ホンダの巨額損失と自動車業界のパラダイムシフト
中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。 仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
田中 愼一
皆さんこんにちは。コミュニケーションを極めると自分が見えてくる、世界が見えてくる。コミュニケーションの世界に携わって40年以上、コミュニケーションが命。 シン・田中こと田中愼一です。よろしくお願いします。
高木 恵子
SEからPRコミュニケーション業界に転職して約30年、高木恵子です。
中川 浩孝
外資系企業でマーケティングを経験してきた、アメリカ在住中川浩孝です。
田中 愼一
今日はですね、ちょっと僕自身、過去自動車会社にいたわけですけど、16年ぐらいいたのかな。16年ぐらいいて、生産から販売から、ある意味企業広報的なところをずっと動いてきたんですけれども。
最近ホンダがですね、先週、今週かな、先週だったかな。2兆5千億の欠損を出したっていうんで、これ結構すごい数値だなと思って。
背景はね、僕も元ホンダなんで見てると、やっぱりEVシフト。EVにですね、要するにそっちに全部シフトするといって、とてつもない投資をしたのが、結局EVがですね、世界中、今どこでも同じなんですけど、
中国以外はですね、結構EVがですね、もう売れなくなってきてるっていう。中国は逆に言うと売れてるんだけど、全部国内、中国のメーカーの方が強くて、他の自動車会社にとってみるとあまりメリットがないっていうような状態で。
だから、いずれにしてもEVにシフトしたっていうのがですね、一つの大きな原因だと思うんですけど。ある意味これホンダの問題だけじゃなくてですね、自動車業界全体が抱えてる問題で、もう業界が今、自動車っていうものが大きく変わってきてる。
一種の自動車産業自身がパラダイムシフトにあってきてるなっていうのがですね、見えてきてるっていう感じで。僕もまあいろいろ自動車関係者と話をして、いろいろ自分なりに考えるんだけども、やっぱり今何が起こってるかっていうと、自動車っていうのは基本的にB2Cのビジネスって言われてるんですけど、車を売ってお客様に直接消費者に売って、それで稼ぐっていうビジネスモデルなんだけど、
もはやB2Cじゃなくなってきて、B2Bになってきてると。で、それ具体的にどういう意味になるかというと、例えばEV一つとってもですね、結局みんな電池を作り始めるんですよ。
だから、より今まではアセンブラーという形で一番最後のところで組み立てして車を作って売るっていうビジネスモデルだったのが、だんだん技術革新のスピードが速くなってきて、いわゆる底辺というか現場での技術革新っていうのがですね、
実は単にアセンブルするよりも、だんだん付加価値が高くなってきた。だから、ある意味、これ今世界の自動車メーカーが電池を自ら作り始めようとしてるわけですよ。
電池ってのは今までは車を構成するコンポーネントでしかなかったんだけども、今これからそういう車を構成するコンポーネントの技術の方にどんどん自動車メーカーは入っていく形。
こうなるとですね、自動車業界にとって重要な多分方向性の一つっていうのは、まず基本的には現場集めコンポーネント技術っていう方向にですね、なおさらアセンブラーというよりも具体的にその自動車のキーになっていくいろいろなコンポーネントがあるわけですが、
そこに対してより自ら自前っていうか自分のところの技術として持っていかないと単にアセンブルしてるだけだと付加価値が全然できなくなってくる。差別化もできなくなってくる。こういう事態が一つある。
もう一つは今の地政学的リスクの中でですね、サプライチェーンがものすごい重要になってきてるんですね。結局、電池もそうなんだけど、ありとあらゆるコンポーネントがですね、アセンブラーとしては基本的には、アセンブラーっていうのは組み立てる人たち、だから今の自動車会社ってみんなアセンブラーなんですけども、
組み立てる人たちがしっかりとそういうコンポーネントが手に入るサプライチェーンっていうのを確保しなきゃいけない。とか今イランでドンパチ始まってあっちこっちで、いわゆる地政学的リスクが勃発している中でサプライチェーンどうするかっていう話が一方で出てくるんですね。
そうするとコンポーネント技術をどんどん作っていって、単に自動車だけに供給するんじゃなくて、あらゆる業界にもそういうコンポーネントを売っていくっていう、これB2Bの仕事ですよね。それからサプライチェーンを構築するって、これもう完全B2Bの世界なんですよね。
だからそういう意味でいくと、自動車メーカー自身がB2CからB2Bに衣替えしていくっていうのは結構大きな流れで、いち早くテスラが自動車会社じゃなくてロボティックスの会社だって発信しましたよね。
あれなんかさすが早いなと思っていて、だからこれからはそういうロボティックスとかロボット技術とか電池技術とか様々なコンポーネント技術ですね。今まではサプライヤー依存だったのが、完成車メーカーがもうそっちの方に間違いなく移動してるんだろうなという世界になっていくんだろうなとは思ってますね。
例えば自動車業界でいうと、自動車だったらトヨタもやってると思うけど、ホンダなんかはロケット、いわゆる宇宙、航空宇宙ですね、宇宙の方のいろいろな技術開発なんかもし始めたり、ホンダはジェット、いわゆるもうすでに作ってますけど、様々なコンポーネントを打っていく方向にどんどんどんどん動いていくんだろうなっていうのは今回見た感じですね。
そうなるとですね、これ結構すごいスピードチャレンジで、コンポーネントの技術革新はもう日夜、どんどんどんどん進んでる中で、そこにちゃんとアップデートして、そこから先行って、その先を行くような技術を開発するっていうのは、これかなり難しくて、しかもどっちの方向に行くっていう感じで、じゃあEVにシフトすればいいかっていうと、今ホンダみたいにええって感じになっちゃうし、
だからものすごくね、自動車会社って今、偶然の、なんて言うんだろう、有事体制というか、変化に見舞われてるっていうのを、大幅欠損を出したホンダね、今回を見て感じた次第でございます。
自動車業界の未来：B2Bへの転換と技術革新
田中 愼一
皆さんいかがですかね、そういう今まで見慣れてた自動車がB2CからB2Bになっていくっていう世界が出てくると、またこれは全体的には面白い話なんだろうなとは思いますけど、自動車メーカーのトップとしてはきついでしょうね。どうやって舵を取っていけばいいかっていうのがますますわかんなくなってくるからね。
だから昔は自動車メーカーのチャレンジはソフトが弱いっていうとこから始まったんだけど、ハードウェアで自動車はあるからハードでやっていくんだって言ったんだけど、実はハードの中でもこれからいわゆるアセンブラーと非アセンブラーの違いが出てくる。だから自らコンポーネントにもっとシフトしなきゃいけないっていう時代はもう間違いなく来てるんでしょうね。
高木 恵子
ただ、世の中見てると、例えばソニーとかでもウォークマンっていうのが爆発的に売れたけども、今誰もウォークマンって使わない。使ってる方もいるかもしれないけど、そもそもウォークマンの代わりのものが出てきちゃって、ウォークマンってものを使わないっていう世の中になってきた時に、やっぱりソニーがそこからどうリカバリしたか、どう次のイノベーションしたかっていうところが、
すごいずっと問われてて、残念ながらウォークマンに代わるような商品とかサービスっていうものが出てこなくて、今のソニーにあるっていうのが多分現状の評価なのかなと思うので、結局自動車も、もしかしたらもう自動車ってものが後、わからないですけど10年後、20年後って自動車自体がなくなる。
水素とか電気とか、そんなレベルじゃなくて、自動車っていうもの自体が形が変わっていくっていう世界になる可能性ってやっぱり大きくなるなと思うから、自動車業界自体も自動車っていう今までの形に執着しないで何かを考えなきゃいけないんじゃないのかなっていうことが私も、
これってどの業界にもやっぱり言えることなんじゃないかなって。
田中 愼一
間違いなくけいこさん言ったように、自動車っていうのは参入障壁が高かったんですよ。
投資額がとてつもないし、だからある程度一部の会社しかできなかったんだけど、それはB2Cの時はそれで良かったんですよね。
何が起こってきたかというと、基本的に自動車そのものの、ケイコさんが言うように、内容が変容してきた。
もっと言うならば、かなり前から言われてますけど、自動車がiPhone化してきた。つまり携帯化してくる。
携帯にはこういうかっこいい12気筒のエンジン積んでるぜとか、いろいろ機能差別はできるにしても、自動車とはやっぱりだいぶ違っていて、
もちろんある程度自分で運転して楽しむっていうマーケットは一部残るとは思うんだけども、
ほとんどがものを、もともと自動車の基本っていうのは人間をA地点からB地点に運ぶと。
その機能なんですよ。かつては。今でもある程度そうなんだけど、実はA地点からB地点まで人間を運ぶっていう機能以外の機能がこれから求められてくるわけですよ。
例えば乗ってる間に健康診断が終わるとか、乗ってる間に動いてる間に様々な機能があって外とも通信できるし、
あるいはその椅子に座ってるだけで体全体からいろんな情報を取り入れて、そこに対して健康診断をやってしまうとか、
いわゆる様々な機能が単にAからBまで人を動かすっていう機能から、どんどんスマホ化という以上に一つのプラットフォームというか端末ですよね。
しかもその端末っていうのはiPhoneだと単に耳とか声ぐらいの限定されてるけど、車って体全体が包まれちゃうでしょ。
だからそのデータ量がもう半端じゃないわけですよ。
人間そのものを、例えば伊豆なんかに行ったときに2時間ぐらい運転、3時間ぐらいすると、その3時間の中にどれだけの情報が人間から吸収できるか。
車がね。そういう機能もだんだん多分求められてくる。
そうすると当然ながらロボット化とかその他自動運転の技術とか様々なものが入ってくる。
そういう様々なものが入ってくると、いわゆる参入障壁なくなってきちゃうんですよ。
今まではA地点からB地点まで人間を安全に運ぶって言ったところが、結構多くの自動車メーカーは安全っていうのはね、まずは無理だと。
自動車以外だなんて言ってるけど、今はもう安全なんかを完全に担保できるようになってくるし。
で、テスラがロボティックスっていうのも納得するし。
だからそうなるとやっぱり、まさにけいこさんが言うように、車に求められてるものっていうのが完全にもう変わっちゃったっていう感じですよね。
だからもう車をどうするかっていう話じゃなくて、EVかそれとも水素かじゃなくて、ビジネスモデルそのものを何とかしなきゃいけないということで。
多分これどこの自動車メーカーも、仮にトヨタでさえね、今それなりに盤石な、自動車にこだわりすぎると足を救われる可能性はあるかもしれないですね。けいこさんが言うときね。
高木 恵子
でもトヨタが面白いなと思うのは、この前、前から言ってましたけど、新しい事業体でウーブンタウンとか、そこって結局トヨタのテクノロジーを生かして都市づくりですよね。
それの実証モデルが多分御殿場か何か、あちらの静岡の多分エリアにオープンしたんですよね。
田中 愼一
そうですね。
高木 恵子
だから多分そこでその実証試験で都市計画的なもの、多分その自動車産業で培った技術を駆使して、いろいろ都市の多分いろんなインフラとかをきっと実証実験して、
それが今後の我々の生活のもしかしたらインフラになるような都市計画のものになれば、きっとそこからトヨタってボンと違うビジネスに行くのかなってちょっと私はそのニュースを見てて思ってて。
田中 愼一
多分そういう発想があるんじゃないですか。
高木 恵子
そこはなんか楽しみだなーって見てました。
田中 愼一
だから基本的には多分非自動車の方にどんどん投資していくっていうことが多分自動車メーカーには求められてて。
だから自動車にどれだけ呪縛されるかされないかがこれから多分自動車会社が残ってるか残っていかないかっていう。
だからさっきも言ったテスラの動きが速くてやっぱりすごいなと。
イーロン・マスクの判断力のスピードの凄さっていうのをちょっと感じた次第ですね。
自動車の概念の変化と新たなビジネスモデル
中川 浩孝
私は2つ今話を聞いていて思ったのは1つは参入障壁の話。
参入障壁に関しては電気自動車になった時点で基本的には電池とモーターがあれば車って作れるようになっちゃったよねっていう非常にベーシックなところの話ですけど。
それによって参入障壁がめちゃめちゃ低くなってしまった。
やっぱりエンジンっていう非常に複雑な機械があったものを使わなくて良くなったことによって基本的には電池とモーターがあれば動くようになってしまった。
これによって参入障壁がめちゃめちゃ下がった。
この時点でやっぱり車の会社がどっちに行くべきなのかっていうのはもう出てきた時点で考えるべきでしたよね、まず。
そういう意味ではちょっと2歩か3歩遅くなってしまったのかなと。
その中で特にヨーロッパの会社はやっぱり電気自動車にシフトっていうのをすごく強く言っている中で今度逆に上手くいかなくなってきた時にどうしようっていう。
今回のホンダと似てると思うんですけどそういう状態になってしまったっていうのが1つなので。
それちょっとまず遅かったよねっていうのが1つと。
車はもっとそのAからB地点に行くよりもそれ以上のものになるって今田中さん言ったんですけど私はむしろ逆かなって思っていて。
A地点からB地点に行くものにもっとなっていく。
もっと単純化していくべきなんじゃないかなと思っているという。
それがその車としての、車というかモビリティって最近はね。
カーショーとか今モビリティショーって名前変えましたけど。
そのAからB地点、A地点からB地点に行くっていう行為をいかに可能にするかっていう話と。
それに対するプラスアルファの部分っていうのは多分差別化だと思うんですけれども。
中川 浩孝
それが私は必ずしも主になっていくとは思っていなくて。
むしろそこに特化する。
つまりその自動車、自動運転の車っていうのは単純にAからB地点に行くっていうことだけにフォーカスしているので。
その中が快適だったらもちろんいいですし、その中でプラスアルファがあったらいいんだけれど。
そこで差別化していくのって私はちょっと、じゃあそれはもう車なのか車じゃないのかって話になってきて。
さっきのスマホ論争はすごく面白いと思うんですけど。
スマホっていうのは電話なのかインターネットマシンなのか何なのかみたいな音楽プレイヤーなのかみたいないろんな話がありますけど。
それは非常にどこに行っちゃうのかなっていう感じがするので。
そこ会社ごとに多分色が出てくるんだと思いますけれど。
そういう意味では人がどうやってるから自分たちはどこへ行こうということではなくて、私たちはやっぱりここに行くっていうのを自動車会社がそれぞれちゃんと自分たちの強みを見て考えていかないとやっぱりダメなんだろうなと。
そういう意味ではトヨタみたいな、ウーブンシティみたいなものが出てくるっていうのは、
トヨタ車だけじゃなくて街づくりであったりとか家作ってたりとかいろんなグループに会社があったりするので、
そういったものをいかに作っていくのか、街づくりみたいなところでやっていこうとしている。
ホンダはどこに行くのかっていうのはすごい興味深いですよね。
そういう意味では飛行機に手を出していたりとかするし、もっと言ったら日産はどこへ行くのかっていう。
本当にそういう意味では日産はあまり今車の部分でもちょっとパッとしないし、
車以外のところでもあんまりこれっていうのが今のところ私には見えてこないので、
何するつもりなんだろうっていうのがすごい興味深いし、
それぞれやっぱりみんなのことを見て決めるんじゃなくて、
中川 浩孝
自分たちの強みが何かを考えるべきなんじゃないかなと思うっていうのが私の意見です。
自動車メーカーの足枷とリーダーシップの課題
田中 愼一
今ヒロさんが言ったところって僕もそうだと思うし、
基本的には自動車が将来的に小っちゃなマーケットとしては存在するかもしれないけども、
いわゆる人間を個人としてAからBまで送り届けるっていうところはもう既にだんだん小さくなっていくと思うんですよね。
なぜかというと自動車そのもの概念がなくなってくるから、
ただ自動車メーカーはある意味でいうと足枷があって、
田中 愼一
今まで自動車を作って成功してきたっていう成功体験があるんで、
なかなか自動車から脱皮するっていうのは非常に難しいっていうのが多分一つあると思うんですね。
でも脱皮しないと、脱皮するってどういうことかというと、
一応初めは車を起点にいろんな技術を導入していくんだけど、
やってるうちに多分そこからさっき僕が言葉でコンポーネント技術って言ったけども、
いわゆるいろんなコンポーネント技術が出てきて、
それがいろんなところに適応できるようになっていく。
もっと自動車AからBまで動くっていうところ以外においても。
それが多分派生モデルとして、派生技術としてどんどんどんどん出てき上がってくると、
その技術を使って何をするかっていうビジネスモデルに変えていくって話になってくると、
もはや自動車産業っていうもの自身がなくなっていくというね。
だから一番ただその時に今の経営者が気をつけなきゃいけないのは、
次世代もそうだけども、自動車にあまりにもまだ思いが強いと、
多分そこに足枷になっちゃう。思い切ったことができなくなる。
コンポーネント技術の可能性が見えた時に、これこっちで使えるよなっていう。
それが結構やっぱり足枷になると、
これからの自動車のリーダー、トップリーダーの人たちっていうのは、
よほど考えないと受爆はすごい強いんで。
逆に言うとテスラみたいに新産物のほうがいろんなことができるわけですよ。
であっという間に今度はロボティックスかよってとこまで行っちゃうわけだから、
あのスピード感っていうのは実は今のリーダーにとって重要で、
でホンダの一つの間違いは、判断ミスってことなんだけど、
判断ミスがどうして起こったかっていうのはよくわかりませんけれども、
ただ基本的にはEV水素にシフトっていう、そっちの方向に全部切っちゃったわけだよね。
で一大発信もして、そこに行ったら逆に思ったほどEVは売れなかった、
水素は結構難しいって話になって。
で投資したお金がボーンと結算になっちゃった。
こんななんで、これは結構これからの自動車のリーダーに限らず他のリーダーもね、
非常に今難しい時代に入ってきてる。
で今回なんていうのかな、さっきヒロさんも言ってたように、
今のリーダーは新たにこっちに行くんだと人のいわゆる真似じゃなくて、
自分たちはどう行くんだっていうのが大事だっていうことはもうまさにその通りで、
その時に一番チャレンジングなのが、いわゆるその判断が正しいか正しくないかっていうところ。
ここがですね、たぶんこれからのリーダーに問われてきてるなっていうのは、
特に自動車絡みの人たちは。
経営者会議のテーマ「身体知」とウーダーループ
田中 愼一
でそこでちょっと話は変わりますけれども、
いろいろ経営者会議っていうのがあるんですけど、
一つ大きな経営者会議があって、そこをマネージしてる人と話をしてて、
ちょっとアイディアないっていう話だったんで一緒に話をしたんですけれども、
その時に今の話とホンダがバーッと出て、これから自動車メーカー大変だな、リーダー大変だなと思った時に、
その経営者会議、これは今年後半に行われる経営者会議なんですけれども、
そこではいったい何をテーマにして考えてるかっていうのを聞いたら、
やっぱりびっくりしたのが身体知っていう言葉が出てきたんですよ。
身体知っていうのは身体、体の身っていうのと同じく体の体、体育の体ですね。
それにあと知恵の知、つまり身体の知恵っていう意味でそういう言葉があるんですね。
でこの身体知を鍛えるっていうところにフォーカスを当てたいって言い始めて、
結構海外からも経営者が来る会議なんで、そんなところで身体知なんて言ったって通じないんじゃないって話はしたんだけども、
その時に議論してた時に、前ここでも話したOODAループっていう言葉があって、
OODA（ウーダ）っていうのはまずオブザーブ、一つ目のOですね。
二つ目のOがオリエント。
で三つ目のD、ウーダですがDですね。
Dっていうのはディサイド、決定する。
で最後のAがアクションっていう。
で我々よく聞いてるPDCAっていうのがありますよね。
プラン、ドゥ、チェック、アクションっていう。
でそれとは違った発想でどっちかというとチェックを入れないわけですよ。
プランというよりも、プランもしてないのが、プラン、ドゥ、チェック、アクションっていう中で、
プランとチェックのところを抜いてるのかな、ウーダっていうのは。
オブザーブ、オリエント、それからディサイド、アクションね、ウーダ。
でこれはまずはオブザーブだと。
そこにはプランも何もないんですよ、まずオブザーブする。
でオブザーブしたら次に即、
オリエントっていうのは状況判断って言っていただいていいんじゃないかな。
状況判断でいくつかの選択肢が出てくる。
で次にもうそこでもう決めちゃう。
で決めてもうアクションにつなげるって。
このスピード感が違うんですね、PDCAとは。
PDCAっていうのは平時の時はPDCAでじっくり時間があるから回しながら物事を進めていくんだけど、
ウーダの場合はもともと空中戦、
いわゆる空軍がアメリカの空軍が考え出した発想方法らしいんだけども、
ウーダっていう形でとにかく観察をして察知する。
まずとにかく察知しろ。
察知して状況判断で一つの選択肢に決めろ。
で決定してアクションっていう。
でこの話をちょっとし始めたら、
今後の自動車メーカーに限らずありとあらゆる業界の状況っていうのはもうとてつもない技術革新のスピードで進んでですね、
どんどんどんどん何を判断していいのか分かんなくなってくる。
しかもそれスピードが求められていく。
そうすると時間も与えられずに何でどう物事を察知して、
そこで状況判断をして決めてアクションを取るのかというウーダのやり方じゃないと、
もうとてもできない。
じゃあウーダの発想っていうのを鍛えるにはどうすればいいのかって言った時に、
いや実はっていうんでいろんな経営者とか、
その人はいろんな経営者とかそういう人と話をしてるんだけども、
その人が曰くやっぱり最終的には直感なんじゃないのっていう話になってきて、
どのリーダーも知識じゃもう理屈じゃないんだと。
分析して理屈唱えても何の価値もないと。
とにかくもう自分が生きてきた中で培った直感で判断するしかないっていうリーダーがほとんどだったっていうね。
だから結局これはかなりですね、すごい人間に求められている能力として、
特に今AIが入って第二の知性が始まってる段階では、
人間としての知性は何かっていった一つの中に、
ビジネスリーダーにとって必要な知性っていうのはこのウーダ的な発想、
いわゆる日本語で言うと身体知を鍛えるっていうことがすごく重要なんじゃないかなと。
いう議論で一応終わったんですけどね、話は。
じゃあその身体知を鍛える方法ってなんかないの?って話になって。
考えてみるとそこでちょっとですね、ここから少しコミュニケーション意識が強くなっていくんですけども、
さっき言ったウーダっていうのは察知、覚悟、実行っていうふうに言えると思うんですね。
つまりウーダのオブザーブっていうのとそのオリエントっていうのは察知して、
実際もう選択肢を決めるっていう段階で覚悟する、いわゆる決定する。
最後はアクションを取るっていうことで実行するっていう。
これコミュニケーションのループで言うと受信戦略発信なんですよ。
だからこの受信戦略発信を回し方をですね、ちゃんと意識してやっていくと、
もしかしたらこのいわゆる身体知というものの育成に効果あるんじゃないかっていう。
これ実際僕いろんなリーダーのトレーニングをやってると、
受信と戦略と発信っていうのをちゃんと意識して回してる人っていうのは感度がいいですね。
だから多分ね、その察知能力が高くて判断力があって、それから覚悟がすぐできる人。
田中 愼一
こういう人はやっぱりね、決定力っていうのかな。
なるべく正しい方向に、100%正しいってないんでね。
少なくても大きく外れるような判断はしない、決定はしないっていうようなのがあるんじゃないかなっていうのが
一つ最近ちょっと気がついた点なんですけどね。
AI時代における人間の知性と非言語コミュニケーション
田中 愼一
だから僕の理由で言うとこの場っていうのは、
ポッドキャスティングはコミュニケーションっていうものを視座で語るなんで、
もし今のOODAループっていうものを語るんであれば、
逆にコミュニケーションの受信、戦略、発信っていうコミュニケーションのループと重ね合わせて見ていくと、
コミュニケーションのやり方を変えることによって自分自身の先を見る目っていうか判断する、
あるいは覚悟する力っていうのを、
なんか醸成できないのかなっていうのが僕の関心だと。
それを少し研究してみようかなっていうことですね。
だからその直感力、あるいは僕の言葉で言うと感度力っていうのを上げて、
しかもそこにある程度判断する、決定する覚悟力、
察知力、覚悟力、それ実行力っていう。
察知力と覚悟力があれば基本的にはほぼ間違いないとは言えないけど、
なるべく最大公約数的に正しい判断ができるっていうか。
こんなループがあるんじゃないかなというのはちょっと感じたんですね。
中川 浩孝
私は全然そういう視点なのかと思って全然違うところから来るのかなと思ってたんですけど、
っていうのは判断、状況判断、オリエントの部分と意思決定、
ディサイドっていうところは多分AIがめちゃめちゃ早いところなんじゃないかなと思うんですよね。
私はだから観察のところが多分一番人間とAIが違うところだなと。
田中 愼一
あのね、察知と直感の察知とあと決める覚悟。
覚悟ができるかできないか。これが多分人間のあれでしょうね。
察知力っていうのは体五感六感で察知する能力っていうのを人間は持ってるっていうのと、
あとは要するに決定する能力ですね。
決定するって何かって覚悟することなんで言い換えるとね。
覚悟できないリーダーっていうのは多いこともまた事実なんで。
中川 浩孝
いやその通りだと思います。だからそこは私はAIができるんじゃないかと思っているって話で、
私はその観察の部分がAIには一番できないなって思っているので、
なぜかっていうと今の段階では音で入力したりとか画像で入力したりとか文字で入力しなくてはいけない。
それをやっぱり全部瞬間的にできるのはやっぱり人間しか今のところはいないかなと思っていて、
もちろんそれがねどんどん早くなってくるとは思うんですけれども、
そういう意味ではやっぱりいつもそれこそ田中さんがいつも言ってる非言語っていうところを私は
田中さんは言ってくるのかなと思って、非言語のところがやっぱり人間が一番今の段階では
差別化というか差が出るところかなと思ったので。
田中 愼一
非言語を読み取れるかどうかって話でしょうね。
中川 浩孝
そこはすごくやっぱり大きいですよね。
田中 愼一
だからそれはいろいろなものとの対話っていうところから非言語を読み取らなきゃいけないんだけども、
ただ今面白かったのは覚悟はAIでできるわけですか。
中川 浩孝
覚悟はだってこういうふうにすればいいんじゃないですかっていう判断はAIが今一番早くしてくれると思いますよ間違いなく。
高木 恵子
覚悟っていうか判断は早い。
田中 愼一
でも最終的に判断するのは人間ですよね。
中川 浩孝
いやそれを受け入れるかどうかは人の判断ですけども。
高木 恵子
どうするかは。
田中 愼一
でしょ。でも受け入れるかどうかって覚悟が必要なんですよ人間にとって。
中川 浩孝
でもAIの言う通りに全部やるっていうふうに決めてしまえばそれで終わりだと思うんで。
田中 愼一
まあね確かにね。でもね多分そこはねかなり厳しいと思いますね。
やっぱり判断っていう例えばこれやると、例えばねイランでこれやれば1万人は殺せると。
中川 浩孝
議論は白熱してきましたがこの続きは来週お送りします。お楽しみに。
