プロジェクトマネージャーとしての初期の動機と実践
そういう動きをした方がいいなって思って、それをやり始めたみたいな流れだったんですかね。
そうですね。だからもう役割としては、プロジェクトを動かすのが仕事として入っているので、 動かすしかないというか、動かせばいいっていうぐらいのつもりでやっている時に、
でも動いていただくのは、僕を雇ってくれたその会社のスタッフの皆さん、 もしくはその先にも外長さんがいる時もありましたけど、とかっていう、チームなので、
チームの皆さんに動いていただくにあたって、 具体のプロジェクトの方針は僕がいろいろ決めるというか、一緒にみんなと話しながらチームのミーティングで決めるんですけど、
そもそもどうよっていうところは、僕に発注した人たちに意思があるというか、意図があるっていうことになるので、 そこをちゃんと一本で繋がないと、
なんて言うんですかね、いや僕はちゃんとやることやりましたよ、でもみんなもなんか納得しませんけどね、とか、 みんなと一緒にやりましたよ、
ただ社長とかは納得しませんけどねっていうのは嫌じゃないですか、 だからなんか揃ってないって嫌だから揃えようとしたっていう、なんかそういうシンプルな動機ですけどね。
なんか揃えるっていうのは、何が揃っていった感覚があったんですか?
でも目的というか、プロジェクトって、 すごく0から1を作りましょうってプロジェクトもあれば、
例えば何かのプロジェクトが飛んざしちゃっても、ひけしのように終わらせなきゃいけない、 みたいなことがあったりっていうところで、なんか組織の中における、
そのプロジェクトの立ち位置って、プロジェクトごとにやっぱ違うんですよね。 なので、僕が外注で雇われるって言ったら、
いわゆるトラブった案件とかっていうのが結果多かったんですよね。 ってなると、やっぱり現場のトラブルが起こったというか、
上手くいかなかったプロジェクトに配属されてる人っていうのは、 大きく2種類に分かれて、やっぱり最初から関わってるから責任感じてる人と、
なんかもうこんなもう上手くいかなくて評価も上がんない奴に、なんかやらされてというか、2配属になっちゃってとかっていうようなモチベーションの人もいるとかっていう状況の中で、
でもひとまずここまで落としどころにしよっかとかっていう、 なんかせめて現場の皆さんのモチベーションどこに置くかっていうところに関して、
なんかその状況なりに設定しなきゃいけないし、 その目標値でいいかどうかは、僕を雇ってくれた人たちにもここまでいいですかっていうのととかないと、
おかしくなっちゃうので、目標値と期待値というか、上司の期待値とか、雇ってくれる人の期待値を揃えようっていうところをとにかく意識してやってましたね。
だから、外から入ったからにはここまではやっておいてほしいみたいな目標値と、かつそれを組織の中の皆さんがどれだけちゃんと目指していけるかみたいなところの調整みたいなところなんですかね。
経営人の期待値と現場のモチベーションが維持できる目標値っていうところをどう揃えるかっていうことになるっていうことなんですよね。
その時やってたのが、もうその時から対話するみたいなことだったんですか?
対話っていう言葉がどう定義されるかによっても違うとは思ってるんですけど、意見を聞くというか、何々さんはどう思うみたいなことは聞いてましたよね。
単純にその人の顔を見ればモチベーション高いなとか低いなっていうのはなんとなくわかるわけで、低い人にはどうやったら上がるんだろうねっていうのはその人に聞くしかないし、
高い人にはこのまま頑張ってもらったらいいなと思うんで、基本放っておけばいいんですけど、ただ上司っていうか経営人の期待値が何か変わっちゃうと、その人も状況が変わり得るので、
僕は先に経営人から何かを聞いた時に、あのモチベーションの高い何々さんってこっち言われたら嫌かもしんねーなーみたいなことを思ったら、やっぱりその人に、経営の何々さんと話したらこんなことだったんだけどどう思うとかっていうのは相手の気持ちを知りたいので聞くみたいな感じで、
それを対話って言っていいかどうかちょっとわかんないですけど、なんかしたら聞き回るみたいなことしてましたね、みんなの。特に気持ち面ですけどね。
その時から聞くっていうこともしてたし、その聞き回るって今おっしゃいましたけど、みんなに聞こうみたいな意識はすごくあったんですかね。
みんなだったか、今は仕事で全員に聞くっていうのをある種の型のようにやってますけど、その時はもうピンポイントで、このプロジェクトであそこを動かすのはこの人、あっちを動かすのはこの人っていうのが見えてるわけなので、
もう一個自分たちの及びのよらない上のレイヤーで何か決まった決定事項が現場の何かに影響を与えると思ったら、特に影響を受ける人に単純に聞くっていうことだから、その影響を受けないであろうと僕が判断してる人にまで聞いたかって言ったらそうではないので、
必ずみんなにってことだったかって言われたら違うんですけど、とにかく影響のありそうな人をピンポイントで、ある種でも説得しようって、その2つあって、やっぱりその経営人の期待に僕がもう沿わなきゃいけないなって思ってる場合には説得に近い話になっちゃうし、
ちょっとそこに幅があるというか、どっちもいけんだよなーって言うんだったら、現場のやる気が出る方がいいなと思っていくとかがあるから、その向き合い方が常にフラットで対話的で何とかかって決してそんなことはなくて、説得モードの時もあるし、騙すまではいかないけど、もうこっちとこっちだったらこっちの方がいいでしょみたいな感じの、合意に持っていくみたいな風にすることももちろんありましたよ。
へー。
対話の限界と変化へのきっかけ
なんかその話を聞いて、今だから提供しようとしている101とは、なんかやっぱりやり方がちょっとその時は違うんだなーっていう風にすごく思って。
全然違いますよ。
なんかそこからでも今、話せば長くなりすぎるんでもう全体像は絶対しゃべりきれないですけど、今やろうとしている理想の101みたいなものが、なんかいいなって思った体験があったのか、
なんかだんだんとそう思うようになって実践して、グラデーションがあって変わっていったのかとか、なんか今もう理想に行くまでって何があったんですか。
グラデーションときっかけって言ってるのかどうかわかんないけど、なんか限界を感じるみたいなところになるんだと思うんですけど、僕がプロジェクトでやっていることっていうのも、
絶対的な正義としてプロジェクトをどこかまで持っていって終わらせるというか、ゴールにたどり着くっていうことは絶対的な正義であるっていう大前提がありますと。
ただそのゴール設定が取締役とかの調整によって上がったり下がったり右に行ったり左にしたりというその動かせないものとは思ってないですよ。
ただそのどこまで動かすかっていうことはありつつ、でも決めたらそこまで行ったら終わりというか一旦ストマスがゴールねっていうふうに、ゴールまで連れて行くことをみんなでみんなでというか、みんなでというよりはとにかくプロジェクトとしてそこまで持っていくことっていうところが絶対的な正義であるっていうのがまず自分にありましたと。
で、なるとさっき言ったみたいに、その人は本位じゃないかもしれないけども右と左だったら左に行くしかないじゃんっていうふうに説得するっていう行為も使うし、この人のやる気にならないとそもそも全部が壊れちゃうからこの日ご機嫌伺うじゃないけどみたいなことをやったりっていうふうに、その人に合わせてただゴールにたどり着くに必要な一要素としてそれぞれに向き合うっていうだけなので、ゴールに行くのが正しいっていうために関わってただけなんですよね。
そういう意味で行くと。でも、そうやってやってて必ずゴールにたどり着くのかって言ったらそうじゃないわけですよね。だから、その自分なりのやり方というかなんだろうな、うまくちゃんとあっちを見てこっちを見てって言って関わって関わって前に進めて落としどころ見つけてってやるんですけど、じゃあそれで必ずゴールにたどり着くのかってたどり着かないことがあるし。
売上がたどり着かないとか利益がたどり着かないはまだまあまあいいというかなんかなんですけど、そのせいで人が辞めてしまうとか、僕の下にいて直接僕のせいで鬱になりましたっていう人はいないと思ってるんですけど、その実際そのなんだろうなそういうふうに言われたことはまだないので。
ただやっぱり自分の部下が辞める人がいるわけですよね。言ったら。っていうのがある時にやっぱ辞めなさいって言ったことはもちろんないですよ。だけど実質やっぱ僕のやり方とかなんかその途中のプロセスとかがやっぱその人を辞めさせたというか傷つけたというかみたいなことなんだろうなっていうのをだんだん思うようになるっていうんですかね。
ゴールに行ってるんだから犠牲がいてもしょうがねえじゃねえかって世界観から本当にこの犠牲は正しい犠牲というかなんかこういうことが起こることが正しいのかっていうところにだんだんグラデーションがこうなっていって、どっかのタイミングでそれは違うなってそのこのやり方をずっとやってたらあんまりいいことないなっていうところまで行き着いたので違うやり方考えなきゃみたいなところに限界を感じたっていうところでしょうね。
それまではだから割とこの成果のためにはやれること全部やらなきゃいけないでしょみたいな。でそのその過程で誰かがなんかちょっと苦しかったりなんかなんだろうな大変だったりするかもしれないけどでも仕事ってそうでしょみたいなところが結構あったところからなんか限界っていうのが人がその辞めていくっていうことがなんだろうなって。
よくないなってすごく思うようになったみたいなことなんですかね。
地方での経験と人材育成の重要性
今途中でたらみさんが言ったそのなんだろうなえっと人がそうですねなんかうまく言えないんだけど。
ちょっと申し訳しますけど、よくないことって思うようになるっていうのがやっぱいい人でいたいわけですよね。単純にそのなんていうの結果を出してるけどすごい嫌な奴って思われていいですかみたいな問いにどっかになった時にやっぱ嫌なんですよ。
結婚も出したいしいい人でいたいんですよね。だから時に結果が出てるかどうかわかんないけどなんかやることは俺はやってんだけどそれにお前はついてこれなかったとか切り捨てるというかみたいなことをゼトするっていうのはいい人じゃないですもんね言ったらね。
それがどっかで違うって見るけど僕は今北海道の松間町ってとこにね旦那さんもいますけど東京のベンチャーとベンチャーでやってるときは言ったらそのどんどんやめてっても構わないみたいな話でやってたんですけど
ローカルってか田舎に来て人が来てくれてその人の能力というかアウトプットが低いとした時にじゃあやめてもらっていいかって言われるとやっぱ違うんですよねやっぱりその人しかいないというか次のそもそも人が少ない社会というか地域の中でようやくこの会社に来てくれたという人がいたとして
その人が能力が僕の基準に達しないからって言ってずっとそれを言い続けたとしじゃあやめますってなったらいやいやまたゼロからになっちゃうっていうかいうことの繰り返しなのでやっぱり今いるここに何かの思いを持ってきてくれた人の能力を評価するのではなく引き出していくっていう力を持たない限り成立しないっていうふうに思ったわけですよね
時に僕はゴールを決めてみんなで行こうぜはできたけどそれについて来れない人はほっといたっていう世界からどうにかどうにか連れて行っていいしなんかわかんないなやってもらわないとずっと一人じゃんみたいなことになっちゃうっていうのをやっぱりローカルのリソースの無さの中で環境的制限とか制約の中でより限界を感じたってことですよね
そうでしょうね東京とあつま町で比べちゃうともうあつま町は人口何千人4200人とかじゃないか
ものすごい東京より広くはないか東京より広くはないですね
山手線と一緒ぐらいのサイズとかみたいなイメージですけどね
そうですよねでめちゃめちゃ広くてもしかしたら牛の方が多い牛とか羊とか合わせた方が多いのかもしれないみたいなところと東京都で比べたらやっぱりその一人の人がそこにいる意味とか
抜けていった時のすごい打撃とかみたいなことが全然違う風に感じるようになったっていうことも
そりゃそうですよ全然違うというかもうやっぱり組織に100人いる組織の一人が抜けるのと3人しかいない組織の一人が抜けるっていうところは違うので
でその時の補充のしやすさというかが東京みたいに人材プールというか人材が多いところだったら特価ひっかえできるだけど
ローカルだとそんな風にはできないっていう風になるから一人が欠けた時の欠けたまんまの状態が長くなっちゃうわけですよね言ったら
それはやっぱり組織が成長しないというかどうやったってなんか苦しいまんまですよね
そうですよねなんか思ってみればおそらくそういう会社さんの方が日本全国にものすごく多いわけですし
ローカルって呼ばれるところの方が土地も広いしおそらく会社数もちっちゃくたくさんあるしみたいな状況もありますよね
基本的に中小企業っていうんですかねっていうところっていうのは採用も弱いというか給料とかそういったところの条件も大手に比べていろいろと弱いところもあるから
基本的に中小企業ローカルだと余計に制約が強いわけですけど中小企業っていうのはすごく採用というか人のリソース人のリソースというところが課題になる
その時にややめさせてしまったらその影響がすごく大きいだからそれよりはうまく引き出せること
そのような器としての組織が柔軟性があるというかみたいなことが必要だなとは思いますよね
エンカレッジとしての実践と中小企業支援
今エンカレッジとしても花屋さんと一人目の社員としての頼みさんっていうところですけど
そこの大事に育てていきたいねとか将来仲間になるとしたらやっぱりその人たちも大事にしていきたいし
こういう人たちがいいねみたいな話ももうすでにしたりとかもしているなというふうに思い出していて
だからまさに自分たちでも実践していきつつそういうふうに関係性を築きながら
ちゃんと成果を出していける組織みたいなものを地域に増やしていくみたいな実践と提供と
本当にどっちも成立させながらやっていきたいねみたいな話がすごくしますよね
そうですねやっぱそのゼロから1起業して1の自分1人から社員が入って1人2人3人って増えていって
10人の組織になりまあいつか20人30人ってなるのかもしれませんけど時にやっぱ
ゼロから1自分が1人でやるっていうことと誰かに一緒にやってもらうさらにその先に誰かにやってもらうとかっていうところにする
本当1から234ぐらいが一番大変なんじゃないかなと思うんですよね
なのでやっぱそれを自分でも味わいながらなんかそれでいてちゃんと繋がっていくというかなんか土台がちゃんとしっかりしながら
関係性の土台を作りながら次の人入れられていけるようにっていうのをどうデザインするかみたいなところは思いますし
それが未来の中小企業支援したいなと思っている時のそのなんかいろんな関わり方もなんか僕たちもこうやってきたんですとかっていうのも
より言えると思うので自分たちも実験台だなとは思ってますけどね
対話の難しさと第三者の役割
まさに本当にそうですよね
その対話がすごく大事その業務内での業務のただの確認だけじゃなく
いかに背景をちゃんと聞いてあげるかとか内政を一緒に深めていくかみたいなところも話をしますけど
実際だから業務のやり取りも内部でエンカレッジ内部でしながら
ここに組み込むってやっぱやろうとしても大変だぞっていう実感値もちゃんとあるし
だからこそその私たち自身もちゃんとワンワン外にちょっと設けてみたいとか
なんか提供しようとしている第三者の価値を信じて提供しようとしているからこそ自分たちもそれをちゃんとそうやっていくみたいなのもめちゃめちゃやりながらやっててもそうね
やっぱ第三者として関わろうとしている時に自分たちは第三者を信じてないというか関わらせないっていう形になっているのはそれはまた矛盾だと思うんですよね
なので素直に直続の上司部下っていうところが業務の進捗を確認したいってもちろんありますプロジェクトとしてのっていうレベルの話と
でもその人の内面とか今のモチベーションとかをちゃんと聞いてあげようっていうことを同時にやるのはやっぱ結構というか基本的に難しいんだと思ってるんですよね
なのでそれをいかに外の人に聞いてもらいつつなんかやるかっていうのはなんか大事だと思うんですよね
そうですねだから花屋さんがその今のやり方すごく大事だなって思っていた経緯も花屋さんが他の組織に第三者として入っていったからこそそこでできていたことでもあるっていうことなんですよね
そうですねだからプロジェクトをやらなきゃっていうところの責任感としては縦のラインを自分がやらせてもらってるのはありつつ
でも組織の中の人間関係でいえばそこに巻き込まれてない状態っていうことでプラットな位置にいるっていうことになるので縦と横っていうんですかねみたいなところを同時にできるポジションにいたし
プロジェクト任されるっていう意味でいくと社長だったり経営人と直で話しするそこもまあ外の人間なんで言いたいこと言うみたいなことができるような立場でいきつつ
みんなの部下の部下というかその相手のクライアントの会社の社員の皆さんの話を聞かせてもらってるときは別に上司ではないので
横で聞けるっていうところがありつつじゃあこういう期待値社長とか経営人の期待値と現場のモチベーションの中でさてどうしましょうかっていうのを決めて動かせたっていうのが自分がやってきたことですよね
その立場だからこそできることとか理想でここまでできたらいいなみたいなことと
実際に組織の中で私たちが回しながら思う葛藤とかも含めて実際中でやるとしたらどんなことができていくのかみたいなことまで含めて
このポッドキャストでいろいろお話できていったらいいですね
独自性の追求と中小企業の生き残り戦略
その辺はもう何ですかねもう田上さんのまさかせるがままでいいかなと思ってるんですけどなんか
僕は思ったことをその場で言うというかみたいなとこなんで本当何を聞かれるかで出てくるものも違うし
あとなんだろう1週間後には違うことをなんか違うさっきの理論を見つけてきて違うことを思い始めてたりとか
さっきの一番最初に戻りますけど組織の何だろうこの会社の何をやってる会社ですかって説明もこっちの方がいいと思うんだけどとかっていう風に変わったりすると思うんですよね
だからそれが何だろうな会社の独自性って何だろうって他の会社との違いって何だろうっていうのを極めていくというか
突き詰めていくことが中小企業には必要であるっていうふうにます会社会社のクライアントさんにも言うわけですしだとしたら
自分たちの会社の何かが際立つような何かが見つかったらそれを前に出そうってすることを躊躇しちゃダメだと思うんですよね
今までとちょっと違うというか言葉を変えたりとかコンページ直したりとかっていうことをやればいいだけなのでだから
そういう何だろうなブラッシュアップし続けるというか独自性のポジションを見つけ続けるその位置に位置づけるために頑張るみたいなことっていうのを
やっていくのが中小企業が生き残る道みたいなところでは思ってますね
ポッドキャストへの期待とリスナー層
そうですねこの番組1回目の終わり方を今迷いに迷っているところなんですけど
迷いの中にいるんですね今ね
お家がつかないですもんね
やっぱりなんか私はその花屋さんには自由にしゃべってもらえる場であってほしいなと思いつつ
やっぱり私はポッドキャストいろいろ聞いてる身としてはこういうポッドキャストっていいよなみたいな
すごいいろいろあったりもして
なんかどんな人に聞いてもらえるのかすごく気になるところでもあってやっぱ最後の聞いてて思ったのは
中小企業とか一人から数人にしようとしている人たちとか
なんか部署単位でこの部署もうちょっとどうにかこうみんなでエネルギー高くやっていけないかみたいなことを考えている
人たちに聞いてもらいたいもそうだけど
なんかやっぱり今どんな状況ですかみたいなことをすごく聞いてみたいし
なんか作り上げていくみたいなのが一緒にできていったらすごくいいなっていうふうに思いました
そうですね
まあ組織にいる人は誰が聞いてくれても悪くはないと思うんですよね
やっぱりなんか組織の中にいることの意味とか
組織の中にいるから起こることっていうのが客観視できれば
ああそういうことかと思えると思うんですけど
やっぱり中に入り込んじゃっててもうこの状況が変わらないというようなところで辛くなっちゃったり
もうこれしかない自分のクオリシーとか何とかとは違うけどやるしかないみたいになっちゃってる時に
それってなんだろうその環境というか
そういうディティールの中に実は違うやり方だったり考え方だったりとか
捉え方だったりがあり得るっていうことに気づくきっかけにはなるかもなみたいなのは思いますけどね
そうですね
今日のお話はここまで今回のエピソードはいかがでしたか?
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では次回もお会いしましょう