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中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。 仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
みなさんこんにちは。コミュニケーションを極めると、自分が見えてくる。世界が見えてくる。コミュニケーションの世界に携わって40年以上、コミュニケーション命、シン・田中こと田中愼一です。よろしくお願いします。
高木 恵子
SEからPRコミュニケーション業界に転職して約30年、高木恵子です。
中川 浩孝
外資系企業でマーケティングを経験してきた、アメリカ在住中川浩孝です。
今日は前回の話で、実はその前回と今回の間に、この土日ですね。土日にですね、半年に1回やっている。前でもこのポッドキャスティングでも話したことありますが、
戦略コミュニケーション特別講座っていうのを集中コースで2日間、土日、グロービスっていう経営大学院ですね。あそこの本校で、実際は、昔は対面でやってたんですけれども、今はこの数年、コロナもあったんで、オンラインでやってるんですね。
オンラインで、生徒というか学生さん合わせて35名かな、来るのかな。基本的には年代で言うとですね、多分20代はそんなに多くないような気がする。やっぱり中堅どころ以上だから、30代、40代、50代。
あの下手する人は怒られちゃうけど、60代以上の方もたまにいらっしゃる。職種はもうバラバラでね、自営業もあればサラリーマンあり、みんなビジネスで勤めたり、みんないろいろやってるんですね。
だからそういう意味では非常に多様で、業種もですね、ある意味35人が一つのマイクロコスモじゃないですけれども、ある意味社会の一つの、今日本の社会の一つの縮図みたいな感じかな、なんて思ってやってたんですが、いずれにしても6ヶ月に1回なんで、僕としても実は非常に勉強になる話で、
6ヶ月経って、スライドの内容はほぼ同じなんです、教えるもの。スライドはそんなに変わらない。でもそのスライドを使って説明する方法が6ヶ月で変わってきちゃうんですよね。
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中川 浩孝
それはその6ヶ月で得た新たな経験という目で、6ヶ月前にやったプレゼンテーションというかスライドパワーポイントなんですけども、映像なんかも使ってるんだけども、見るとまた違った視点が生まれてくるということで、僕にとってはある意味ですね、新たな視点を生み出す装置みたいな感じになってます。
ですから結構きついんですけども、2日間土日潰して、学生さんも大変だと思うんだけども、結構熱の入った議論を行っていく。
僕にとっても非常に良い、6ヶ月に1回原点回帰する、あるいはこの6ヶ月あったことをさらに振り返ってみて、コミュニケーションのいわゆる第一線の出来事を絶えず、スライドはそんなに変わらないんだけども、説明の内容が変わってくるんですね。
そういう意味ではアップデートがされてるっていう感じなんですね。
今回はですね、いろいろ通常通り始めて、この前のポッドキャスティングでも皆さんと話したときのように、トランプ現象っていうのは、
例えばオバマと比較したときにですね、含めて、これはイノベーションなのかどうなのか、コミュニケーションにおけるイノベーションについて、要するにいろいろ問題発言をしながらも、しかしかなりのスピードでことが起こってるんですよね。
コミュニケーションっていうのは基本的には人を動かす力、人の意識を変えて人を動かす力なんで、そういう意味では、もしかしたらトランプ流のイノベーションが生まれてるんじゃないかっていう話を、じゃあこの35人にしてみようと。
田中 愼一
彼らの反応っていうのを見ようと思ったんですが、実はその話をしようと思って踏み込んだらですね、ちょっと別の方向にどんどん、みんなの関心がね、行っちゃったんですね。
中川 浩孝
結論から言いますとですね、みんながどっちかというとトランプはイノベーションなのかどうかという問題よりも、対話が人を動かすメカニズムって何なのっていう話の方にですね、関心が行ってしまったっていう感じですね。
なんでそういうふうに対話に関心力を持つかというと、特別講座の中でやっぱり対話は重要だと言ってるんですね。対話っていうのは会話と違って一つの相手を動かす力の行使っていうふうに僕は定義してるんですね。
で、その時に5つのポイントがあると。で、しかも僕の発想っていうのはまず対話は、対話というかコミュニケーションは戦いだっていう起点があるもんですから、格闘技と比較してね、どこにその対話と格闘技の共通点があるのかっていうのをだいたいそのスライドで紐取りとくわけですよ。
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中川 浩孝
で、僕が通常はどういうふうに説明するかというと、まず対話は力の行使だと。対話は会話とは違うんだと、目的があるんだと。その目的実現のために対話をするんだっていう。だから一番は格闘技との共通項としては真剣勝負だったんですね。
で、2番目は、じゃあその時の武器は何なのかといったときに、いわゆるコミュニケーションの格闘技をやるときの武器は、それはメッセージだと。だからメッセージを絶えず伝わりやすい形で構造化しておくことが重要だと。
それから3つ目はですね、言語、非言語の戦いでやると。これは格闘技もそうですね。格闘技はほとんど非言語の戦いで大きな声出したり、自分の動きを相手に見せたり、それによって相手の動きを牽制して、それで隙を作ってそこを打つっていうもんですから。
ある意味対話も同じで、非言語が65%の言語が35%って僕はよく言うんですけども、非言語の方が重要なんですね。だから対話においてもその非言語はものすごく重要になってくる。
それから次は対話を支配するっていうことで、相手とのやり取りの中で対話をちゃんとマネージできて、自分の土俵の上でちゃんとマネージしているかどうかっていう。
それから最後は、最後というかもう一つは、それによっていわゆる前後の準備っていうんですかね。いわゆる対話が始まってから対話が始まるんじゃなくて、対話が始まる前に何を前もって相手に仕込んでおくか。
それから対話が終わったらすぐ相手に次のフォローアップをどうするかっていう。だから対話の前後でやっぱり仕掛けを組み入れるっていうのは非常に重要だと。
最後に対話が終わった後に、結局何が結果として残ればいいのかっていう。それはですね、格闘技は立ち位置なんですね。立ち位置っていうのはどう見られるかっていうことなんですけども。
いわゆるある意味格闘技っていうのも立ち位置の勝負で、相手に自分の動きを見せて相手の動きを牽制し誘導し相手を叩くっていうことで、どう見られるかっていうことがものすごく重要で、どう見せるかっていうのもそれにつながっていくんですね。
対話もですね、結局最終的に対話が終わった後に相手からどう自分が見られるかっていうのが勝負になるっていう。こんな説明をですね、その対話は力の行使なんだっていうのを受講生の人たちに伝えるんですけれども。
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中川 浩孝
今回はそれで大体収まるはずだったんですが、今回はなんかもっと追求してくる人が何人かいて、いやちょっとそれもう少しメカニズムを教えてくださいって話になってきちゃって。
自分としてもですね、まあ確かにもうそれで今まで十分通用してたんだけど通用しないとわかったんで、一体僕はなんで対話っていうのは力の行使なんだと。一体対話のどういうメカニズムが人を動かす力なのかって自分で考えざるを得なくなってきて。
で、その中でですね、受講生とこうなんていうのかな、対話っていうかワーワーガヤガヤ話をしているうちに徐々にもうこれはもう自分の経験の中に多分埋め込まれてるんだろうなということで、結構自分がどうやって対話力を身につけてきたのか。つまり人を動かす対話力っていうのを身につけてきたのか。
で、それがどういうメカニズムなのかってやっぱり自分で休み時間にですね、必死になって考えてですね、思い立ったのが自分が対話力っていうものを身につける起点になったのがですね、1983年、アメリカに行ったときだと思うんですね。
で、そこで7年間、世論というものを、反日世論がそのときあったんですが、その反日世論、僕その当時ホンダにいたんですが、80年代の日米通商摩擦の中で自動車が槍玉に上がっていて、で、それによって反日世論というのがものすごい盛り上がってて、で、そこに対してそれを何とかしろというのが仕事だったんですね。
で、いわゆるアメリカの反日世論をホンダの味方につけろと。ホンダはアメリカにとって重要な企業なんだというパーセプションね、見え方をですね、作れっていうことで、7年間、2年間ワシントンで、5年間デトロイトで散々やってきたんですね。
で、そのときの一番の相手って誰かというと、世論をやっぱり作っていく人たち。で、その当時はね、SNSがなかったんで、非常に単純明快に誰かわかるんですよ。で、それはまず一つがマスコミです、これは、ジャーナリスト。で、僕の場合はデトロイトが基本的にはその自動車のマスコミのメッカだったわけですね。
で、いわゆるウォールストリートジャーナルとかニューヨークタイムズとかワシントンポストっていうのは、デトロイトにみんな支局置いてそこの連中にみんな書かせてたっていう。だからその相手っていうのはデトロイトにいて、人数で言うとだいたい200人ぐらいいましたね。
で、その次にいわゆる世論というものを作るプレイヤーとしては、やっぱり学者、研究者ということで、その当時ミシガン大学とMITが双璧をなしていて、両方合わせて150人ぐらいの自動車研究者がいる。
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中川 浩孝
彼らは単にアメリカの自動車政策に影響力があるだけじゃなく、やっぱりマスコミにも影響力があるんですね。それから最後がファイナンシャルアナリストと言われているニューヨークにいる人たちですね。
いずれにしてもこういうこの今言った3人の相手、ここととにかく絶えず対話をしていかなきゃいけないということで、ですから合わせるとだいたい150人ぐらいの人間相手にですね、ほぼ朝昼晩、あの頃はメールないですから電話、それからですね、
基本的には会って食事して話す、あるいは食事抜きで会うってこれをほぼ7年間ずっとやってたんですね。で特にマスコミ200人との対話っていうのが多分僕の対話力の基本になったんじゃないかと思うんですけど。
マスコミはですね、一度は会ってくれるんですけど、会いに行けばね、僕はホンダのPRをやってるんだっていう形で入っていくと会ってくれるんだけども、いやこいつ役に立つなって思われない限り、2度目に会ってくれないという、その当時のデトロイトの流れの中で、
日本の企業は無視されてたって言ったほうがいいのかもしれないけど、2度会ってくれないんですよ。だから一度目にとにかく必ず2度会ってもらえるために、とにかく役に立つメッセージを出して、相手にとってですね。
それでそれを打っていく段階で、こいつは役に立つと、じゃあお前2回目来ていいよとか、もっと言うならば、だんだんこっちから電話するよりも向こうから電話を受ける方が増えてくるっていう、そういう形でこの信頼関係を作っていって、こっちが言うことを聞く耳持ってもらうっていうプロセスをある意味7年間ずっと毎日朝昼晩とやってたわけですね。
田中 愼一
いろいろなチャンネルで。これがですね、実はジャーナリストとの付き合い方っていうのが身についてくるわけです。その時にジャーナリストをマネージする、マネージっていうのは言い方変えるとこちらの言っているストーリーを記事化してくるほどしてくれるっていうことを可能にするっていうのは、言い方変えると相手を記者を動かすってことですよね。
中川 浩孝
記者の気持ちと意識と行動を動かして実際、執筆してもらって記事を。そういう行動変容を起こすための対話って何かっていうのが多分その時に徹底的に鍛えられたんです。
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中川 浩孝
で、そこにはもう唯一一つの原理原則しかなくて、相手よりもより多くの視点を持つってことね。でもね、ジャーナリストはもともと視点が商売なんですよ。視点を集めるのことが。つまり彼らのお客さんは読者ですから、読者にアピーリングな視点って何なのかっていうものを絶えず探してるわけですね。
だからある意味向こうは視点を集めるプロなんですよ。でもこっちはそれを上回る視点を持たないと相手は動いてくれないんですね。
だから例えば興味を持つっていうのは、例えば彼らと話をしているうちに、ジャーナリズムが気がつかなかった視点にポンと入れるわけです。で、相手が興味を持ってくれた視点はこっちがどんどん攻めてって。で、視点っていうのはやっぱりある程度イメージが具体的でまで行かないと相手は理解しないんですよね。
ただ少なくとも一番初めのきっかけは相手が、お、その視点面白いねって言ってもらうことが一番ポイント。で、面白いとなったら徹底的にですね、今その記者が見ている事象を使って、だからいろいろ出来事があるわけですよ。それで具体的に整理してあげるんです、その事象を使って。
ある意味、今起こっている事象の意味付けがそこで行われるんですね。で、その意味付けを行う視点っていうのが、こちらが与えて向こうが興味あるねって言ってくれた視点なんです。
で、その視点でこう具体的にいろいろな映像とか、例えばホンダが具体的に何をやっているとか、例えば競争相手は何をやっているか、日本政府は何をやっているか、アメリカの政府はどう動いているか、こういうのを相手の頭の中に一つの絵をこうですね、ブロックを積むが如くこう話をしていくっていうプルーフポイントっていう情報なんですね。
田中 愼一
だから情報のあげ方がそれで変わってくるわけですよ。単に情報をあげるんじゃなくて、これは面白いっていう気づかせた瞬間、その気づきをよりイメージ化させてやらないと記事にならないから、そこに具体的な事象、情報をですね、提供する、そこに対して。
中川 浩孝
だから単にめくらめっぽう情報を出してるんじゃなくて、相手が気づいてくれた点に対して、そこに情報を当てて、いかに具体的な事象で意味付けたのか、その気づきの視点をですね、っていうようなちょっとことをするわけですね。
そうするとやはり自分の方がジャーナリストよりも多くの視点を持たなきゃいけないっていうところで、ここで気がついたことっていうのが、相手も視点商売だから一生懸命相手は視点集めるんだけど、彼らの視点の集め方っていうのはですね、第三者的な視点の集め方なんですね。
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田中 愼一
それは当事者としての視点っていうのはないんです。だって手に入らないもん、当事者としての視点っていうのは。別に自動車会社に勤めてるわけじゃないから。そうすると相手は全てのほとんどの視点開発っていうのは第三者的な視点開発なんですね。で、何が弱いかっていうと当事者的な視点がないんですよ。
中川 浩孝
こっちの勝負はですね、当事者視点っていうものが何かっていうのを使ってこちらの視点開発をするんだけども、そうするとじゃあジャーナリストの方は第三者視点で攻めてきてる。じゃあ僕自身は当事者視点は持ってるけども、じゃあ第三者視点はどうすればいいのかと。
で、何をしたかというと視点のトレードみたいなことをやったんですね。視点の取引。視点の取引って何が出ると、ジャーナリストは気がついてないかもしれないんだけども、例えばウォールストリートジャーナルの記者とボンボン話しますよね。
こっちもいろいろ視点を出していって、当事者視点をボンボン出していって、相手にいろいろな意識っていうか気づきを与えるんですけども、そうするとそこでいろいろな議論をした中で視点が醸成されて、あ、そうか良かったね、なるほどねって1時間ぐらいウォールストリートジャーナルの記者と話をした後、次に今度はニューヨークタイムズの記者と話をするわけです。
田中 愼一
そうするとウォールストリートとの対話の中に出てきたいろいろな視点をぶつけるわけですよ。向こうもぶつけてくる。その後、ワシントンポストの記者とやる。これをだから1日だいたい5人から10人ぐらいの違った媒体の記者とやりとりをボンボンで、たまにはテレビともやる。それから一般誌だけじゃなく、産業誌、業界誌もやる。これを1日中やってるわけですよ。
中川 浩孝
何が起こったかというと、実は第三者視点もどんどん入ってくるんですね。いろんなルートが。つまりウォールストリートジャーナルの第三者視点だけじゃなく、ありとあらゆるメディアの第三者視点がダーッと入ってくると、そこに自分しか持っていない当事者視点っていうのを混ぜてカクテルにしていくとですね、その中から新しい視点がボカボカボカボカ出てくるんですよ。
つまり第三者視点と当時様々な第三者視点と自分が持っている当事者視点っていうのを組み合わせることによってですね。
田中 愼一
しかも、その第三者視点というのは僕は相手に負けますからね、ジャーナリストに。だったら何をするかというと、より多くのジャーナリストからそういう視点をもらって、自分で蓄えて自分なりの当事者視点を使って意味付けを図って、相手が100の視点を持ってるとしたら、こっちは200の視点を持って向き合うっていう、こういう感じ。
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中川 浩孝
そうすると徐々にですね、相手が言うことを聞く。だから何ていうのかな、やはり対話のポイントっていうのは必ず相手よりも多くの視点を持ってポイントオブビューを持って向き合うっていうのが勝利の相手が動いてくれるポイントで。
かつその時は絶えず自分の方が視点が上であるように何らかの装置を身につける必要があって、僕が見つけた装置、他にもやり方あると思うんですよ。僕が見つけた装置はもうとにかく絶えず人以上にマスコミと会って、ジャーナリストと会って、様々なジャーナリストと会って、信頼関係を作る。
つまり役に立つ人間だという立ち位置を作る彼らに対して。そこからもう絶えず彼らと対話、会話、何でもいいです。ずっと7年間やっていく中で見つけた装置っていうのが、基本的にはなるべく多くのジャーナリストから第三者視点をいただき、その中で組み合わせるだけじゃなく、そこに自分の当事者視点も利用して。
だから逆に当事者視点というのはどこから入手するかというと、社内の取材で手に入れていくわけですよ。
だから基本的には僕の時間っていうのは、例えば7年間半分はですね、さっき言った有識者とかジャーナリストとの対話に時間を費いで、残りの50%は社内の人間、アメリカのホンダの人間や、あるいは逆に言うとトヨタとか日産の連中と話す。
競争的でもあったビッグスリーのGM、フォード、クライスラーの連中とも話す。つまり当事者側ね、自動車業界の当事者側から情報を集めて、だからその半々の両方を、とにかく絶えず会うことによって、第三者視点と当事者視点を膨らませて、それを合体することによって、記者と接するときに記者以上の視点を自分なりに持って、
そこをボンボンやると面白いようにですね、記事が出てくる。だからそういう説明をせざるを得なかったんですよ。
そうしたらかなりの人がやっぱり聞いたのが、視点をどう醸成するか。絶えず人よりも多くの視点というものをどうやって作っていけばいいのかっていうところで、僕の作り方っていうのを披露したわけです。
で、これはある意味、受けはどうだったかというと、要は人と対話することだろうねっていうね。人と対話することが重要なんだねっていうこと。で、僕が付け加えたのは、好き嫌いやっちゃダメよってのは言っておきました。
24:04
中川 浩孝
つまり、嫌いな相手とも対話しなきゃいけないわけですよ。好きな相手だから好きなジャーナリストとばっかりね、対話する意味なくて、こいつは嫌いだなと思っちゃうような厄介なジャーナリストっているんですよ。
そういう人とやっぱりしっかりと対話できるかどうかっていうのはすごく重要で、だから好き嫌いを外してありとあらゆる対話っていうものを逆に仕掛けていくっていうか。で、その中で対話1回ごとに何か気づきって出てくるんですね。
で、それをしっかりと自分の気づきの中にこう合わせて、で、その中で自分独自の気づきというか視点っていうものを作って、その視点を絶えず増やしておいて、で、相手と接するときにそれだけの、一種のですね、ドローンじゃないですけどね。
田中 愼一
まあ今ドローンの方がミサイルよりはわかりやすいのかもしれないけど、こっちが持っているドローンの数をより多く持つことによって対話の場になったときに、より多くのドローンをこっちから相手に打つということですね。そんなイメージ。
中川 浩孝
ということで、周りも受講生の人もですね、少なくとも自分たちにとってどういうふうにすればいいのか。だからまあ次の日から会社ですからね、彼らにとっても。
そういう会社の場で、じゃあそういう対話を意識してね、やってみなって話をしたんですけども、ただ今回はかなり考えさせられたんですけども、その対話のメカニズム、対話を力として変換するためのメカニズムっていうのは、やっぱり視点が重要で、やっぱり人間は視点世界で、もっと極端に変な言葉で言うと思い込みの世界で生きてるわけですよ。
相手を思い込ませるか、自分が思い込まされるか、あるいは自分をどう思い込ますかの、実は所詮その世界に生きてるってことは、視点っていうのをどの視点に立って考えるかっていうのが、結局見える風景が変わってくるわけですよね。
だから、7年間僕がホンダでやってきたことは、ホンダの視点っていうものをどうやって向こうに興味を持たせるかっていうね。
そうすると、ホンダの視点っていうものに興味を持って納得してくれると、そのホンダの視点からホンダのストーリーを作って、そのストーリーが実際に事象として現れるように、いろいろないわゆる事業を立ち上げていく、商品を提供していく、それから工場を建てていく、あとその工場の中でどういう人たちが働いているかっていうのを可視化する。
いろいろな形のその事象を可視化することによって、その初めはホンダの視点から始まった抽象論がホンダのストーリーという形になって、そのホンダのストーリーが具体的な事象として象徴されるようになっていく。
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中川 浩孝
この流れが結局7年間通じて世論を動かしたっていう感じなんですね。
だからそういう意味では非常に世論はどう動くのかっていったときに、結構意味ある議論をこの2日間、土日できたかなと思います。
すいません、ちょっと長くなっちゃったんですけど、結構これ熱い議論になっちゃって大変だったんですよ。
高木 恵子
私も記者さんと会話するときに、その視点というのをどういうふうに醸成しようかなっていうのを、いつだろう、結構もう15年、20年とか、やっぱりその前にすごくいろいろ考える時期があって、
私の中のポイント、まずすごくわかりやすく考えるときの基本的なポイントっていうのは、やっぱり記者に与えるべきアングルというかポイントっていうのは、
まず変化っていうものが何かっていう。変化っていうのは、本当にニューなニュースっていうのもそうだし、何がビフォーアフターで変わったかみたいな、とにかくその変化っていうのが一つの切り口っていうのに気がついて、
あと3つあるんですけど、2つ目が意外性。ニューじゃなくても、例えば製品でも何か会社がやったことでも、え?ってみんながおこるような内容、意外性な内容っていうのはやっぱり記者が喜んでくれてる。
3つ目が、あとはもうコントローバーシーっていうか論争とか競争的な、そのやっぱり対立的な話になるようなネタ。
田中 愼一
そうね、対立必要なんです。
高木 恵子
だから変化、あと意外性、あと何かコントローバーシー、論争とか敵対的な、何かそういう競争力みたいな、何かそういう3つ、すごいこれざっくりの切り分けなんですけど、私の中ではこの3つの切り分けで、
例えばクライアント側が、こういう話が、こういう内容があるんですってところで、どこに当てはめられるかななんて、私はまずそこ、分かりやすくポンポンって考えて、そこでクライアントとよりじゃあこの話を、この視点で言うともっと情報なんかありませんかって言って深掘りするみたいな。
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高木 恵子
だからそういうのを結構、そうですね、やってたら、意外とこれワークします。私の経験だったら。
田中 愼一
ワークします。いや、あのね、それ、あの3つのポイントって、実はストーリー作るときの1つの3つのポイント。
高木 恵子
そうかもしれない、そうですね。
中川 浩孝
あの、えっとね、例えばですね、あの、ストーリー、実際これ、結構土日はやったかな、あのストーリーを作るときっていうんで、で、えっとね、うちの息子がアメリカで育ってアメリカの小学校行ってたときに、で、宿題っていうか何やってるのかなって見に行ったんだなと。
で、父兄参観で行って、で、見てたら、あの先生がですね、写真持ってくるわけですよ。
これね、で、その写真の中に、えっとなんかね、その倉庫みたいなところにダンボール、大きなダンボール箱があって、で、そこにえっとワンちゃんと、ちっちゃなワンちゃんと、ブルドッグなんだけどワンちゃんと、それからちっちゃな3歳ぐらいの男の子が入ってるんです、外人のね、白人の。
で、それを子供たちに先生は見せて、それで、はい、ストーリーを語りなさいって言うんです。
そういう授業なんですよ。
そうすると子供たちは一生懸命ストーリーを語るわけですね。
で、これはそこまでは子供の教育なんだけど、でも実はこれ、背後にストーリーを作るときのいくつかポイントがあって。
じゃあどういうポイントかというとですね、まずこの写真が出てるのが見えてるわけです、事象としてね。
で、それはもうはっきり言って動かないから、現在の事象なんですよね。
ストーリーを作るときには何をまずしなきゃいけないかって言ったら、その見えてる事象がどういう過去の経緯を通じてそこになったか。
で、もう一つは、じゃあこれから今見えてる事象からこれから未来はどうなっていくのかっていう。
まずね、時間軸を入れろって話なんです。
で、そこをイメージできるかどうかっていう。
これを子供たちに教えてるんですね。
で、次に、じゃあ元の今みんなが見えてる写真の中で、犬と子供と段ボール、それから倉庫みたいな場所っていうのが映ってるんだけど、この中で主人公は誰だと、ストーリー。
主人公を決めなきゃいけない。
人によってはね、犬だとか、いや3歳の子だと。一番多いのは3歳の子って多いんだけど。
あと段ボール箱が主人公だって思う人が中には出てくる。子供がね。
33:02
中川 浩孝
で、その次に、じゃあその主人公は今どういう思いを持っていたのか。
で、その主人公はどういう思いを持っていたのかっていう困った表情なのかどうなのか。
で、そこでどういう問題に困っているのかどうか。
で、その問題をどのように解決したのか。
で、解決したんだけども、結果として実は想定外のことがどう起こったのか。
で、面白いことにその想定外だと思っていたものが、実は新たな展開に移っていったとかね。
こういう順序でストーリーをですね、先生がどんどんやりながら教えていくわけですよ。
で、この中にはですね、今けいこさんが言った3つの要素が入っているんですよ、ちゃんと。
変化と、いわゆるその意外性と、それから対立というのはどっちかというと課題と向き合ったときに出てくるんですけども。
だから今の三原則ってすごくね、相手の関心を引くときにとってはすごく重要で。
だからよく最近言いますよね、ナラティブって言って、ナラティブっていう言葉、物語っていう意味なんだろうけど。
だからストーリーって最近は人は言わなくなってナラティブって言ったほうがかっこいいだろうとみんな思ってナラティブって言ってますけど。
でもナラティブってのはやっぱり人に関心をね、持たせるために物語性を作るっていうことですから。
だからやっぱり人に関心を持ってもらうっていうときには、そういう意味で今けいこさんが言った三原則の変化、意外性、対立っていうのは基本要素としてあると。
で、そっから多分ストーリーを解いてるんだと思いますよ、けいこさんは。
そのストーリーによって記者の人がそこに魅了されて、お、いいねってこう。
だからやっぱりそういう意味で言うと、ナラティブ、ナラティブっていうのが今注目されてるのはどうやって相手の関心を引くのか。
そこには物語性を入れないと厳しいんだよっていうのはあるんでしょうね。
だから対話の中にやっぱりそういう物語性っていうのを語るっていうのはやっぱりすごく重要なんだと思いますね。
そうか、その3つの三原則、いや言い当てて妙ですね。
高木 恵子
もう経験値ですよ、経験値。
田中 愼一
経験値ですよね。
高木 恵子
やっとこう、なんか自分で見出した方程式みたいな感じですね。
中川 浩孝
うん、いやすごく、うん、で結構ね、変化、意外性までやると今度対立をどう作るかっていうのは結構ね、頭使うんだけど。
でもまずは変化、変化にてこの意外性。
高木 恵子
そう、そこまではあるとね、簡単。
中川 浩孝
そう、そこまでは簡単。
高木 恵子
そのクライアントの中でもね、見つけやすいんですよね。
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田中 愼一
見つけやすいんです。
中川 浩孝
で、対立をどこに持っていくかね。
これミソだよね。
なるほどね。
いいですね、面白い面白い。
高木 恵子
大体その、そこを用意してあげると記者はどれかに引っかかる。
中川 浩孝
引っかかる。
高木 恵子
今までの私の経験上はやっぱり誰かに。
中川 浩孝
間違いなく僕の経験とも符合しますよ、これ。
高木 恵子
そうすると大体、そうですね、大体うまくアレンジができるかな。
中川 浩孝
そう、これ3原則ね。
高木 恵子
はい。
中川 浩孝
なんか物語って言われるとなんかすごいざっくりというか、
一番上のというかすごくなんかね、こう上の方の考え方なので、
そういうふうにもっと具体的なこういう内容が入っているといいよっていうのは
すごくすごく実際のこう、なんか実践的でいいなというふうに思います。
田中 愼一
いいですね。
だからさっきの3つの要素って本当にそういえばね、
中川 浩孝
ストーリーってピッタリカンカンで当てはまるんですよ。
高木 恵子
結局なんか自分もね、なんか自分もこう記事とかニュースとか見てて、
結局なんか目に止まるのって、
田中 愼一
この3つ。
高木 恵子
そう、結局変化と意外性となんかその対立のなんかトピックって、
結局なんかそこに引き寄せられて読んでますよね、読んだり見たり。
中川 浩孝
いや、これはねすごくいい、これ3原則。
お金取った方がいいですよ。
高木 恵子
特許取ろうかな、田中さん
中川 浩孝
そう、お金取った方がいいですよ、これは。
田中 愼一
言ったらいいじゃないですか、そこ。
中川 浩孝
そこはね、きついな。
でもね、これ本当にそれだけの価値ありますよ。
高木 恵子
あ、そうですか。
中川 浩孝
この3つは。
高木 恵子
素晴らしい。
田中 愼一
この3つは本当にそう思う。
中川 浩孝
僕もストーリー教えるわけですよ。
ストーリーをみんな持たなきゃいけないって言ってるんだけど、
で、僕の自己紹介をストーリー調にするっていう。
で、そこを見た上で受講生がですね、全員がですね、
要素をバババババってこうやってくんだけど、
これほどシンプルに、
もう要は変化、意外性、対立、分かった?って言ったら
ピンときますよね、これね。
これちょっとね、実践してフィードバックしますね。
高木 恵子
じゃあ1回使うことに10円とか。
田中 愼一
それをロイヤリティフィーにしてください。
中川 浩孝
10円でいいんですか?
高木 恵子
分かんない。
