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え。今回もベイス株式会社より、ベイスバンクの事業責任者をされている柳川さんにお話しを伺ってまいりま。す、柳。
川さん、よろしくお願いします。よろしくお願いします。
ここでちょっとお伺いしていきたいのが、まあPMと事業責任者の違いっていうところは変わらないんですけども。その売り上げのKPI、ケージーアイを。まあ、どっちが持つべきなのか、両方持つべきなのかっていうところをお伺いしていきたいです。っていうのも、我々もいろんな企業さんとこう組織構造とか伺っている中で、売り上げはPMも持ってるよっていうとこもあれば、いや、事業責任者しか持ってないよっていうところもありまして。そこらへんのところを柳川さんのお考え、いかがでしょうか。
そうですね。僕はまあここ結構難しい話で、僕も結構行ったり来たりしてるっていう感じなんですけど。今の僕の意見としては。売り上げは持つべきだと思いますね。第1回とかでも話したその営利とかの話になってくると、もうちょっとその事業責任者によってくる部分なのかなと思うんですけれど。
もコストップラ。インの？そうですね、コスの部分ですね。トップラインの部分はまあ持たないと。なんですかね。あの、ちゃんと意思決定できないというか。まあ、結局ユーザーに受け入れられたら、それが売り上げとして跳ね返ってくるはずなんで。
もうあの売り上げを見るっていう形で割り切っちゃった方がわかりやすいのかなっていうのが、ちょっと最近の持論ですね。ちょっと行ったり来たりということなので、両方揺さぶっていきたいなと思うんですけども。KPIをPMを持たない一派の意見を勝手に想像した時に、いや、売れるかどうかはセールスがどんぐらいあるか次第でしょうとか、マーケティング次第でしょうって言うと思うんですけど、それに対してどう思いま？
すか、まあ、そこも。考えた上で、プロダクト作んないと気持ち悪くないですかっ。
ていう。ところですよね。だからそんな、なんかなんかね、その僕のなんか基礎的なパーソナルなこの考え方とか性格の話として、なんかね、誰かのせいにするっていうのが本当に気持ち悪いで。
すね、僕。なんか言い訳してるやつが一番出せと思ってるから。言い訳してるやつになりたくねえっていうのを考えた時に、営業が売れないからとか、マーケティングが悪いからとかって、なんかよく言えるなと思うんで。
す。よね。でね、いう思想だから事業責任者やってるんでしょうう。
んうんうん、とはいえですよ。ちょっとね、粘りたいんですけど。実際PMがまあいいいい機能。まあ、何を持っていい機能って難しいと思うんですが。あのプロダクトを作ったとして、そのセールスのいかによって売り上げって変わるわけじゃないですか。人員だったりもしますし、そのレベル感もそうかもしれないですし。その上でPM側があの売上のKPIを持つっていうのって不確定要素が多すぎるんじゃないかなっていう気もするんですけど、それを持つことの意味ってどういうところにあるんでし。
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ょういや、なんか結局。僕はそもそもなんか、PMだからとか営業だからとかエンジニアだからとかっていう、そのセクショナリズムですよね。が、いいプロダクトを作ることに対しての壁になってるっていうのが僕の持論なので、なんか歩み寄れよって思うんです。シンプ。
ルに。で歩み寄るための乗り代として。もちろんPMも営業のことを考えるし。
逆に言うと、営業も別にビームのことを考えるしっていう、その総合的にこう隙間を埋めていくっていうような組織じゃないと、なんかやってて、なんかむなしいじゃないですか。もっとこうしたらこうなるのにみたいなこと言ってて、じゃあやれよって話だと思ってて。まあなので、まあ、そのプロダクトマネージャーっていう目線観からすると、別にじゃあプロダクトから歩み歩み寄ろうよって思うんです。自分が見てる入ったプロダクトあったらね、そう思うし、事業責任者、ディスコープだったらみんな歩み寄れよ、歩み寄れるような構造を作ろうよって思います。
ちょっと具体的に伺いたいんですけども。ピーエムが売り上げのケーピーアイを持つことで、どんなことが変わるんですか？ピーエム、サイトで。まあ、売れるためにどうしたらいいかっていうところのゴールから考えるっていうことができるですよね。この機能を作るじゃなくて、この機能を。
デリバリーするとかですね。売れるってことはデリバリーなんで、なんかみんなこうリリースするところまではデリバリーと呼んだりするんですけど、僕はそれ間違ってますよね。顧客に届けるところまでがデリバリーなんで、そこの目線感をちゃんとこうつなげていくっていうところですよね。が大事。ゴール設定として大事なのかなって思います。ね。売り上げるところまでをデリバリーとした時にピーエムワン。何のアクションが変わるんで。
すか。何のアクションが変わるかっていうと。まあ、結局、売れるためにはどうしたらいいかっていうところの解像度を上げに行かなきゃいけないわけじゃないですか。はい。まあ、それもこれも結構プロダクトのその性質とか授業の形態によって全然変わってくるかなとは思ってはいるんですけれども、まあ結局その例えば、じゃあユーザーインタビューする対象と意思決定する対象が違うみたいなプロダクトって結構あるんですね。サースとかよくあると思うんですけど、ユーザー使ってるユーザーさんと結局。そ。れ。を決済する人が違いますよね、みたいな話があった時にじゃあ
使ってもらえるプロダクトというか、そのユーザーの満足度を高めるためには、使ってくれる人のユーザーインタビューをしていけば、それで解像度が変わっていくんですけど、じゃあ決済者が何を考えているかって解像度上がらないじゃないですか。売り上げまで。あの、見越して考えないと。まあ、そういうところで考慮すべき対象が広がるというか、範囲が広がるっていうところですよね。これ、めちゃめちゃ面白いですね。明らかにプロダクトの完成されるものが変わってきそうな感じしますね。どこを向いているか変。
わってくると思いますね。その変わることをなんていうか、いいことと捉えるのか、悪いことと捉えるかっていうのは、なんか多分あると思ってて。まあ結局、使ってくれるユーザーが満足することが一番大事だよねっていうことをピュアに考えると、じゃあその決済者にどう受け入れられるかなってことによってプロダクトが。曲がったらどうすんだ？みたいな。
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こともありえますね。言われたりすると思うんですけど、なんかちょっとナイーブですよね。それはナイーブすぎるかな。
っていうか。ま。あ、なんかそれも踏まえた上でしたたかにちゃんと決済者にもオッケーって言われるし、使ってもらう人も満足してもらうようなところを取るのが、まあ仕事でしょって思いま。
すでもなんか今のを伺っててすごく印象的だったのは、PMが売上責任を持つっていうと、どうしても。売り上げいかなかった時に、お前らの責任だみたいなところを回避したがる傾向が強いのかなと思ったんですけど、まあそういう議論ではなくて、そもそもまあいいものを作ってよく売れるようにするためには、PMも売り上げのところも目線が持たないと、そもそも行動自体が変わるよねっていう。なんかそういうことをおっしゃってるわけですね。柳川。
さん、まあ、そうですね。なんか、あの、売り上げにコミットするのも大事だと思うんですけど。うん、いや、むずいな。これはちょっといろんな派閥があるかなと思うんですけれども。もちろん。
やっぱ、純粋。な、純粋な営業だったら売ってなんぼだから、通常の計画が一つで行かなかったら、それはめちゃめちゃ責められて当然だよねみたいな話になったりすると思うんですけど、うん、なんていうんですかね。まあ、うちの会社、特に結構やっぱアプローチがテックタッチなんですよね。うん。いわゆる、その、もう営業がガンガン売っていくっていうよりは、インターネットを通じてユーザーさんに使ってもらうっていうようなプロダクトがプロダクトの傾向が強いので、まあ、そうな。っ。て。くると
なんかこうなんていうんですかね、すごい工数かけてめちゃめちゃ頑張ったから売れるかっていうと、そういう世界観じゃないんですよ。まあ結局届けるところにうまく届かないと使ってもらえないよねって話になってくるので。で、そうなった時にやっぱり営業数字行かなかったから非難されるっていう世界観って、僕は正解じゃないと思うんですよね。だからそれは数字を軽視しろってことを言いたいわけじゃないんですけど、その数字を生かせるために数字を。達。成さ。せるために議論する過程が大事だよね。その議論するために目標を持つっていうふうな考え方になるべきだと思ってるんですよね。なんでそのディスカッションの過程で具体的な数字の話があった方が、より本質的なアプローチができますよねっていう。なんかそれぐらいの意識として持っておくのがいいんじゃないかなと思いますね。
ありがとうございます。なんか今、柳川さんの意思はすごく固そうに見えるんですが、行ったり来たりということで。ちょっと前の柳川さんなのか、迷ってる柳川さんなのかは売上責任持たない方がいい派の時もあったんですか？
なんか、あの、簡単に言うとキャパシティの話があるなと思ってて。うん。僕、自分が事業責任者やってるぐらいなんで。自分のその思考的には見れる範囲は広ければ広いほどいいっていう考え方なんですけど。はい。
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でも、見れる範囲を広ければ広くほどいいっていうか、広げていった結果、パンクしちゃったら意味ないじゃないですか。はい。なんかどの範囲だったらパンクしないのかなっていうところの見極めが結構大事だと思っていて。そのなんで売り上げまで見ると、パンクするのかパンクしないのかっていう目線で考えてます。自分がやるかどうかっていうよりは、人に任せる時にどういうその分解の仕方にしたらうまくワークするのかなっていう目線で考えた時に。責任の分解点をどこにするかっていうことを、まあ悩む時があるなって感じで。
す、ちょっと当たり前の質問かもしれないんですけど。売上責任。まあ、売上のKPIを持たせることで、やっぱりPMの負荷って一気に増えるもんなんですか？うん、上がるんじゃないですかね。まあ、複雑性というか、あの考えなきゃいけない目線が一目線加わることによって、やっぱ掛け算的に考えなきゃいけないことって増えるんです、どうしても。なんで一次元増えると、やっぱ考えなきゃいけないことは、その今まで。
積み重なってきた次元の分だけ増えると思っています、個人的には。なので、一次元考えを増やすってことは、ある程度か、慎重になるべきところなのかなとは思いますね。ちょっと言語化難しいかもしれないんですけど、どんなこことが具体的に増えますかね。
そうですね。シンプルにやっぱ企画するときになんか売り上げのことを考えると、ユーザーが言ってたからこうしますっていうのが、まあもうもう全く通らない話。使えなくなりますね。
その手法が。結局まあ、何しろね、ユーザーが言ってたからこうしますっていうのはもう握手だと思うんで、使わない方がいいと思うんですけれども、売り上げの責任を持たないと、そっちによってもちょっとオッケーな許容範囲が増えちゃうっていうところはあるかなと思っていて。まあだから売り上げを持った方がいいよねっていう論理に立ち返ってきてるって感じなんですけど。まあ、そこが変わりますかね、まあ結局。
あっちを立てればこっちが立たずっていうのが世の中の中で全部できるだけ全部立たせるのが仕事ですよね。って話になってくるので、ちょっと答えになってるかわかんな。いんですけど、負荷は上がると思います。これはなんか具体的な、なんかタスクの量が増えるのか、なんか試算をしなきゃいけないみたいなところの頭の使う量が増えるのかとか、なんか関係するステークホルダーの数が増えることによって調整が大変になるのかとか、そのあたりいかが。
ですか？まあ、それはこう上げてくださった要素は全部そうでしょう。全部増えると思います。で、それで一個レイヤーが上がると、同じ分の数だけ掛け算で増えていくみたいな、そういう感じなわけですね。そうなった時にちょっと話が飛躍しちゃうかもしれないんですけども、ピーエムの中でも事業責任者に向いている人、まあ売上責任を持ってたとこも含めて向いてるタイプの人と、ちょっとこの人、今じゃないなとかやめといたかみたいな人って、柳川さん的にいかがです？
か。やっぱりこう、自分の守備範囲を広げることが心地いいのか、心地よくないのかっていうところに関しては、結構やっぱり素直になった方がいいと思ってるんですよ。なんかこう、会社で働いてたりとか、仕事をして働いてたりすると、なんか強迫観念的にレイヤーを上げていくこととか、スコープの範囲を広げていくことが生徒されるのかなって気はしてるんですけど、やっぱそれが嫌な人もいるんです、僕は逆に。
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ここだけ集中してやるっていうのができなくて。昔から両親とかに言われていることとして、あんたは本当にああ言えばこう言うわねって言われてきたんですけど、なんでなんでなんでってタイプなんですよ。僕は掘り下げていくタイプなので、なんかこの範囲だけあって言って無理なんですね。僕も性質的に無理なんで、見えないも。のだったらそうで。
すそうですそうです。だったら範囲を広げていった方が僕にとって心地いいんですよ。う、ん、う。
ん？心地よくない人もいると思うんですよね。ここだけ集中してって人がいて、それはそれですごく僕にはできないことなんです。少なくとも才能があることだと思うんで、なんかそれはなんか素直に判断した方がいいんじゃないか。なと。
能力的な問題というよりかは、ある意味仕事感というか、キャリア感というか。そこに結構準拠してる感じなんですかね。そうですね。なんかその能力の話と、まあキャリア感というか、その何が心地よいかみたいな話って、結構境界線が引きづらい話だと思っていて。で、多分境界線引かなくていいと思うんですよ。そこはなんかこういう。
能力が優れているとか優れてないとかの話じゃなくて、結構自分の好き嫌いとか、あの苦手だなみたいなところに、なんか素直になった方がいいんじゃないかなと思い。ます。めちゃめちゃいいお話をありがとうございます。ええ、今回はですね、第3回として、PMと事業責任者の違いについて柳川さんにお伺いしてまいりました。ええ、引き続きあと1回。ええ、第4回目も楽しみにして聴いていただければと思います。柳川さん、ありがとうございまし。
た、ありがとうございまし。た。