背景があるとは全く知らなかった。
いやそう、こういう背景あるとすごい企業に思い出出てくるなって思って。
いやしかも同じような、やっぱ良い製品にしていきたいっていう気持ちっていうのは分かるし、なんかそれこそなんかお金のためにやってるわけじゃなくて、
本当にユーザーに良いって言われたい一心でやってるから、いや良いねって思って。
Zoom使っていくか。
俺はZoom使っていくかって思ったもんね、本当に。
で、ただコロナも開けて出社に戻す企業も多くなってきてるけど、来てるし、
あとはやっぱりGoogleのミートもそうだし、マイクロソフトのチームビューワーとかもそうだと思うけど、
まあ競合いるやん、それなりに。
まあ今が会社の正念場なのかなとか思いながら、どうピボットしていくかとかも考えながら多分、
今まさに戦略練ってるのかなって妄想してる。
Zoomの唯一良くないところは、今ちょうど僕らが収録してる機材もZoomっていう会社なんですよ。
ああそうか。
日本の会社だったかな、ちょっと忘れちゃいましたけど、日本じゃないか、ちょっと分かんないですけど、
これ一応結構前からあるポッドキャスターとか、バンドマンとかはZoomっていうとこっち、収録機材とかのZoomっぽいんですよ。
ああそうなんだ。
全く同じ名前。
そうだね、それはややこしい。
だからそのZoomっていうと、今まで機材側の人だった人もZoomって調べるとビデオ会議が出てきちゃうようになったから、
そこは多分一部の会話の人は、「おいおいかぶせんなよ名前」って多分思ってる。
なるほどね。
まあどうでもいい話でしたね。
Dropboxの誕生とネットワーク効果
んな感じでしたね。で、もう一つがオンラインストレージのドロップボックス、知ってるよね。
これ面白いのが、そのドロップボックスを作ろうと思ったきっかけっていうのが、
家にUSBメモリー忘れたことがあったらしくて、その時代ってパソコン間での共有とかもできないし、取りに帰るしかないみたいな状況があって、
じゃあこれは当時、複数PCでデータの同期っていうのがなかったんで、そういう機能、ドロップボックスみたいな中央でファイルを公開して、
インターネット接続したら、今のクラウドの仕組みはだいたいそうだけど、そういうふうにダウンロードできるようにしようっていうところから始まってるらしくて。
なんか今や当たり前だけど、それがないとすると思いつきづらい話なのかな。
そうなんじゃない、今も多分そういうのは世の中に5万と埋まってるんだろうなって思いはするけど。
で、本の中でヒッシャーが言ってたんだけど、ドロップボックスが急成長を遂げたのは無料サービスと利便性が大きな要因だった。
で、他の人とフォルダを共有したい場合、みんなが無料でサインアップできる、するだけでよくて、
ネットワーク効果っていうのはこの書籍の中でいろんなものがつながって製品が選ばれるようになるみたいなイメージ。
ちょっと説明が難しいんだけど、このネットワーク効果はGoogleほど強力ではないものの、
Googleのワークスペース、スプーシとかワードとかストレージもそうだけど、
そういういろんな製品、マイクロソフトも365とかそういうのをイメージしてくれればいいんだけど、
Googleほど強力ではないものの、一旦大量のファイルをドロップボックスにアップロードしてしまったら、
これもしかしたら経験あるかもしれないけど、よそへ移すのは面倒だという理由もあって、
多くのユーザーを定着させることになったって記載してる。
ちょっと批判もありそうな部分では。
でも確かによそへ移すの面倒だよね。
そうですね。
しかも貯めてる、ああいうのって整理あんましないじゃん。
入れっぱなしになってたりとかする。
確かに移行するときによっしゃ整理するかと思うけど、結局めんどくさくてやらない。
このままでいいかという現象。
まあまあ言いたいことあるけど、まあそうかもしれない。
まあでもそんなドロップボックスの話は長くないんだけど、
こういう話をしてて、これまたZoomの話でもあるけど、
Googleドライブだとか、マイクロソフトのワンドライブだとかっていうのが競合にあったり、
うちだとボックス使ってるのかな、ボックスだとかがあったり。
でも競合がこんなに多い中でユーザー数は6億人突破しているらしくて、
なんか大きなサービスとなっているっていうところだね。
多くのユーザーに支持されてるっていう事実は、
これも著者が言ってたんだけど、
ユーザーが企業の規模より使い勝手の良さを選ぶのだということをゆうべに物語っている。
ドロップボックスっていう会社はそんなに大きくない。
まあまあそれはGoogleと比較すれば大きくない。
そうそう、ビッグテックではないよね。
まあ確かにそうか。
いやそう、この2つの例からなんか思ったな、
やっぱりユーザー使い勝手良いものを選ぶよねっていうことと、
まあ成功するイノベーションっていうのは、
今日ワンワンで言ったんだけど、競争相手がいないうちに急成長遂げて独創することにあるんだなっていうこととか。
あとこれ面白いなって思ったのは、
ビッグテック、Googleもマイクロソフトもそうだし、
こういうところって市場が大きくなっていることを検知して、
自分たちも逃さず参入してくるなっていうところ。
だから結局そういうところがワンサが出てきて、
飽和状態になっていくんだなとか、
やっぱ体力あるのってすごいなって思った。
企業のピボットと「運も実力のうち」
いやそうですね、そこはいつらが噛みついてきたときに、
逃げ切れるほどグンといっとかないと食われちゃうから。
むずそうだけど。
だからしかもさ、独創状態のときはいいけど、
まあじゃあ競合が出てきて飽和状態になったときに、
結局その市場にあるお金だとか需要っていうのを分配していくことになるじゃん。
ってことはいずれこれも止まるじゃん、どっかで。
どっかの地点でシステム指向じゃないけど、
どっかで止まっていって停滞するんだけど、
このタイミングでやっぱり、
じゃあ会社をもっと大きくしたいってなったら、
新しい事業を立ち上げたりする必要があるんだろうなと思いながら。
そうですね。
ビッグテックが参入してきたとはいえ、
多分ビッグテックで突然そこにアサインされた人より、
もともとやってた人たちの方が熱量高いと思うんですよ。
そうだね。
だからビッグテックが来たとしても、
製品の優位性で戦える可能性はあるんちゃうのかな。
でもやっぱ自社でやった方がいいんだろうなって、
Webexとシスコの例でさ、
買収したけど全然うまくいかなくて、
シェアも下がっていくみたいな話したときに、
やっぱり買収して文化が変わってしまうと、
やっぱりうまくいかないことって多いんだろうなって思った。
そうですね。うちも買収されてるから、
やっぱり文化の違いを感じる部分は感じますからね。
そうだね。
それがいい方向にこれはいいけど、そうじゃないケースも当然あるから。
僕がここで一番気づきが多かったのは、
こういう熱量を高く保ってやっていくっていうのは大事だと思うんで、
それはいいとして、やっぱ誰かが発明的に革新的にアイディアで出たものを、
大きな会社が真似してやるのって、
なんかやっぱ体力の違いではこんな悲しいな若干。
そうですね。資金力の違いだけで食われるのはちょっとしんどいですよね。
そうやって来てる強い敵が来てるときに、
じゃあ今までの気持ちで続けていけるかっていうのもやっぱりね。
だからやっぱりプロダクトに対する愛情みたいなところで戦っていったら、
多分ユーザーもなんかわかる気がするんだよな。
まあそれはそうだよね。
こっちの方が行き届いてるなとか、わかってんなみたいな。
そうそうこのリリースよとか、そういうのは多い気はするんだよな。
だからそこで十分、一瞬流れるけど結局戻ってくるみたいな。
戻ってくるのを待つぐらいの体力さえあればどうにかなる可能性も。
そうだね。なんだろうな。
新しい事業をするってなったときに僕すごくびっくりしたことがあって、
ミクシーってあるやん。
ミクシーって僕ら世代からするとそういうSNSの先駆けみたいな感じの、
あれしか俺知らなくて分かんなかったんだけど、
でも今ってその何?
見てね。
そう見てねとかすごいよね。
あれが転換して、組織の戦略を転換して上手くいった事例なんだろうなとか。
今世界的なサービスですしね。
そう。
見てるの前にミクシーといえばこれっての知ってますか?
知らん。
モンスターストライクっていう装置上げ。
ああそうか。
あれもミクシー。
いっぱいピボットしてんだよ。
そうだからね、もともとの印象とは全然違うことを知つつ、
ミクシーだよな、モンスター。急に不安になってきた。
ちょっと調べますから繋いでおいてください。
繋ぎは何でもないけどな。
結局いろんなところで何だかんだやってはいるから、
上手いことやる人はいるのかな。
すごいよね。
ちゃんと多分ここぐらいまでだろうみたいなのが考える文化みたいなのがもしかしたらあるのかもしれない。
やっぱりモンスターミクシーでしたね。
モンスターもそうだし。
もともと装置上げといえばパズドラだったところからモンストを追い上げて、
今どっちが上かわかんないけど。
今もああいうゲームしてる人って多い?
どうだろうな。
昔めっちゃ流行ったけどさ。
僕も昔パズドラはしてたけど、
僕は効率中だから課金止まんなくなっちゃうからやめたんですよね。
そういうこと。
一時期これはまずいなっていう感じの時があったから。
でもやっぱりコロナだよね。
装置上げはブームはもうちょっと前だけど。
ユーザー数が伸びたりしたのはコロナなんじゃないのかなって思ったりする。
かもしれないですね。
印象であって実際はどうかわかんないけど、
ネットフリックスだとかU-NEXTとかそういう動画系とかはやっぱり増えた印象ではありますね。
そうだね、娯楽とか。
さっきはZoomは業務を実施する上で必要だったっていう話だったけど、
確かにコロナでかなりユーザー数伸ばしたのは、
確かにネットフリックスとかそこすごいよね。
まさに今ほとんど登録してるんじゃないの?ぐらい。
確かにな、うちも登録してるもんなネットフリックス。
うちも登録してるし、そんな見ないのに。
なんか登録、なんか話題になったらそれは見たいじゃんって思ったりとかして、すごいよね。
でもコロナで落ちてった産業と。
そうですね、旅行系とかはガッツリ落ちたとか言うし、そのタイミングで。
旅館とかもそうだろうし、一方でZoomみたいなのとか、ネットフリックスみたいなのとかも伸ばしてみたいな。
それは戦略の要諦?
そうなんじゃない?
コロナなんて予測なんてできないものではない。
AIもそうかもしれないけど。
でもある程度コロナもロックダウン?
ロックダウンかな?
年閉鎖?みたいなのも予測はできた。
起きてからどうなっていくだろうみたいなのは、ある程度はもしかしたら先を見据えれば予測して、
どうしていくのがいいんだろうっていうのがあったかもしれないけど。
でもプロダクトなんて一瞬で作れるわけじゃないから。
ある程度ラッキー要素はありますよね。
あるよね。
ネットフリックスもすごいよく成功秘話みたいなのは、ネットフリックスの本自体が出てたりとかもするし、
あの会社って結構出社にこだわってるんだよね、確か。
結構出社して対面でのコミュニケーションとか結構やっているはず。
ちょっとそれますが、運は実力のうちって言葉あるじゃないですか。
あれどう思います?
そうなんじゃない?
実力?どうなんだろう。実力のうち。
でもなんか会社とかって俺思うんだけど、
1個の成功から多分なんか、ある程度の成功は多分テクニックとか考え方とかやり方とかでどうにかなるような気はするんだけど、
めちゃくちゃ大きくするってなった時って運じゃないのかなって思ってて、
それが多分コロナだ、ネットフリックスのコロナだとか、Zoomのコロナだとか、
だし今回のもしかしたらAIでもNVIDIAとか、
NVIDIAは元々大きかったけど、AIでもかなり大きくなってるとか、
そういう多分運はあるんじゃないのかなとか。
僕はその言葉を正しいと思っていて、
そうなんだ。
例えばコロナとかでZoomがそれがうまくはまってどんと伸びましたみたいなのはあるとした時に、
ここは運要素ですね、コロナでっていうのは。
ただそこでサーバーなど何などで全く準備ができてなかったら、
多分全然Zoom使えないなってチャンスを逃すと思うんですけど、
そこの運で来たものをうまくつかみ取る実力があるかどうかっていう分に実力はかかっていると思っていて、
そう、そんな気がする。
だから運でチャンスをめぐってきた時にちゃんとつかみ取れる実力があるのかっていう意味で、
実力のうちって言ってんだろうなと認識していて。
そういうこと?考えた人に聞く。
考えた人に。クロードとかに行くよね、もしかしたら。
教えてくれるかもしれないけど。
だからその運も実力のうちとしてちゃんと実力のあった、
運をつかみ取る実力のあったやつらはしっかりとコロナでうまくはまったところとかは伸ばしてるし、
そこに頼る体力だとか技術力とかがなければうまく伸ばしきれなかっただろうしみたいな。
っていうのがあるんで、準備しておかなきゃいけないよなっていう話。
そう、チャンスだと思えるかどうかはまた実力だろうなとは思うし。
そうですね、気づく実力、実際にそれでちゃんと成果、勝ち取る実力。
2段階あると確かに。
2段階あるんじゃない。
まあそういう話をしたかったんで、今この話。
なるほど、よかったね。
まああとはもうないんだけど。
じゃあ何かあります?他は。
いや、そんなとこじゃない。
じゃあそんなところで終わります。ありがとうございました。
ありがとうございました。