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学生の困難さを完全に理解した者だけが、覚醒するためには、長く厳しい努力だ。
笑倍繁盛チャンネル、望月まもるです。本日もよろしくお願いします。
あのね、あのスーノっていうさ、なんかこう音楽作ってくれるね、あのAIのパイプあるんですよ。
ね、そこに、それちょっと面白くてですね、あの歌詞を入れるとね、なんか勝手に曲作ってくれるよ。
で、その中でですね、あのグルジエフっていう哲学者のね、言ってる言葉とかね、
僕、般若心経とかね、それをちょっとあの入れてですね、あの曲作ってもらったんですよ。
でね、今日からですね、あのその辺をですね、BGMに入れていこうかななんていうふうに思ってますんで、
なるほどね、そういうことねっていうふうに思っててください。
で、今日のお話はですね、心理学者のリチャード・ハックマンという方と経営学者のグレイク・オルダムっていう方がですね、
これね、面白かったの。人のモチベーションに影響する仕事の特性ね、これね職務特性モデルって言ってですね、これを理論化したんですよね。
で、あの、そうしたらね、このあの職場側に問題がある場合っていうね、これまあまあありましてね、このように5項目あるんですね。
で、まずね、仕事内容が単調で変化がない。
感謝とか承認とかねぎらいとかのフィードバックない。
あと目標テーマない。
やりがい感じられない。
仕事についていけない。
仕事が進捗しない。
これ両方だな。
で、あと仕事に対しての裁量権がない。
自分のやりたいようにやれない。
なえないづくしだね。
こんなふうに思う社員。社員がこんなこと思ってたらさ、
そういう会社とかお店とかさ、職場、仕事の側に問題があるんすよ。
そりゃそうだよ。
ほんと思うよ。
だからこのね、この5つの要素がですね、
やっぱりこのね、社員のモチベーションを高めるためにですね、
これ重要、改善ポイントですよというところがここなんですね。
で、1番目が技能多様性ですね。
あの複数のスキルがちゃんと求められるよと、1個だけやるんじゃなくて他のこともちゃんとできるようになるってことだね。
からと、当然フィードバックですね。
感謝だとかねえ嫌いだとかっていうのはフィードバックですからね。
手応え感じたりとか承認の言葉がちゃんとなければね、
これをやってていいんだっていうふうに思えないからね。
で、あとはタスクの重要性ですね。
1個1個のタスクに対してちゃんとやっぱり意味だとか目的とか意義あるわけじゃないですか。
そういったものがちゃんと理解ができるかどうか伝えてるかどうか感じさせてるかどうかってことですね。
仕事に意義とかやりがいを感じてるかどうかってとこですよ。
あとは完結できるかどうかですね。
始めから終わりまで一貫して自分がちゃんと関わることができるかということですね。
5番目が自立性ですね。
自分の裁量で仕事を進められるかってことですね。
だからやらせてもいないのにさ、自主的に行動しないんですってこんなこと言っちゃダメなんですよ。
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以上、今の5項目っていうのは職場の問題なんですね。
職場がこういうものを提供していたら社員たちは仕事が面白いっていうふうに感じられるんですね。
そういう要素とも言えるわけですね。
でもね、この中でちょっと思い返してもらいたいですね。
1番は仕事内容なんですよ。
複数のスキルが求められるかっていうことはこれとこれとこれみたいな。
5本人の問題もあるんですけど、2から5ってこれ何かっていうとですね。
仕事の任せ方とか、あとは上司、上司の関わり方なんですよ。
手応え感じさせているか、承認の言葉あるか、ねぎらいがあるか、上司でしょう。
仕事に意義ややりがいを感じさせることができているかって、上司がそれを感じているかどうかで、それをちゃんと伝えているかどうかだとかでしょう。
で、始めから終わりまで一貫して関わられるのは上司でしょう。
自立性、上司でしょう。
止められたりとかしたらさ、もう無理だと思わん?というところなんですよ。
だからね、このね、上司次第で仕事が面白いと感じるかどうかっていうのは大きく変わってくるよということなんですよ。
ということでですね、この対応にあたっては行動科学者のですね、ポールハーシーさんという方と、
組織心理学者のケネス・ブランチャードさんという方がですね、SL理論っていうものをですね、提唱したんです。
でね、これは部下の成熟度を4つに分けて、その成熟度に応じた上司の関わり方ということですね。
だから部下のレベルに合わせて、ちゃんと上司がその関わり方を変えていけるかっていうことなんですよ。
だから変えていけない上司はダメですよ、上司にしちゃ。
本当にそうよ。そんなものは上にしちゃダメだよって話よ。育てられないんだからってことになるからね。
で、いきますよ。一番目はまず部下の成熟度が低いと。これは入りたてとかさ、しょうがないよ。
だからこれは教えなきゃいけないね、リーダーシップとしてはね。
だから細かく指示したりとか手取りやし取り、指導をしていくというこの段階は必要ですよね。
で、だんだんだんだん育ってくるわけだ。
それと部下の成熟度は中程度になるわけですね。
そうすると、こちらの考えをちゃんと説明して、疑問に答える程度の関わり方にしていくということですね。
少しずつ手離れしていくということですね。
で、次に部下が部下の成熟度が高くなってきたらですね、こうするとね。
より良い方法とか今後の方針一緒に考えさせるということですね。
一緒に考えようって。で、部分的にマネジメントにもですね、参加させるということですね。
で、完全に自立してるよという風になったら、業務遂行の裁量も全部ボンと与えて、極力口なんか挟まないということですね。
だからこの部下に合わせた上司の成熟度ですね。
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ここの要は双方が重要なんですよというところなんですね。
だから何もね、仕事の質だとかそういうことじゃなくて、実は上司の存在っていうのは職場環境の一部なんですよ。
だからこの成熟した人を上に上げる、まずやっぱ機能ですね、仕組みですね。
こういったものがとても大事なんですよというところなんです。
人が文化を作りますから、文化がですね、その企業を作りますからねということです。
本日はそういうお話でございましたということで、最後まで聞いていただき誠にありがとうございます。
また明日お会いしましょう。それではバイバイ。
