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長谷川リョーです。高宮慎一です。 ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと、ケニアで執行した運転免許を取り戻そうとしている長谷川リョーで、戦略の話をしていく番組です。
え、日本の免許がケニアにいる間に執行した? そうなんですよ。普通にゴールド、まあペーパーってことじゃないですけど、ゴールド免許だったんですけど、ケニアいる間に執行してしまって、今無免許状態ですね。
それって、完全に取り直さなきゃいけないめんどくさいパターンじゃないですか。 そうなんですよ。なんか、帰国して特別措置的にその管理取ればよかったんですけど、もう1回出国しちゃったんですよね。 1年だっけ?
ああ、そう。とか、なんか向こうに日本の免許がある間に海外の免許をそれで切り替えで持っておけば、海外の免許からもう1回日本に切り替えられるっていう、なんかどんどん切り替え切り替えみたいなのも確かできて。
なんか、そう、いろいろ調べたんですけど、結局僕はダメっぽいんで、またゼロイチ説が出てるときに。 大学生と一緒に運転免許教習所に通うっていうやつですか? そうなんです。っていうのが嫌だから、もう一生運転しなくていいや宣言をしたんですけど、ちょっと今仕事で必要っぽいので、取れという圧。
まあまあ車使いそうなイメージなんですけど。 めっちゃいろんなとこ回るんで必要なんですよね。とか訪問したりしなきゃいけないんで。 そうっすよね。
ので、通ります。来年。 なるほど、運転免許獲得の戦略論。論は次回。はい。今日じゃなかった。今日は大阪で福祉事業に勤しんでいる30代男性、長谷川亮さんからのお便りなんですけど。
長谷川亮さん、なんかなじみの人ですね。 日々ちょっと福祉事業、新たな分野でちょっとトライしてるんですけど、今直近頭を抱えている悩みをせっかくなら高宮さんにリアルタイム相談しちゃおうかな。そしてそれをコンテンツ化して僕らの戦略論で流しちゃうというコンテンツです。
なるほど、めちゃくちゃなんかずるいじゃないですか。 めっちゃでも散歩よしかなみたいな。逆に言うとお便りくれてなんならリアルタイム相談でしてもいいですみたいな事業企画壁打ちしてくださいみたいなのを言ったら、これが雛形になって新しいコンテンツフォーマットができるかもしれない。
確かに。のでワンチャンそういうこともあるんで、これが実験会になってどうなるかということなんですけど。この実験会がめっちゃ再生回ったらフォーマットがもう横転されるかもしれないし、回らなかったらなかったことになるっていう。
お悩みなんですけど、めっちゃあるあるかもしれないんですけど採用に悩んでまして、なかなか人材が取れないと。取れない、もうなんかね、そうですね。が直球の質問ではあるんですけど。
なんかもう忙しすぎてとりあえず採用出しちゃってるっていう、何も要件整理とかもせずに雑に出しちゃってるから、そっから多分ダメダメなんでしょうけど。
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なんかどうなんだろうなぁ。なんかね。普通の会社と違うのかな。はい。
リスナーさんからの質問じゃなくて、なんか採用に悩む30代の人からの悩みなんで、なんか割とズバッと言っちゃうと、なんかね、そもそも採用で悩んで人取れないんですという時点で解像度が低い。
はいはいはいはい。 じゃあなんで取れないのかと。はい。
もしくは、そもそも何で人が必要なのかから入ってもいいかもしれなくて、こういう事業をやっています。この事業のキーサクセスファクターのための、まあ、貢献度が高いとこから埋めていくわけじゃないですか。
まあ、結局採用とか人件費もお金だと思うと、1円あたり最も企業価値を向上するところにお金というリソースをアロケーションしたいというのが、なんか理論上、機上の話じゃないですか。はい。
とした時に、事業の解決したい課題から本当は入りたいんですよ。採用とか組織移習も。うんうんうんうん。
今、事業で一番困っていることは何ですかと。うんうんうん。
もしくはリフレーズすると、今採用しなきゃいけないんですって言ってるのは何でですか。はい。
って言うと、めっちゃ個別話になってくるんですけど、事業所ごとに人員配置っていうのが決まってるんですよ。何人いなきゃいけないっていう。
あ、本例で。はい、法律で。で、人員配置を満たせないぐらい人がなんか辞めちゃってるんで、今。なるほど。
法律的に必要という人員を埋めに行くために、インディードとかに普通に出してるんですけど、募集を。なるほど。
これ、って話を聞くと普通に考えると、まあ採用媒体なりなんか人材会社に依頼するとフィーがかかるし、取れたとしても教育コストみたいのもかかるじゃないですか。はい。
シンプルに今の話聞くと、その法廷で決められてるなんか人員配置、なんか資格持ってる人とかですか。それとも純粋になんか頭数。
頭数ですね。資格を持ってたらプラスされる給与を増やすプラスされるって感じです。でも法廷、法で決まってるのは純粋に人数でいいんですかね。
人数で大丈夫です。ああ、なるほど。なるほど。はい。まあ、そうすると実は
人がいない問題を人を取らなきゃいけないで解決しようとする前提で始まってるんですけど、
人を辞めなくするという打ち手はないんですかとかから、めっちゃある。めっちゃあるです。なんで辞めてるんですかっていうところを実は解決した方が早いかもしれないとかっていう話があるので、
なんか打ち手から入って、打ち手をどううまくやりますかっていうハウにどんどん深く入っていくよりも、その打ち手が解決しようとしている課題って何ですかから入ってて、
それの根本原因何ですかみたいなとこから入った方がいいと思うんですよ。という意味において言うと、まず何で人辞めてるんでしたっけみたいな。
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で、何でですか。まあ一個あるのは間違いなくあるのは、多分このポッドキャストでも触れたと思うんですけど、僕が今回代表になって、体制がガラリと変わったことに対して、
まあいいタイミングだから辞めようかなみたいな人がバババッと出たって感じですかね。バババッと4人ぐらい行くの。
一気に起きた。
いいタイミングだからっていうのは何なんですかね。もともとそれって辞める理由があってくすぶってた体制変わったから今になったわけで、その辞める理由って何なんですかね。
なんか普通に一般論で言うと、なんか労働時間が長すぎて無理、給与が安い、その合わせ技とかやりがいがないとか、なんか一緒に働いている人がめちゃめちゃこう合わないとか。
でもめっちゃ細かい話で言うと、半分は辞めさせてるので、自分たちから辞めた人たちで言うと。
まあそれを別に、辞めてもらいたい人が辞めちゃってとかって、まあこれで言っちゃっていいのかどうかは知らないけど。
大丈夫です。
だけど半分は辞めてほしくない人が辞めちゃってる。で、そっちにフォーカスすると、辞めてほしくないのになんで辞めちゃってる。
ちゃんとその人が本音を言ってるかは分からないですけど、この人と一緒に働きたくないみたいなスタッフがまた別にいて、その人と一緒の職場は嫌だから辞めますみたいなのが僕が理解してる理由ですね。
それは辞めてほしくない軍の中に一緒に働きたくないなんか水と油がいるんですか。それとも辞めさせた人たちの中に。
辞めさせた人たちは関係なくて。
関係なくて、残ってほしい中に。
自分の意思で辞めた人の理由として既に働いてるスタッフの人と馬が合わないので私は辞めますみたいな。
それは、残ってほしい人たちの中の、本当は馬が合うはずなのに会社としてカルチャーとかコミュニケーションのやり方とかがうまく設計できなくなって馬が合わなくなっちゃっているのか、根本的に価値観のミスマッチみたいなしで馬が合わないのか、そうなんですかね。
前社だとすると、残れる人を会社が残せなかったみたいな話じゃないですか。
後社だとすると、会社が作ろうとしているカルチャーとか価値観を定義してそれに合う人だけ取ってれば馬が合わないみたいな話がなくて、カルチャー価値観の定義が甘いからバラバラな人を取っちゃってるとか、もしくはカルチャーみたいなのは定義してるんだけど、
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それと違う人を取っちゃってるとか、いろいろこう、人が実は採用がうまくいってないというのが課題じゃなくて、人が足りないみたいなのが課題なんで、課題をちゃんと原因を特定してそれに対して一番いい打ち手を打つというのが話で、
それこそ、制度とかカルチャーとかが整ってないザルにガンガン採用して人突っ込んでも、またガンガン辞めていって、採用費ばっかり上がっていって、しかも辞めていくこと自体で空気悪くなるじゃないですか、とかってあるんで。
めっちゃそれだなーって今思ってました。カルチャーもビジョンも何にもない、何にもないことが実は課題なのではっていうのが思ってきたなぁ。
なんかちなみにこれめちゃくちゃなんか怖い話っていうか、僕も人生でこんなことあるんだって思ったんですけど、その辞めちゃった方なんですけど、っていううまく合わないって聞いてたんで、他の事業所に移したんですよ。別の事業所に。
じゃあ対応しますわっつって。ようやく今月の1日から勤務始まったんですよね、新しい事業所で。で、朝会話したら、これでなんか楽しくやれそうですって笑顔で話してたんですよ。
そしたら夕方5時になって、その人がちょっとお話がありますとか言って退職トロケ持ってきたんですよ。
えーみたいな、朝のあの会話なんだったみたいな。ひっくり返ったんですけど、こんなことあるんだみたいな。
それは、自分でも言ってた通り、なんか、いつまで修行を続けますか会の時にあった、なんか自分で修行を続けますかって、修行って分かっちゃってる時点で自分で答えがありますよねみたいな話で、
長谷川さんがさっき本伝を聞いてるのかどうかわかりませんがって言った時点で、朝は本伝じゃないから夜辞めちゃったんじゃないですか。
もうだからそれ以来ちょっとマジで人間不思議になりかけてるんですけど。
いやーだからそこもなんか結構ムズくって、なんかね、上司に幸せですかって聞かれたら幸せですとしか言わない気がするので、
幸せですの言い方の表情だったりトーンだったりで察するしかないみたいな話で、なんか表面上の言葉だけでうのみにするな的な話とか、
総合的に周りにヒアリングするとか、なんか人間関係うまくいってるのかの空気感とか、なんか馬が合わない
っていう言葉が本人自身も自覚してない根本原因何なのみたいな話とか、
そこが解明できないと多分、正しい課題に対して
アドレスできていなくて、当然そうするとうち手が真空ことも絶対ないっていうことになっちゃうので、
本当の根本、コンサルっぽい感じ、もうさっきからコンサルっぽい感じになっちゃってるんですけど、本当の根本原因、ルート構図って何なのっていうのを、
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割と角度高く把握するっていうのはまず必要なんじゃないですかね。
うーん、なんかそこにも絡んでくるんですけど、僕なんか人事のプロでも何でもないじゃないですか。
今会社に人事っていないんですよ。
で、なんか時短社員というかパートとか合わせると今40、僕の会社だけで今40人くらいのかなってなってくると、そういう人事を
使い悟ってくれる人も必要になるのかなとか、そこからわかんないですよね、もう既に。
自分がどこまで全部をやるべき、もちろんコミットしなきゃいけないんでしょうけど、そこからわかんないですよねもう。
いや何がわからないかわからないかが一番やばいかもしれなくて、少なくとも仮説は持っといた方がよくってみたいな感じだと思うんですよ。
その場合、一歩やっぱり経営者、前社目線、長期目線でやっぱ
一歩引いて立ち返って客観視した方がいいと思っていて、今置かれている現状の課題もぐらたたきとかももちろんあるんですけど、さておき
そもそもこの事業の成功の秘訣って何だったんだっけみたいな話から解き明かした方がいいんですよ。
いわゆるキーサクセスファクター、KSFみたいな。
もともとめちゃくちゃ人に依存する事業で、いかに良い人に残ってもらうかが大事な事業だとするんだとしたら、
ディテンション系のカルチャー作って制度作って、
福利構成充実させてみたいなところに、めっちゃ経営のマインドとか、あとは
そもそも人事採用して、人事の中でもその中の制度整える機能の人を取るみたいな話になるじゃないですか。
一方で、そもそも
そこは機能論として題外が聞くところで、別にディスるわけでも何でもなく、客観的にそこは仕組み化がされてるから
人がリプレイされてもいいんだみたいな話、業界特性としてそうなんだ、ひたすら採用さえできればいいんだみたいな話だとすると
抜けてもいいから抜ける以上に採用が大事だから、ヘッドハンターとか採用媒体とか
あんまり使わないでめっちゃ採用ができる採用人事の人を取るわけだし
現状の課題と事業のKSFがひも付いてたら、それは両方を解消するものとしてやればいいんだけど、まずそもそも取り組む対象の領域として、この事業のKSF
なんですか、KSFに対する貢献度が高い領域から
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手をつけるべきなんじゃないかなっていう話と、今やってる長谷川さんの福祉事業のKSFって何ですかと
全然正解じゃなくても良くて、今思っている長谷川さんの仮説は何ですか、社長がその仮説ないまま
見えている課題をもぐらたたきしていくと、結構それはそれで消耗戦に入っていくんで
KSFなんだと思いますかと
なんだと思います?
KSFまで落ちてるかわかんない、ちょっと荒い仮説なんですけど
KSFとしては各事業所にサービス管理者っていう、その事業所を管理する人がいるんで、このサービス管理者の質を担保するっていうのが僕は思って大事にしているところで
逆に言うとさっき高嶋さんがおっしゃってた、そのスタッフレベルというか支援一番、末端という言い方しちゃいますけど、末端の支援員のところはある程度もう離職率を下げる努力がするけど、ある程度流動性があるので、そこは仕組みで採用し続ければいいのではないかなというのが今ざっくり持っている仮説ですね
なるほど、ちなみにじゃあ管理者の人はいい感じでディテンションできてるし、そこを事業所の数だけ埋めるだけは足りてるんですか?
今のところはそうですね、サービス管理者のところは結構支出しようと思ってて、もしなんかその待遇とかに不満があるんだったら対応はしてるんですけど、ただもぐらたたきになっているのではないかなという疑心暗鬼はあるって感じですね。
だからもっと大冗談で何かを解決するんであればカルチャーとかビジョンの設定が急務なのではないかなっていうのはわかってるが、もぐらたたきに奔走してるっていう感じですね。
思うKSFの仮説ともぐらたたきがもしかすると、疑心暗鬼になってるからずれてるかもしれなくて、現場の人が入れ替わっても回るようにする採用コストが下げられてるんで、あるならばガンガン入れ替わってても回るじゃんみたいなのは全然、
採用する人たちの幸せとか、採用者の責任みたいなのはあるんだけれども、ビジネスモデル上は別にいいじゃないですか。本当にそれでいいのっていう問いがあって、それに対して答えがないんだとすると、その仮説を検証するためにやってみればいいと思うんですよ。
管理者の人のリテンションだけ頑張って、現場の支援者の人たちがガンガン入れ替わっちゃってる状態でも、ええやんと思ってんだったらええやんでやってみる。でも今もしかすると取れないっていうとこで、えくないみたいになってませんっていう。取れる限りの人はええやんなんですけど。
そうですね。そこが取れない、そうですね。これまだ2週間ぐらいしかやってないんですけど、そこに絡む相談にもなるし、ちょっと格論過ぎるかもしれないんですけど、本来めっちゃいい人材の人だったら、インディードとかに出してる給料とかよりも全然こっちとしては多く出したいんですけど、その人が本当にいいかどうかってやってもらわないとわかんないじゃないですか。
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だからある程度低めに設定してるんですけど、低めに設定すると誰も来ないっていうジレンマに陥ってて、これどうしたらいいんだろうみたいな。
それはこっち側の見極め力じゃないですか。そうすると、支援者の人で活躍してる人のロールモデルみたいなのがいたとしたら、その人のプロファイリングみたいなのをして、表面的な経歴とか学歴以上に、どういうコンピテンシー的な人の構造特性を持っているから、その人がうまくいったんだっていうのを解き明かす。
で、めちゃめちゃ対人能力が高くて共感力が高いみたいなのがあるとしたら、それを見極めるための面接ってどういう面接みたいなところまで落とす。
なので、成功する人の類型モデルをいくつか作って、その類型かどうかを確かめられる質問にちゃんと落として採用を回して、で、当然いい人だったらお金ちょっとあげてでもいいっていうんだったら、いい人とれるようなお金を出して、こっちが見極める力さえ高ければそれで別に採用しちゃっていいじゃないですか。
一定の、もちろん失敗はしょうがないとして、100%にはなりようがないので、そこの精度を上げていくっていう話で、なんかこっちの見極め力が弱いリスクをお金でヘッジしていくと自利品になるような気がする。
うーん、なるほどなるほど。そうか。ちょっと真逆のことやってたってましたね。だから入口のお金は高くしたとしても、こっちの見極める精度を上げればいいのか。
もしくはですよ、これ、そこにリスクを感じるんだったら、入口を契約社員とかにして、そこで見極め期間を設けるとか、使用期間内でちゃんと見極めるとか、インターンを入口にするとか、いろいろやりようはあるじゃないですか。
だけど、その報酬レベルとか、その採用の要件のジョブディスクリプションみたいな、求人票みたいなやつは妥協しないほうがいいんじゃないですか。
こんだけハイスペックなことができる人には、その人に見合うこんだけハイスペックな報酬を払いますって言って、そこに当てはまる人にそれをターゲティングして、マーケする。来てくれた人が本当にそれかどうかを見極めるのはこっちの力量。
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なるほどな。そうですよね。
それはちょっとやります。
さらに質問すると、こういうプロダクトを作ってますとかだと、ビジョン、ミッションとか作りやすいと思うんですけど、
我々みたいにっていう言い方しちゃうとあれだけど、わりとどこの事業所にいても同じだよねみたいな、ビジョンで作ればいいんだろうなみたいな。
なんかビジネスモデルってあんまりビジョンに関係ない気がしていて、結局提供、ビジネスモデルってハウだと思うんですよ。どうやってお金を取るのかっていう。
大事なのは提供価値だと思うんですよ。
提供価値があって、その出した価値のマックスまでお金をもらうのがビジネスモデルだとすると、
世の中もしくはお客さん、従業員に対してどういう価値を出していますか、それをビジョンという言葉に集約するとこうなります。
それに共感してくれる人来てくださいっていう話だと思うんですよね。
そうか、そうですね。
なるほど。
仮説で1個思ってるのが、前の代表の時、あんまりディスの話にしたくないんですけど、に掲げてたのは利用者さんっていう、我々の場所とかを利用してくれる障害者の方を利用者さんって言ってるんですけど、利用者さんファーストだったんですよね。
あれ、利用者さんからお金取るんでしたっけ?利用者さんが就業して何かサービスとかを。
利用者さんは、僕らの事業所に来てくれると、1人当たわごとに国から給付金がもらえますね。利用者さんは別にお金払ってないですけど、その場所を利用してくれてるっていうことですね。
そうなんでしたけど、利用者さんの就業支援みたいな話じゃなかった?
就業支援。
利用者さんは施設に来て何をやる感じなんですか?
何でもいいですよ。パソコン、勉強したい人はパソコンをやってもらってもいいし、例えば古着の修復したい人はしてもらってもいいし、英語の勉強したい人はしてもらってもいいし、要は何でもいいです。
その人がやりたいことにこっちは寄り添うって感じですね。
で、その人が出したアウトプットをさらに売るみたいなことはしてない?
一応今まさにやってるのが、最近ベースでネットショップを開設して、今ちょっと僕が個人で小物商許可とかを会社として許可申請したりとかして、利用者が作ったハンドクラフトとかを売る場所は今準備してるところですね。
準備中なのか。
準備中ですね。
だからその辺がまさに結局ビジョンが曖昧というか何やってるのかよくわからんみたいな話で、
ハンドクラフトを売るビジネスなのか、利用者さんが施設に来ていい時間を過ごすビジネスなのか、
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主がどっちなんだっけみたいな、利用者さんがいい時間を過ごした結果たまたまハンドクラフトができちゃったから周辺事業の取り込みでハンドクラフトを売るのか、
ハンドクラフトをゴリゴリ売りたいから、すなわちハンドクラフトのユーザーがお客さんなのか、利用者がお客さんなのか、ハンドクラフトのユーザーがお客さんなのか。
そうですね。結構その辺が相場な的になっちゃってる気はするかな。
よく僕が言うアナロジーあるじゃないですか、長谷川さん何回も聞いたこともあるかもしれない。
タベログとグルナビは同じようなことをやってるようでいて真逆ですみたいな。
飲食店に寄り添って飲食店が集客、単価を上げる、お手伝いをするグルナビ。
ユーザー、一般のユーザー、ご飯食べる人が自分のニーズに一番かなった飲食店を見つけられるサービス。
立ち位置によってどっちを優先、どっちに最適化するかがすごく微妙じゃないですか。
マネタイズの手法は飲食店からの広告料とか飲食店向けの課金サービスだったりするんですけど、
そこがまさに誰に対してどんな価値を出すのっていう一番根っこの部分なんで、
そこに共感する人の集めやすさ。
ハンドクラフトを売るビジネスですと言うと、ハンドクラフト大好きな人を共感するのかもしれないし、
利用者の方が楽しい時間だとすると福祉に興味ある人が共感するのかもしれないし、
逆だと福祉に興味ある人が来てみたら、めっちゃハンドクラフトを効率よく作るために利用者さんとうまいことやってますだとすると、
やりたかったこと違うみたいなシーンになっちゃうかもしれないし。
そうですよね、そこが曖昧。
その辺はメッセージングクリアにしていったほうがいいんじゃない?
そうですね、そこは相場の敵になっちゃって。
確かにその利用者さんの集客うまくいってるところって、
動画編集特化してますとかいうわかりやすさのところに確かにすごい集まっているんで。
その動画編集特化にしても、利用者さんがやりたいことをエンパワーしてあげるから動画編集なのか、
動画編集ビジネスとして儲けたものを利用者さんに還元する動画編集なのかでもまた違うじゃないですか。
動画編集ハンドクラフトを織りずる、織るかもしれないし、
そこの相場な感とどっち側に寄り添うっていう相場な感、
両方相場な感があるときにより大事なのは、
究極の幸せにしたい対象、お客さんって誰って、
その人たちに何の価値を出すことで幸せにするのっていう、そこがぶれないことだと思うんですよね。
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確かにそこを決めない限りというか、
どっちがトリとタモか分かんないですけど、ビジョンは決まんないですもんね。
そうそう、そこがぶれない限りにおいては手段として、
利用者さんを幸せにするために利用者さんがやりたいって言ったら織りずるもやるし、
ハンドクラフトもやるし、動画編集もやるしっていうのは別に相場なにならないっていう。
確かにな、っていう意味で言うと採用の話から入りましたけど、
結局採用もHowですもんね、ビジョンを実現するための。
そうなんですよ、そうなんですよ。
それこそ企業の戦略論でも、組織のコーナーで大冗談に言ってるのって、
組織も戦略を実現する手段で、戦略はビジョンを実現する手段でみたいなこと言ってるじゃないですか。
で、組織もHowだとすると、組織を作るための採用もHowだしみたいな感じはあったときに、
採用が課題ですってなりうるのって、それ以前の上の方の話が全部問題がなくて成語が取れてるとすると、
そのレイヤーの細かいHowの修正に手をつけるべきだし、
上のレイヤーの話が曖昧になってるとか設定が間違ってる成語が取れてないみたいな話だとすると、
上の話から解決していかないと、採用の話を解決したと思ったら、
その後からチャブ台返しで上の話解決したら、実はその方向の採用じゃなかったですみたいな感じにもなり得るんで。
確かに。
やっぱり上の方の話、KSFへの貢献度が高い方から手を打っていくべきだと。
根っこから解決しないと一生モグラ叩きが終わらないってことですね。
そうそうそう。そうなんですよ。
確かにな。
だからいつも僕らの戦略論で個人の話とかキャリアの話で、結局Whyはと大事だよねっていうのは、
実は会社、企業にも全く同じことが言えるっていうところですよね。
むしろ逆で会社、企業の話を個人に当てはめてますけどね。
分量がいつも個人の話ばっかりなんですけど、たまに企業の話するとやっぱりこっちが本丸というか。
やっぱり企業の話の方が長い戦略論の歴史の中で収益に直結するから、
みんなそっち真剣に考えてるからめちゃめちゃ磨かれてきたと思うんですよ。
企業戦略。じゃあ企業戦略を個人に当てはめるとか、
企業戦略って大企業中心に発展したけどそれをスタートアップに当てはめるとみたいな、
そういう応用編のような気はしますという。
元を正すと企業戦略の前に軍事戦略があるんですけどね。
より国家の存亡みたいな話があって。
なるほど。戦略論はあらゆる経路で磨かれてきたということですね。
なので、磨かれてない領域に適応するとそれだけでちょっとしたアドバンテージになると。
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仮によく分かってないから何とも言えないんですけど、
福祉の領域で戦略論をあんまり考えてる人がいないんだとすると、
先に考え出すということでアドバンテージを取れるかもしれないと。
長谷川さんは、俺は福祉王になると。
福祉王になります。
僕のガチ悩み相談会はどうだったんですかね。
リスナーの方的にはどうなんですかね。
こういうフォーマットに興味があって公開してもいいっていう人がいるんだったら、
ぜひコメントいただければ第2弾やりましょう。
好評だったら僕も順次お悩みを投下していくんで、コメントください。
どんどん長谷川さんのコンサルティングみたいになってきちゃいますよ。
投稿がないと。
というわけで今回ここまでといたします。
お聞きのアプリ内Apple、Spotify各種プラットフォームにてフォローと高評価お願いします。
これも本出るまで言い続けようかなと思ってるんですけど、
企業の戦略論の予約もぜひお願いいたします。
めっちゃ圧強いな、本出す圧が。
皆さんは本をお楽しみにしてください。
それではまた次回。
ありがとうございます。
