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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
リモートワークシリーズ、バージョン3ということで。
バージョン3ですね。
はい。気づいたらバージョン3まで来てるんですけどね。
まだまだいくらでもあるでしょうね、皆さん気になっていることはね。
やっぱり、なんていうのかな、一言で言うと、
直接手を加えられない、かけてあげられないから、上司からするとね、上からすると、
部下のことを的確に見てあげるつもりでも、遠いところで放っておいてしまうことは多いので。
それこそ自立した人であれば、自立的に自分でも判断できるレベルになってきたら、
それこそ、前から遠藤さんが言うみたいな大きな最終結果だけが明示されて、
組み立てを自由にやるほうが嬉しいかもしれない。
明確なる成果主義。
そう、そうなると思う。
もっと言うと、このリモートの流れが本当に行き切った先は、
全員個人事業の中にいるみたいな世界に近いですね。
なるでしょうね。それでいいと思うし。
ある意味、複数社と契約するような人も出てくると思うし。
そうなればね。
そこまで成熟して自立した段階に来たら、そういう世界の話だと思うんだけど。
この1、2で言ってきたのも、進捗管理が大事だとか、
途中経過の小さな結果もちゃんと見なきゃダメよって言ってるのは、
成熟して自立している人の話ではない。
なるほど。
やっぱり僕の中では人材育成っていうのが、
かなりいつもどっかで流れるテーマなので、
例えば35歳ぐらいまでの人をどう育成していくかとか、
そういう時の上司として育成とか評価とかっていうところで、
どう見ていくのかっていうための話をしているつもりです。
そうですよね。組織マネジメントっていうぐらいですから、
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それができなくて、自分でセルフマネジメントできて、
内発性ベースで全部結果出せるところにコミットして、
それができなかったら自分で責任を取るっていう人たちは、
ある種のマネジメント外の話ですよね。
そうそう。変な話、プロジェクトメンバーっていうことに徹すると思うんだよね。
今度は違う意味でリモートにおけるプロジェクトの管理っていう、
プロジェクトマネジメントっていう方のテーマはもちろん残ってると思うんだけど、
組織マネジメント研究所の一つの育成とか人材育成とかっていうテーマで言うと、
リモートワークの中で人材育成が今までよりしにくいかもねっていうのは、
なんとなく皆さんが感じるものなんじゃないかなと。
なるほど。ベースとしての前提はリモートワークにおいて、
いわゆる変な意味ではなくて、ある程度まだ会社に依存というかしながら、
自立しきってないような人たちをどうやってマネジメントをしていくかという観点に
立ったときにどうしていくべきかって話。
そうなんですね。
人材育と、今日はそれのメインテーマが評価と育成というところですけど、
これどこから観点として入るんですか。
評価と育成って共通してる部分から話すと、日頃やってることをどう見ているか。
評価においては、ある期間終了したときにどうだったかね、この人はっていうふうに、
多分多方の評価制度の中で思い返して、
こんなことあったよな、こうだよな、責任感は十分だけどちょっとミス多いよなとかって
そうやってやっていくと思うんですね。
育成でいうと、ちょっとミスるから必ずフォーレンスをしろよみたいなことから日頃指導していったりとか
っていうことが起こるので、やっぱり日頃の流れを垣間見るっていうことが
通常の仕事の中では重要なポイントで観察してるっていうのかな。
いろんなところを見て観察することによって、部下の状況を把握し、部下の課題が見え、
それを育てるみたいなことになると思うんで。
評価と連動してると思うんですが、観察がしにくい。
そうですね。情報量とにかく少ないですもんね。
変な話、部下からのそれこそよく言われるフォーレンソンみたいなのが苦手な部下だと、
なんでお前途中で言わなかったの?みたいなところで、ぽんって変なものを出してくるってことは
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十分に怒り得るんだよね。今まで以上。
こいつなんか危ないからって自分からチェックにいけないじゃない?なかなか。
行けばいいんだけど、だからじゃあそういうお互いが確認するっていうポイントを、
部下からはフォーレンソンって言い方だけど、上司からも確認に行くっていう工程が必要になるわけ。
その確認とフォーレンソンの中で、それはちょっと危ないよとか、
そういうことよりもこういうふうにしたほうがいい場合が多いよとか、
それってどう考えてやってるの?とかっていう指導が入ると思うんだけど、
そういう細かいことがなかなかリモートワークではしにくくなってくるとはもう、
やろうねっていうことは言ったとしても、結果なかなかしにくくなるからしなくなっちゃうんじゃないかなと。
なのでこの間みたいに、小さな成果物というものを出させ続けるということが一個大事で、
それについてちゃんとお互い確認するっていうポイントを作るためにもそれが必要だということなんだけど、
あとは前々回かな、進捗管理のためにタスク分解したらどうですかっていう話したけど、
タスク分解とその都度都度の成果物を合わせると、やっぱりその人の出て増えては見えやすくなるので、
確認フォーマットはフォーマット化しないとダメだと思うんだよね。
ルールにしないと雰囲気の中ではもうできないので、
ルール化する必要はやっぱり堅苦しいかもしれないけどルール化する必要はまずあると。
その上である意味育成される側が、成長の意欲を燃やすってのは何かっていうと、
次にどこまで自分が頑張るといけるのかっていうことがわかることなので、
やっぱり合わせ必要なのは仕事のレベルの段階っていうのは今まで以上に明確に示す必要があると思う。
仕事のレベルの段階。
つまり最初はどうせ覚えてる時期というかね。
教わったとおりにやる時期があるんだろうけど、本当はゼロベースの時期かな。
一人である意味一人っ子を任された。
通常であれば問題なく自分で組み立ててスケジュール化して進めることができる。
でもちょっと難しい問題やイレギュラーなことや突発的なことが起こると、
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それは自分じゃまだ判断できないねとか。
いやいやそういうことも自分で判断できるようになったねとか。
あとはもっと複雑な応用問題が解けるようなレベルになったとか。
場合によっては自分の力で自分なりの、変な話、営業なんかで言えば自分なりのマーケットを作ることができる。
つまり自分流っていうのが作り始めたとか。
ほぼもう一人行くで自立できるとか。
いろんなレベルがあると思うよね。それは意思決定とか問題解決とか。
そういうことはどういうことができる人がこういうレベルだよっていうふうに、
いくつかの段階があると思うので、そのレベルを設定してあげる必要がある。
話の途中のところまで聞きながら、ちょっと焦りを感じるところがあったんですけど。
当たり前に今まで管理する側とか、中小であれば経営者とかが、
やらなきゃいけなかった明確な仕事の可視化というのをしないと成り立たないよねっていう話を、
ずっとされ続けてる気がしてるんですね。
やばいなやばいなという気がしてきた。
そういうこと多いですよね。
そうですよね。つまりね、手元に目に見えるマップが必要なのよ。みんな共通して持ってる。
暗黙地がより減った分、マップがないとやりようがないっていうところまで聞いてるわけですね。
暗黙地で語り合うことができないからリモートのミーティングが嫌だっていう人多いんだけど、
そこは避けて通れないから。
そしたらそれに合わせて何が必要かっていうと、
みんなでどこにいるかっていうことがわかるものを持ってないといけない。
これちょっと評価の話につながるんだけど、今までは等級っていうのはもちろんあったんだけど、
等級は給与等級で結果で等級要件とか書いてるけど、
等級要件と照らし合わせて今この等級にいるかって、適してるかっていう厳密な評価はしてないのよね、ほぼ。
何をやってるかというと、毎期毎期の機関のパフォーマンスとか取り組み状況とかに合わせて、
大体がABCDEという標語にして、
Bだと小級がこれだけ、Cだとこれだけっていうような小級を決める評価をしてる。
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等級を上に上がるときには過去の評価がどんな評価が続きましたかっていうので、
それで等級に値するかどうか、昇格に値するかどうかってやってたよね。
つまり給与の昇級と昇格、等級の上がる。
つまり、高級もあるんだけど、上り下りを決めるっていうのが評価の根本の機能だったような気がするんだよ。
なるほど。機能の目的が昇級にあったと。
昇級、昇格。
結果昇格なんだけど、基本は昇級ね。
昇級を決めるためにAだBだってやってるけど、
それもある意味ほとんどの会社の評価で、
なんとなくイメージ査定も含めてAとかBとかっていうのが、
すっごい厳密に作られるわけじゃなくて、ある意味日々見ている状況を積み重ねた結果の評価だと思う。
肌感知みたいな。
それは僕は悪いことだと思ってなくて、やっぱりそれしかわからないので。
日々の動きの肌感知っていう情報がなや閉ざされるので、リモートだと。
そうですね。
だとすると、そこでAだBだCだつける。
その妥当性がどんどん減っていくと思う。
だったらそんなことに苦労するよりも、もうちょっと違う視点で、
どうせそのABCってことをつけるのに皆さん苦労されたんだから、
その苦労は労力はどちらかというと、
こういうレベル相当の仕事ができてますかっていうことを見るということに当てたほうがいいと思ってる。
持ってる仕事の基準軸を決めて、
どのぐらいの基準軸が出るっていうのは会社の職種とか会社にもよるんでしょうけど、
それに合わせてそれぞれが持ってる能力がどこに達してるかっていうところで決めましょうってことですか。
そういうこと。
例えば5段階あって、この人はレベルで言うと3段階目のレベルにいるよねと。
だったらその3段階目のレベルの年収がいくらからいくらまでっていう枠が決まってればいいわけよ。
そこの中の今まではAだBだCだと小級を決めてたけど、
その評価の妥当性が低くなるとすれば、このレベルにいるかどうかがちゃんとしなきゃいけなくて。
もうレベル3だとしたら最低の年収から最高の枠の年収まで、
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全員同じレベルにいたら、全員小級は同じでも僕はいいと思う。
だってそこのレベルなんだから。
それってもう明確に職務を定義して、仕事のジョブリストをしっかり作っていって、
管理して、そこに必要なスキルセットとかっていうのがどの仕事だとかどこだっていう基準を作って、
今あなたがその基準に合わせてどこにいますかっていうマッピングを人材もしましょうっていう、
今この喋り方でいうとすごいドラスティックな話ですけど、
的なことをしようというふうな理解でいいんですかね。
いいと思いますよ。
非常に上官が不足したようなルール先行のように見えるかもしれないけど、
要は上官の中でフォローできる場面が少ない分だけしっかりとしたものがないと、
逆に言うと、この間も言ったけど、
理解されてないというモードの感情を動かしすぎちゃうから、
やっぱりお互いが理解し合うための共通のルールブックが必要だってことなんだよ。
だから上司によって違っちゃうってことではなくて。
それは日々の仕事の中のやってることで、
一案件一案件、
この難易度のことを今回できたのは素晴らしいと思うよっていう評価を、
結果として累積して残していくような評価になっていくと思う。
この第3回ぐらいの話でいくと、
在宅リモートっていうのは情報が少なくなってくるので、
自立式って人たちを一緒に仕事してマネジメントしていこうとすると、
適切な育成のための情報を取らなきゃいけない。
そのためには仕事をかなり明確に細分化して、
一つの共通の善意が理解できるマッピングをして、
そこの基準がどこにあるのかってやった上で、
それぞれの社員の人たちがどこに位置付けられるのかっていうのを
マッピングをして初めて、
育成とか評価っていうところができるよね。
これがないとできないよねっていうところですよね。
正しいがあって、
すっごく厳密なものが最初から作れるかっていったらそうではないので、
ある意味そこは若干抽象度が高かったりフワッとするものの表現にならざるを得ないことは多いと思う。
でもなんとなくその会社の同じ職種をやってる人たちが、
確かにそうだよねっていう同一感覚を持てる言語であればいいと思う。
なるほど。すごい納得感がある上で、
2つ、これは4をやったほうがいいのかなと思うところなんですけど、
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っていうのが設定されるとしたときに、
じゃあ初めに今度は上官とかその人たちの、
どういうふうにいろいろ感情的なものというのを、
どうやってマネジメントしていくのかっていう問題が1個のポイントだということと、
大きい会社の方々は、
仕事の細分化ぐらいまでは冗長の判断である程度できるけれども、
そこをさらに基準値を変えてとかいう評価制度の話になったときに、
たぶんここは現実的には制度を動かせないはずなので、
その大きい会社のリーダーたちっていうのは、
どんなアプローチがあるのかなみたいなところは、
気になるところかなという気がしました。
そういう意味ではその辺は情報保護が必要かもしれないですね。
確かにね。
もう1回お話しましょうかね。
そうですね。
どうしても舞台の話ではないので抽象度が高くて、
イメージはわかるけどどうしようかなということにはなると思うんですよ、皆さん。
でもとにかく取れる情報は不足しがちだけで、
なおかつ出てくるものは明確に結果が出てくるという状況になるので、
思っている以上に機能的な判断をせざるを得ない場面が大きくなっちゃうと思う。
人に対して。
機能的なことで語らなきゃいけないとしたら、
必要な機能とは何かということがある意味、
共通弁護になっておかないとだめですよっていうことがここまでの話。
なるほど。
でもその上で、人は誕生で動くのでっていうところだと思うので。
まさにですね。
次回。
はい。
行きたいと思いますので。
はい。
情報を楽しみにしていてください。
というわけで今日はこの辺りで終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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