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長谷川リョーです。
高宮慎一です。
ぼくらの戦略論です。
ベンチャー・キャピタリストで戦略プロの高宮さんと、ゴーストライターの長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
ついに開き直って、ゴーストライターって言ってきましたね。
そういえば言ってなかったなと思って。
ゴーストライター的ではあるんで、一応言っておこうかなみたいな。
ゴーストっていう割には表に…
確かに出過ぎてましたからね。
著書みたいな感じで出てますよね。
あれ何でしたっけ?ちゃんと言った言い方だと…
ブックライター。
ブックライターの方がネガが少ない気がしますね。
というわけで今回は番外編ということで、ゲストに連続企業家の小川沢治さんをお呼びしています。
小川沢さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
というわけで、ケンスさんと小川沢さんをこれまで呼んだ中で、それぞれの個人の戦略を聞いていったら結構面白いお話を聞けたんで、
今回もそのパターンでいいですかね、高宮さん。
小川沢さんもスタートアップ界隈、昔から長くてスタートアップ界隈のホットスポットとなっている場所の仕掛け人とかもやってるんで、いろいろ聞いていくと面白いかなと思いますんで。
確かに僕が1個すごい覚えてるのは、センサーズっていうメディアをやってたんですけど、そのときに小川沢さん確かDMM.MAKEとかのやられてたっていう印象が今すごい強いです。
そうですね、DMM.MAKEやってましたね。
気づいたら、今京都芸術大学のDXとかをやられてて、どういう感じでそこに行き着いたのかみたいなのを聞きたいですけど、時間的にめっちゃどうだろう、結構はしょりながら喋っていただきながらっていう感じになると思うんですけど。
どこから行きます?
まさにそうですよね。
まずタグライン的に小川さん自分のこと何て言います?
僕、AWAのオーナーって言ってます。
なるほど、そこなんですね。
そもそもAWAっていうと、さっき言ったスタートアップ界隈のホットスポット的になってて、企業家が集まれば亀山さんがぶらっと来てみんなにおごって亀山さんに急にピッチ大会が始まるとか、メルカリの超初期とか近所にオフィスがあったとき、10人20人のときとか毎晩のように行ってたとか。
そうですね、あとキャンプファイヤーとかベースとかもそうですね。
でもその辺からでいいんですかね、多分ね。
もともとは桜インターネットというデータセンターを今の社長の田中と一緒に始めて、僕実は3年ぐらいで辞めてるんですけど最初は。
そのときに高宮さん的には多分大失敗なんですけど、僕共同創業者なんで15%ぐらい持ってたんですよ、辞めるときに。
上場前に当時の執行役員とかにちゃんと準資産価格で10%ぐらい譲って、自分はちゃんと5倍かになるようにしてみたいなことをやったりして。
そのときに資本政策みたいなのにちょっと興味が出てみたいな。
でも大失敗でもなくてむしろ全体最適からすると、ちゃんと残って事業を伸ばしてくれる人にインセンティブがつくような仕組みを作りましょうっていうのはVC的にはむしろ大正解だと思いますけどね。
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そうか、そうですね。
VCさんから見たときに一番面倒くさくない元創業者みたいな。
そこでいっぱい持ち越したいとか、上場時まで15%持ってフリライドしたいみたいなパターンもないことはないんで。
当時全然そういう契約とかなかったですもんね。
当時は結構借金もあって、桜井が上場してくれたことで返せたとかもあったりとかで。
例えば株の利益で個人の雑存に連帯保証を入れることができて、それによって次の資金になるとか、みんな知らないじゃないですか。
そういうのを雑談ベースで伝えられたらいいなみたいなことはちょろっと思ってましたね。
起業家の個人ファイナンスの戦略論。
でもやりたいですね、そういうの。
でも高宮さんの投資先とかで。
いっぱいかぶってますよね。
結構かぶってますよね。
それこそあるかぶってましたもんね。
ケンスーさんの会社あれは一緒に投資してます。
そういうのって個人的に僕も相談を受けることあるんですけど、創業者個人のファイナンスとかお金の戦略とかって相談されたりすることあるんですかね。
たまにありますよ。
やっぱりVCEって難しくて、究極起業家個人にかけて信じて別途するみたいな側面が一番強い一方で、会社がどんどん大きくなってくると会社は会社で独立した人格で創業者起業家はまた別でみたいになってくるじゃないですか。
なります。
あとは会社の永続性強引婚さんみたいな考えです。
当然経営者も長期的に持続的にちゃんとできる体制にないとそもそも土台が崩れちゃうよねみたいな話はあるので、気合男儀みたいなので個人保証とか個人借金を会社に突っ込み続けるみたいな根性論みたいな話もあるんですけど、それは僕はあんまり良くないと思っていて。
個人のリスクと会社のリスクをちゃんと分離して経営者が冷静に合理的な判断を長期的持続的にできる状態を作り出すっていうのが全体のパッケージのあるべき姿だと思っていて、そのパッケージの中に当然個人側の話もあるので、
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例えばMBOのときに個人が全くお金をコミットしていないみたいな形になってお金を全部外部投資家が出すみたいなときには、個人にとって意味ある金額、例えば外部投資家が10億とか何十億とか出すのに比べると、
価格は小さいんだけど、20代、30代の企業が1000万出すっていったらまあまあな気合を入れないとダメな金額になるからそれぐらいはコミットしてよみたいな、そういうセイムボートになる仕組みは作ろうとしますが、
やたら個人保証がつくとか、それこそ若干炎上しがちなネタでいうとVCが買取条項をつけるとかってそれは全然ダメだと思っていて、やっぱりリスクを取るからリターンがあってリスクを取るのがリスクマネーVCの役割だと思っていて、
企業家は多分個人でリスクを取りすぎない、何なら世の中の希少なリソースとして何回転もできるようにリターンマッチができるように個人のファイナンスを守ってあげるっていうのは大事なのかなと思いますね。
ちょっと投資していただきたいところがあるんですけど。
ぜひぜひ、そこは後でごにょごにょ。
特に僕らが今京都技術大学の子会社としてクロステックマネジメントっていう会社をやっていて、そこでこれから教材のGitHubを作っていったり、アジアに展開するためのいわゆるラーニングのためのプロセスのシステムとかを作っていったりっていうのをやってて、
ちょうどエンジニアとかプロダクト作る人たちで100人ぐらいが集まったぐらいのところなんで、ちょっと本気で相談させてもらっていいですか?
でもそれこそ若干吹っ飛ばして、小川さんの今みたいになっちゃうんですけど、そういう教材のGitHubを作るとか、そういう取り組み自体、大学業界の戦略論みたいなのを知ると結構エッチが効いてるじゃないですか。
そうですね。
そういうことをされている背景とかって何かあるんですか?
うちちょっと面白いなと思ったのが、うち2代目の理事長なんですけど、簡単に言うとDXやってよって言われたんですね。
大学のDX。
大学のDXやってよって。最初1年目は面倒くさそうだなって言ってたんですけど、ある時急にマジで怖いから何とかしてよって言われて。
ちゃんと怖いって言ってくれたんですよね。デジタル化するとか、デジタルとアナログとかがやっぱりパキッと分かれてる人たちっているじゃないですか。
今のDXとかっていうこと、あとAIに対して、AIとか面白そうにしゃべれるのは小川さんとかそういうの好きな人だけだからねって言われて。
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確かにそういうのあんまり考えたことなかったなと思って、だったらちょっと本当に考えてみるかって思った時に、今の教育とか仕組み自体がちゃんとオンラインでどこでも学びやすい形にするだけで、
もうその戦略一つで、これ勝てるんじゃないって思ったっていうのが。
これはあくまでも大学のインフラとしてのDXであって、コンテンツそのものにAIとかをインテグレートして新しい芸術の形をとかっていう、そっちは踏み込まないんですか。
まず今やってることで言うと、僕のコース、クロステックデザインコースっていうのがあるんですけど、年間50人ぐらい入ってくるんですね。
今3回生までは全員入った時からもうAI、LLMとLUGを渡してあって。
LLMは今のところいわゆるオープンAIのモデルもクロードもいろいろ選べるようになっていて、
LUGはMeeboっていうスタートアップと組んで別で一人に一つLUGをちゃんと付けて、
で、Notionで書いた授業のノートがすべてLUG化される。
で、チャットでやり取りした内容もLUG化される。
で、AIを育ててくださいと。
なるほど、なるほど。
ということでBuddyという位置付けでAIを横に付ける。
これが今やっといわゆるビジュアルの方向けになってきたんで、手書きで書いたものも覚えさせられるしっていうところまでやっときたって感じで、
ここからですかね、そのアートとかデザインに関しては。
でも、あとはAIというか、本当にアナログにこだわりすぎてるところを変えるだけで業務懲り使われるよねみたいなのがあるので、
今、学園職員の全業務がフローチャートとシーケンスになってます、うちの場合は。
それだけで多分、どうだろう、ここから2年くらいで3、4割業務時間削減できると思ってたりはしますね。
ちなみにゴール設定はどこにあったんですか?
ゴール設定は、学園としてのゴールじゃないですけど、僕なりのゴールは1000万人ぐらいがアジアで、なんだかうちを起点として芸術教育に触れてくれている。
その外に1億人ぐらいうちのことを知ってくれてる人がいるぐらいのところを一つ数値的には目標にしてますね。
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芸術教育の民主化と芸術教育による社会インパクトで、そこにおける京都、フルネームで言わなきゃいけないですよね。
京都造形芸術大学がど真ん中にいる。
そうですね、校名変更したんで京都芸術大学になろうとした。
京都芸術大学でしたね。
1000万人同窓生いたらよくないですか?
アジアで。
それがやりたいなって思ってる感じです。
そのコミュニティの中で新しいものも生まれてくる。
そう聞くと、アワバーにしても、小笠さんってすごいコミュニティの力を信じてるなみたいな感じあるんですけど、そこはどこから来たんですか?何か現体験あったんですか?
僕よく言うんですけど、自我って自分と他人に線引くことだと思っていて、線引いた時に何らか交換し合うことで存在するじゃないですか、社会って。
その時に、欲求を交換するのがエコノミーになると思っていて、共感を交換するのがコミュニティになると思っていて。
そういう意味で、その共感できる人が集まった時のパワーみたいなものは信じてます。
でもできればエコノミーとコミュニティがセットに動かないと、コミュニティだけだと多分持続しないし、なかなか本当に小さいコミュニティしか無理なので、やっぱり大きくしようと思えばこのエコノミーと組み合わせて。
スタートアップにせよ芸術にせよ、新しい面白いイノベーションが生まれるという意味においては、両方一緒でコミュニティの力が大きいみたいな。
エコノミー回らないって、やっぱり語りに走行してるみたいな感じがする。
誰かが無理やり引いてくれてるとか押してくれてる時だけなので、ちゃんと回るように。
例えばちっちゃくてもいいと思うんですけど、アワバーもただのバーなんで、月に300万しか売り上げないんですけど、
あれの影響力というか、僕は、例えばさっきのDMM.NET。
あれも神山さんがアワバー来て、みんながわちゃわちゃしてるの見て、ここで新しいこと始められるかなで、
お前何したいねんって言われて、こういうことって言ったら、それでDMMでやれやって。
そこで予算20億生まれるみたいなことが起きる。
経済効果みたいな概念で、あそこで出会った企業家と大企業のアライアンスとか資金調達みたいなのやったら、かなりの金額になりますよね。
結構あるとは思いますね。
ちなみに、じゃあアワバーで起こったこんなすごいセレンディビティみたいな、何かいい例ってあります?
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某アイドルと某スタートアップ創業者が付き合い始めた。
何組か思い出した。
でも次では、ピクシューブの社長をやってた片桐くんが何回もアワバーで亀山さんと話して、結果DMMの社長になったりとかっていうのは見てて面白かったですね。
井上さんも初期よくいて、亀山さんと。
言い方ちょっと雑すぎますけど、チームラボもスタートアップと、もし入れた場合にチームラボより有名な日本のスタートアップっていますかっていうレベルまで。
世界的にめちゃくちゃ評価されてますもんね。
だって日本に来るデスティネーションになってますもんね。
なってますね。
それの一発目のプラネッツ、あれDMMがお金を出して。
あれ助かったんですよ、僕。
それまでDMM、外部から人呼んでそんなに大きくやるってなかったので、ドットメイクがやっぱり一番お金突っ込んで、金食い虫って言われてて。
でもそれの1.5倍ぐらい軽くチームラボが持ってったんで、無効です無効ですっていう。
大丈夫です無効ですっていう。
あと何ですか?MAみたいなのもアーバー起点でなかったでしたっけ?
MAありますよ。
でもあんまり今名前出しちゃいけない人がいるんだろう。
そっか。
目の前で、明らかに目の前のお店からある2人が出てきて、片方の人がやってた事業を。
当時それこそメルカリで近いものを作ってすぐリリースしたっていうのがあるんですけど、それも目の前で見たからですよね。
ありましたね、そういうの懐かしいな。
でもアーバーは今いろんな地域にも出させてもらってるんですけど、
やっぱり東京は東京の色だなっていうのははっきりあるので、各地域ごとに戦略変えないとあかんやろうなっていうのは思ってます。
やっぱりコミュニティの性質違うからとかなんですかね。
あとエコノミーの回り方が違うとか。
両方違うから。
結局、例えば地方でアーバーってあっても来る人が違うので、そこでMA起きるかっていうとなかなか難しくて。
じゃあそこに亀山さんいるかっていうと難しいと。
そうなんですよね。
でもそれは多分日本全体そうですよね。
でもアーバーっていうブランドがあるから京都行ったらつい行こうかとかっていう感じにはなりますかね。
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今京都と福岡と沖縄生まれますよね。
今京都は一回閉じてて、福岡と沖縄。
あと神戸は神戸の若手が自分でやりたいということでやってますね。
フランチャイズ展開みたいなのもやってるんですか。
実はすごいシンプルに商標取ってるんで、商標のライセンスだけしてます。
そうなんです。
商標のライセンスとこれとこれとこれを守ってくださいっていう約束だけ。
アーバーのオーナーの戦略論。
生き残り戦略。
なんかここまですごいざーっと駆け足で岡田さんのキャリアとか全然拾えてないと思うんですけど、ざーっと聞いた中で、
僕らの戦略論でよくある話として、戦略に向かっていければ綺麗なんですけど、
僕自身もそうなんですけど、あとジグザグ垂らしそうな道を進んでいって、
後から振り返って自分の戦略を後付けで解釈したり言語化したりみたいなことも大事だよねっていうときに、
岡田さんというとどういう感じで戦略があってそれ通りに来たのか、今結構都度BDCMをしながらなのか、その辺ってどうでしょう。
ちょっと戦略って言っていいのかわかんないんですけど、基本的には2番手。
例えばドットメイクやるって言っても亀山さんが上にいるわけで、今桜でAIプラットフォームとか一部担当してますけど、これも田中がいるわけで、
ファンドするときも大蔵さんと一緒にやってたので、大蔵さんの方がやっぱり実績あったんで、
っていうふうに、私今もデジタルキャンパスとかって言ってますけど、うちの理事長がいるわけで、基本的には2番手。
いわゆる右腕なのか。
勝手に動くからなんて言うんですかね。
COOとも違うのか。
役割的にはそういうつもりで動きますけど、最初の種選以外のお金の集め方は自分でも動くので、何でもやりますっていう2番手ってあんまりいない役回り。
立ち上げ機の2番手みたいな。
そうですね、立ち上げ機の2番手ですね。
あえてというか、自分の強みとしてそう動いてるんですか?
僕ね、最初から自分がやりたいことってないんですよ。
すっごいやりたいことがあってとか全然なくて、やってみたら面白そうなんで大きくしようかなとか、この人とやりたいなっていうのがない限りやらないので。
なるほど。戦略論用語で言ういわゆるYみたいな、自分にとってのYみたいなっていうよりは、この人とやりたいとかのほうが強いっていう。
でもこの人とやりたいがYなんじゃないですか。
なるほど、確かに確かに確かに。
何をやるかよりも誰とやるかだみたいな話、よくスタートアップで言うじゃないですか。
なるほど、確かにそれですもんね。
例えば田中が電鉄会社欲しい人だと思うんですけど僕は。
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電鉄会社買いたいって本気で言ったら僕、やりますって多分手上げてきて。
じゃあ買えると思いますって。
お使いじゃないですか。
超有能なお使いやりたいっていう。
だから何度か仕事できてるっていうのが僕にとっての生き残り戦略みたいなものっていうか。
逆に言うと引くタイミングってあるんですか。
ありますあります。
自分の立ち上げ機だから何でもやる役割が必要とされてるけど、ちゃんとした組織化してくると機能分化していっちゃうからみたいな。
もう完全にそれはありますね。
例えばメルカリ僕何だかんだ4年いてるんですよね。
上場前2年、上場後2年。
研究所の立ち上げやってて。
あの時もう明らかに体制変わってったじゃないですか。
皆さんよくご存知だと思いますけど。
やっぱりそうなると僕はいらないよねって感じますし。
人が自分の引き際をジャッジするって一番難しいじゃないですか。
命令経営者も自分で引くってすごいみんな苦労されてるときに、小笠原さんそこをうまく見極めるコツみたいなのあるんですか。
え〜。
いや、でもなんかどうなんだろう、高宮さんとかもないのかな。
組織にいてて、お前じゃない空気感みたいなのってフッと感じるときあるんですよ。
この件、自分飛ばされたってことはそこに必要がないみたいなんとか。
全体の中で僕っていうこのパーツがあることで動きが鈍くなってんなとかって感じだしたら、やめたほうがいいんだろうなぁめっちゃ思いますね。
僕もでもどっちかっていうとそれ気にする方で。
だから価値を出したいともし出せないと引くべきだと思う一方、立ち上げ機とかのすごい何もレールがない荒野を行くときに強烈にリーダーシップを発揮して引っ張っていくみたいなときって、
そういう自覚的な人だと強引に引っ張れないみたいなこともあって、新規事業とかスタートアップの立ち上げ機みたいなところのリーダーシップとどうそこを両立してるのかなっていう。
そういう意味で2番手なんだと思うんです。
1番手の人がきっとこうしてほしいと思っているというストーリーでみんなに伝えますね。
リーダーシップの置き場所がリーダーにあるんですけど、そのシップの部分を実行するとかやりますみたいな。
サーバントリーダーシップとかフォロワーのリーダーシップとかたまに言われたりする。
あとやっぱり魅力というか自分にそういうのがあんまりあると思えないんで、ちょっと欲しいんですよ。
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そういう人。
めちゃくちゃ強烈なカリスマで場合によっては振り回すし、歪曲フィールドある人にめっちゃ振り回されて、何言ってんのきっついなとか思いながら、でもそういうのが自分にないから憧れるし、そういう人を支えたいとか思っちゃうんですよね。
やりますね。
支えるのもなんですけど、僕はたぶんちょっとだけあるんですよ。
時空間、歪曲する時間。
ちょっとだけあるんですけど、めっちゃあるんですよ、その人たち。
それ使わせてほしいっていうのもありますね。
小番座め。
小番座め。
小番座め。
小番座め戦略。
小番座め戦略。
2番手であることに強みがあるというか、1番手の人を支えたいという気持ちとかがあったり得意。
それを小番座め戦略っていうときに、何かさらにありますか、要素というか。
小番座めって言うとちょっと象徴的すぎなんですけど、うち学生にも言ってるんですけど、やりたいことなくていいよ。
やりたいことがあるやつのほうが偉い的なのなんかあるじゃないですか。
敬うなことは確かなんですけど、でも敬うってことはみんなが慣れないんで、無理して探さなくていいよっていう話をしてて。
ないんだったら、やりたいことがある人手伝ってあげてくださいって。
それを小番座めでいいじゃんっていうぐらいの感覚で。
手伝う中から自分のやりたいことも見つかったりはしないですか。
まさにそれで、やりたくなっていくと思うんですね。
うまくいったらやっぱりもっとやりたくなるしっていう。
そこに行くまでの間に変に苦しむ必要ないと思ってて、すぐやりたいこと見つけるみたいになるじゃないですか。
それこそ研修の物語志向じゃないですけど、
例えばうちの会社のクルーステックマネジメントの目標設定も、まずアウトカムになりたい状態を設定してください。
それに必要なアウトプットをこれは定量的に設定してください。
それをどうやるかっていうアクティビティを設定してください。
このアクティビティの質を上げるためにどんなインプットをするか宣言しておいてくださいっていうエイムっていうのを作ってもらって、
でもこれは僕らがやろうとしているミッションとかパーパスとかっていうのに紐づいて書いてもらう。
チームのターゲットっていうのをリーダーが書いて、そこに合わせて書いてもらうみたいに、
みんながあんまり無理にやりたいことを考えなくていいようにしてるっていうのはありますね。
なるほど。
でもコミュニティであったり組織とかっていうの、今の事例でいうとミッションとかパーパスとかを提示してあげて、
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その土台の上で個人がエイムを持ってるっていう、大冗談でのやりたいことを提示してあげるのっていうのが役割だったりするじゃないですか。
そこを設定すること自体が結構やりたいことがあるんじゃないかとかって思っちゃうんですけど。
これね、すごい難しいんですけど、僕やっぱり元々がすごい空っぽなんだと思うんですよ、僕。
件数ほど感情ないわけじゃないんですけど。
件数、自分で虫とか言ってましたもんね。
そうですね。昆虫って言われて喜ぶっていう。
昆虫が、そっか、そう。
そこではないんですけど、うちの場合は京都芸術大学に芸術立国っていうのとまだ見ぬ若者たちにっていう、
仙台理事長の思想が残ってるので、この思想の中で、アジアにおいて民族、地域、性別、年齢みたいなもので、
偏りがないように芸術教育を提供することで平和を寄与する人を増やすんだって書かれてて、
じゃあそれやろうみたいになるんですよね。
それやるにはこうすればいい。
例えば1000万人の同窓生が芸術教育で結ばれるっていうアジア。
で、東洋思想を東洋美術みたいなものと西洋美術の多軸化みたいな、そういうのは思いつくんですけど、
でも最初から平和を寄与する人を生みたいなことは起きないので、僕。
そういう意味で言うと、戦略化なのかもしれないですね。
大冗談のハブ、ワットワイみたいなのが仙台理事長なんだけど、それを具体化するために何をすべきかみたいな。
そうですね。確かにそれは好きだし、逆に今の理事長には、今の理事長、徳山豊。
徳山豊の芸術立国を僕は聞きたいですと。
そうすると僕は何をやればいいか思いつけますっていう話をしてますね。
諸葛亮公明だ。
ちなみに岡田さんって戦略を説明してくださいって言われたら、一言でと言わないですけど、ざっくり言うとどういうイメージでいつも使われてます?
戦略は、僕の場合は派閥的には戦いを略す派です。
戦い略す派。高谷さんとは違う派閥っていう。
高谷さんは違いますよね。
僕は略せない前提な感じをするんですよね。
何をやるにも、理論上はベストがあるんだけど、その理論上のベストって運用上は見つからないから、ベストらしいものを見つけるためにジグザグに行って実験を繰り返して、なるべくベストにかろうところにい続けようという。
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確かにね。
それもすごい分かりながら、他の言葉との比較で僕はそこになっちゃってるんですけど、作戦ってどっちかというと戦いをする前提で、その理由づくりだったり、その作戦がどういうものであるかということ。
これは戦いをする前提のところで、戦術はそれに個別に勝つための術なので、戦略はどっちかというと戦い略す方を何個分けて考えたほうが考えやすいかなっていう。
なるべく単純化しようとしてるって感じです。
なるほどですね。
なんかVCとかやったりスタートアップとかと無限に話してると略せるホワイトスペースなんかもはやないんじゃないかっていう設定に立っちゃってるかもしれないですね。
確かに。
今の日本のスタートアップとVCの関係において、戦わなくていいところがあんまりないっていうのは確かにそういう気はしますね。
ただ今、例えば大学とか教育業界だとすごいなというか、だってどこからでも人口減るなんてずいぶん前からわかってたじゃないですか。
今になって募集提唱、急に発表するとか、あまりにやばくないですか。
そうですね。
それまでにやるべきことをやってないってことは戦わずに進むとこいっぱいあるなって見えてたり。
そうですね。
そういう意味でと企業の戦略論でも僕言ってた戦略2つあって、相手を意識してどう勝つかっていう競争戦略と自分絶対値としての成長戦略と2つあるよねっていうのを言っていて、
多分業界によっては、領域によっては、より競争戦略が大事な業界が、もしくは成長戦略が大事な業界であるんじゃないか。
もちろん両方でバランスなんですけど、その重要度の濃淡はあるのかもなって、今伺ってて思いました。
すみません、ちょっと今プロデューサーの方から指令でそろそろお時間ということで、まだまだ聞き足りないんですけど。
そういうぶった切り方。
いや、面白い。
続きが気になる方は、実は小笠原さんがやってるもう1個のポッドキャストがありまして、そちらを聞いていただけると、この続編というか、さらに深い話が聞けるのではないかと。
ここは続けていいんですね。
なるほど、まんまとプロデューサーの続きはCMの後でできないやつになかったわけですね。
ちなみに働く美学というポッドキャストをやらせていただいて。
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めっちゃ面白いんで、ぜひ聞いてほしいんですが。
その美学ラジオも僕らの戦略論と同時公開で高宮さんがゲストで出られてるんで、続きが気になる方はぜひ聞いてみてください。
美学の美がカタカナになってて、いろいろな思いが込められている。
そうです。
形態が美、美しい方の漢字使っちゃうといろいろと。
詳しくは説明欄のリンクにも記載しているので見てみてください。
というわけで僕らの戦略論もアプリ内でフォローと高評価をよろしくお願いします。
ブックライターの長谷川さんに依頼をしたい人もぜひコメント、質問等いただければと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございます。
