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おはようございます、ゼロトピックです。
今回は元メルカリのCTO、現在はスターフェスティバルのCTOを勤めている
辛澤壮太郎さんをゲストにお招きしてお話ししました。
壮太郎さんが2020年末に書いていたノートの中で、スターフェスのDXというか
ソフトウェアとかプロダクトオリエンティティな会社に変革していくという様子を
そのノートの中に書かれていて、その内容を扱いながら
壮太郎さんと一緒にお話をしました。
ぜひ聞いてみてください。どうぞ。
じゃあそういうのは気にせずやっていきたいなと思うので
最近の壮太郎さんの近況からお伺いしたいなと思うんですけど
去年の3月にメルカリ辞められたんでしたっけ?
もう一昨年になりますね。
そう、2021年になっちゃったんで
なのでちょうど2年前ぐらいに最後のチームで最後の仕事をしてたって感じですね。
最後あれですね、今メルカリの社内とか辞めた人の中でもあれが欲しいって噂の
社内向けのツールを
そうそう、それが2018年の1年間ぐらいでチーム作ってやってて
評価システムとか社内データベース、チームと人のデータベースみたいなやつを作ってて
最後の最後、3ヶ月だけちょっとだけメルペイを手伝って退職しました。
こんなこともあったんですね。
そうそう。
お疲れ様でした。
辞められた後、僕の認識だとスタフェスの新POと
あと、ご自身のヤバって言うんですか?
2つやられてるっていう認識なんですけど、あってますか?
実はもう1つ会社があって、そこはもう立ち上げ中って感じなんですけど、プロダクトを。
一応なんでメイン3つって感じですね。
ヤバ。
どういうバランスでこうやられてるんですか?今は。
一応公式には100%3つで300%って言ってるんですけど。
それはバグですよ。
もっともっと2019年にメルカリ辞めた時には、もう絶対自分で自分の会社をやるっていうことは決めてて。
やっぱり、メルカリもかなり自由にやらせてもらってましたけど、
自分の思う組織、自分の思うプロダクトっていうのを、
あるいは自分の目指すべき規模感とかターゲットとするお客様とかっていうところも全部そうですけど、
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そういうところに自分の感覚にきちんとフィットさせていくには、
最終的には自分でやるしかないなっていうのが結論に至ってですね。
めちゃそう。
なので、退職した時の、
2年ビアバーを始める時に書いたブログにも書いたんですけど、
自分の思うプロダクトの作りをしていく。
それはひいては、プロダクトを使うユーザー、お客さんの幸せを追求するみたいなところに近いんですけど、
それは絶対やるぞって思ってて。
それともう一つ別軸で、
リアルに関わるビジネスっていうのは一つテーマとしてあって、
それがビール屋さんっていう感じにつながって、
その2つはもう結構2019年の時点でやるぞっていう感じに進んでて、
で、退職してしばらくは自由に暮らそうと思って、
いろんな会社さんをお手伝いしたりとか、技術顧問とかアドバイザーとかやりながら、
その中の一つにスタフェスがあって、
スタフェスはもともとクロコスっていう会社を昔やってた頃の、
同じエンジェル投資先、要するにオザーンに投資を受けてる会社投資で、
兄弟みたいなものだったんで、
スタフェスがオザーンの家の地下室で仕事をした、
そこを卒業した後に入ったのがクロコスって感じだったんで、
お兄さんみたいな感じで、代表の岸田さんとはよく、
年一は少なくとも会わせてって感じだったんですけど。
オザーンさんの地下室が気になってしょうがないですけど、そんな広いんですか?
オザーンさんの地下室は、勉強会やったら30人ぐらいは座れるかな。
すごいですね。
長テーブルでバーってやって、
オフィスはスタフェス、うちらがやって、
一瞬モノポが入ったかもしれないけど、
東京オタクモード遊びとか、
いくつかオザーンさんのシード機にエンジェルで入れてもらってた会社がそこでやってて、
東京オタクモードはひどくて、ひどいって言ったらなるんですけど、
40人ぐらいになるまであそこでやってて、
ギュギュで酸素が薄くてやべえみたいな感じだったっぽいですけど。
普通のシードVCのインキュベーションをはるかに凌駕してますね。
本当に。
今、アンリーさんとかだとアパート借りたりやってると思うんですけど、
ああいうのを自宅でやってたみたいな感じです。
すごいですね。
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僕らが入ったのは10年前ぐらいですけどね。
ちなみにスタフェスを300%の一つに加えようと思ったのは、
やっぱりリアルを絡めるみたいな、
先ほどの話の内容と結構リンクする部分があるんですね。
やっぱりそれはあって、
ビジネスとしては自分で飲食店やるぐらいだから飲食が面白いっていうのがあったし、
自分の本領が発揮できる部分っていうのは、
テクノロジーをそういうビジネスにくっつけていく部分っていうのはすごく興味の強い分野で、
2019年の秋ぐらいからちょっとお手伝いしてるとき、
それは僕自身は新規事業の立ち上げをしたいからっていうことで、
そこのテクニカルなアドバイスとかをやってたんですけど、
そのときにちょっとそれを進める上で見えてきたスターフェス社内の組織の動き方とか、
逆に持っているアセットというか、
何かやろうとしたときにこういう材料があって、
こういうものを動かすとこういうふうに組み立てられます、運用作れますみたいな、
営業もそうだし、運用もそうだし、
お弁当作る製造パートナーさんがいて、
それを運ぶ人たちがいてっていうのをきちんとビジネスアセットとして持っている中で、
新規事業みたいなことをやったときに、これを組み合わせるとこういうふうにできるんじゃない、
パパっていって、そこまではものすごい速さで構築できるというか、
そういうところを見ながら、じゃあテクのほうをどうにかやりましょうかっていったときに、
自分も新規事業の話を見ているときに、
社内でリソース出せないから新規チームでそっちでよろしくお願いしますみたいな感じになって、
社内もエンジニアそんなにいないしなみたいな感じになって、
そのときは知り合いの副業のエンジニアを集めてきて、
これで作り始めますとかやって、
それはそれで結構大変だったんですけど、
みたいなことをやってたときの感覚で、
スタッフの良いところ悪いところこういう感じだよねっていう話を、
吉田さんと飲んでいるときにして、
このままでも多分リニアに先進に成長していくことはできると思うけど、
せっかくこれだけアセット持っているんだったら、
テクの組織ちゃんと作って、
ソフトウェアを中心に動いていけるような状況、
会社の体制っていうのを作れば、
もっとビジネスっていうのを加速するはずやっていう、
ある種外野から言いやすい話。
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外からだとすらすらそういうことが言えるっていう話あるじゃないですか。
わかる。
そんなこと言ってたらHIやってくださいっていう話になって、
わかりましたっていうことになってしまったという。
なってしまったっていうってあれなんですけど、
実際面白そうって思ってるから、
そういうことを首突っ込んでるんですけど、
自分も自分の状況、
自分で立ち上げている会社と飲食店っていうのがある中で、
それでもよろしければっていう話は前提としてあって、
なんで一応300%でやらせてもらってるっていう感じですね。
なるほど。
ちょっと余談なんですけど、
岸田さんには2019年の6月とか7月に直接、
全く面識なかったんですけど、1回DMをもらったことがあって、
食べりをやってた時なんですけど、
お話させていただけませんかっていうので、
1回岸田さんとお会いさせていただいたことがあります。
その時にまさに鉄流のお話とかを相談させてもらったり聞いたりして、
ロジスティック周りにすごい詳しい人とか、
トラック抜かしてる携帯電話持ってたおじちゃんとかいっぱい出てきて、
この会社思ってたのと違うけどすげえなって思った記憶があります。
うんうん。
しかも結構話聞いてると面白いですよね、彼の。
そうですね。
ビジョンがすごく大きいというか。
なので、昔からの付き合い点もあって、
実際話してみて、ビジョンは面白いし、
いいもの持ってるから、
自分の次のチャレンジの一つとして、
テックじゃない領域、ある意味半分は、
いくつか理由あるうちの一つは、
もちろん木澤さんと元々の関係性っていうのもあるし、
もう一つは、
自分自身がずっとソフトウェア、グリーからクロコスもそうだし、
メルカリはある程度リアルも絡んでるから、
基本的にプロダクトとしてはソフトウェアの上で
インターネットの上で動いているもの。
大丈夫かな。
そういうものをずっとやってきたので、
営業の強い会社、リアルの事業開発の組織が強い会社で、
ソフトウェアを中心にやっていくようなものができたとしたら、
どういうものができ上がるだろうっていうような、
好奇心というかですね。
それ自体も、多分自分もやったことないチャレンジになると思うので、
それは面白いかなと思って、
12:03
っていうのが一つですよね。
だからある種腕試し的なところもあるかもしれないですけど。
確かにソフトウェアさんのキャリアからすると、
今までクロコスの時も、
ヤフーに実際在籍もされてたんでしょうね。
ヤフー、メルカリ、基本ピュアインターネットみたいなとこから、
いきなり重たいものもくっついたっていう、
そういうチャレンジですよね。
全く同じでございます。
そういうところがあって、
人生の中でいろいろやりたいことと、
成し遂げたいことがあった時に、
どちらかというと事業とか、
大きなスタートアップみたいな軸の話で言うと、
新規軸とか面白い軸とか、
自分のやりたいことの塊の中にいろんな軸があるじゃないですか。
何軸だったらこういう系だなみたいな。
その中の自分が次に組織的に、
あるいはスタートアップの次に、
チャレンジみたいなことで考えていった時に、
面白そうっていうところに合致したって感じですよね。
なるほど。
3つ同時に100パーで持てるっていうのは、
なかなかジャグリングできる人はいないんで、
それは純粋にすごいなと思いますね。
僕とか1個、むしろ0.8個ぐらいなんですよね。
仲間から言われる。
もしかしたらね、
こっち300パーセントやってくださいって言われるかもしれない。
確かに。
ノートの内容に入っていきたいなと思うんですけど、
言いづらいところは言いづらいと言ってください。
特に初め、ボードに入っていくときに、
経営の頭をプロダクトファースに揃えていくみたいな、
イシューから入っていったみたいな風に書かれてたと思うんですけど、
それって生半可にはできないことじゃないかなと思ってて、
この時どういう苦労をしたのかとか、
どういうことを工夫したのかとか、
もう少し深掘って聞きたいなと思ったんですけど、
実態のところどうでしたか。
昔、なおやさんとかと話してるときに、
自分が外から見ててイケてないなとか、
こう変えた方が良くなるんじゃないかなっていうのって、
ある種自分の傲慢なんじゃないかみたいな話とかもあって、
あんまり、
昔だったら、
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俺はこう思うから絶対こうした方がいいってなってたと思うんですけど、
そういうところからまた時を経てというか、
いろいろ経験を積んで、
変わりたくない人たちを変える必要はないなっていうのはあったんですけど、
なので、
どちらかというと結構、
木田さんと話したときもそうなんですけど、
前提として、結構もう変えたいという気持ちが強い、
そういう気持ちがあるっていうようなところを感じてて、
それはさっき話した、
もっと良くなるよっていう話をしているときに、
飲んでたときに、
俺はそうしたいっていう感じだったんですよ。
まず、木田さんがその気になってたっていうのが一つですよね。
なので、結構あのブログを書いて、
多分ブコメとかツイッターとかで反応をもらっている人たちの中に、
俺はそうしたいんだけど、
この会社の経営者は全然そういうことを言っても響かないっていうようなコメントを立てて、
そういうふうな感想を思っている人もいるかもしれないですけど、
それはでもスタート地点だなと思ってて、
やっぱりそうならない、
やっぱりそうならない、
やっぱりそうならない限りは、
正直どうしようもないって言ったらあれなんですけど、
僕は手の付けどころがないっていうか、
壁登っていくときにどっか引っかかりがないみたいな。
なので、一番最初は何か、
いずれにせよその気持ちになってもらわないとどうしようもないなっていうのがあって、
今回の場合は代表の木田さんっていうのがそういうふうな気持ちになっていたんで、
他の取締役のメンバーもその気持ちになってもらうっていうのは、
社長の後押しもあって、
結構話自体はみんなにスッと入っていったというか、
逆に言うとスッと入っていったっていう実感があったんで、
あんまり政治的に頑張ったりとか、
ボトムアップで頑張る必要なく、
この人たちだったらちゃんと上から出てくる、
頭揃えていけば大丈夫だなっていうのが分かって、
そこからスッといったって感じですね。
それは王道というか素晴らしいですよね。
本当に一番上からスッと降りていくっていうのは、
理想的に長いじゃないですか。
いくらボトムアップでスラックを入れたいですって言ってる人たちがいくらいても、
ダメだ、後押しは入れないみたいな。
第一章あれど、
自分たちはいいと思うんですけど、
うちの役員がな、みたいなことって、
時間もったいない話なんで、
18:02
そこは意識して、
ちゃんとトップが頭を揃えるみたいな。
そこは結構意識して最初にやって、
とはいえ今までその会社でやってこなかったことなんで、
結構時間かかりましたけどね。
繰り返し繰り返し結構同じ説明をしたし、
その後に、
例えばこっちの話は理解してくれたな、
でも次に話したらまた前の頭に戻っちゃう、
みたいなこともあったし、
ダメっていうよりかは、
ある程度そういうふうに仕事を成功させてきた、
っていう経験もある中でだから、
僕らもそっちは織り込み済みで話してるんで、
どこまでどういうふうにもう一回話すと、
バネの元の位置に戻っちゃう力が弱くなるかな、
っていろいろ試しながらコミュニケーション取って、
って感じでしたけど。
経験がなせる技感も若干ある気がするんですけど。
この辺はそうかもしれない。
綱の引き押しみたいな。
でもみんな結構、あんまり頭の固い人っていうのはいなくて、
やっぱりそこはすごくやりやすいなっていう感じですけどね、
社内は。
スタートアップとしての機質が残って。
その感じします。
変化を恐れるっていう感じではないですね。
これちょっと付け加えるともう一個びっくりしたのが、
割と経営とマネジメント層がワンオンで物を解決してて、
でもそれがなかなかオープンになってこないみたいな文化は、
僕が知ってるスタートアップというか、
割と最近のスタートアップを見てると、
結構オープンが普通みたいな状態になってるじゃないですか。
そこは結構大変だったんじゃないかなっていうふうに、
あれを読んでて思ったんですけど、この辺いかがでしたか。
僕、一つ中でどっかで書いてある、
タカがツールなんだけど、
サレとツールみたいな話で言うと、
一つ前に使ってたチャットツールが、
オープンチャンネルみたいな自由に出入りできるチャンネルを
作れないチャットツールだったんで、
どうしても直接あの人に話したいとか、
あの部に話したいって言ったときに、
スラックだとお金のこと相談しよう、
ファイナンスだったら、
じゃあファイナンスっていうチャンネルあるはずだなとか言って、
21:02
そこでCFOに話すとか、
ロームだったらロームっぽいチャンネル、
きっと人事とかロームとかあるはずだなって発想して、
そこでロームの人はあの人だからあの人にメンションとか
ってなると思うんですけど、
それができない状況だと、
CFOに直接話すし、
ローム担当の誰々さんにDMするし、
場に話すっていう機会が作りづらいってことですね。
結局、たかがツールなんだけど、
要するにオープンな場所が作れるような状態になってないツールを使っていると、
自然とその行動様式っていうのが、
ワンとワンで話すことっていう行動様式になっちゃうんで、
あれは確かに、
普通にみんなで話せば、一発で話し通じて、
下のメンバーまで全部その話が見えてて、
こういう経緯で話が決まって、
じゃあ次こういうことが起こりそうだなって準備しておいて、
じゃあ実際これやることになりましたって、
あのチャンネル話してたねみたいなことになるっていう、
働かないって働く機会が存在しないみたいな、
っていうのを感じてて、
会議体の整理と同時に、ツールだけはどうしても
Slackにしますっていう話はしてて、
それは別に僕はSlackが好きとか慣れてるとかっていうのはもちろんそうなんだけど、
なぜかっていうところで、
とにかく得点トピックに対して一つのチャンネルっていうのを定義できて、
それがオープンに誰でも手入れできる。
基本的には人と給与、
人の評価とか給与みたいな話と、
投資とかちょっとインサイダーっぽい話とか以外は、
基本的には必ずオープンにしましょうねっていう、
それはいろんな会社がやってきたことですけど、
改めてそこで展開して、
なので直接話された時に、
これはここのチームのトピックだからここで話しましょうねっていうのを
常に誘導していくと、
比較的自然とここまで、
会議体も含めて、
じゃあここのメンバーはここのチャットでやればいいねっていうのが
出来上がってきたかなっていう感じですね。
初めスラック入れる時のアレルギーってなかったんですか?
えっとね、
あんまりなかったっていう感じですね。
そこもスラックなんですかね、やっぱり。
かもしれないですね。
24:00
ずっとそうじゃない、
チャット文化みたいなのはあったんで、
ただなんでオープンがいいんだっけっていうか、
なんでスラックだとそれができるんだっけみたいなところは
ある程度説明はして、
スラックだとこういう風にやりたい時にこういうことをやれば、
こういう状況って回避できるんですよって。
正直課題感としても経営としても、
誰がどのチャンネルでどういうことを話してるのか分からないとか、
自分が存在を知らないチャンネルで何かの物事が決まっているみたいな状況ってのはやっぱりあって、
課題感としてあって、
それ解決しようよっていう話でやったっていう感じですけどね。
コミュニケーションで大動脈みたいなところあるじゃないですか。
僕らも割と大きい会社さんに対して、
その大動脈の問題を定義して、
その解決方法としてツールを提案していくことってあるんですけど、
文化というか行動様式を身につけるっていうことの方がやっぱりすごく難しいなと思ってて、
実際に導入をさせてもらった後に、
ツールの使い方っていうよりは、
みんなが見えることの価値みたいなのを散々と、
けどDMが来てしまうとか、
いまだにLINEで個人にメッセージが届いてしまうみたいなのがあって、
これみんなに見えるところにお願いしますみたいなのをずっとやってますね。
そうですよね。
分かってしまえばというか、
分かっている人同士で話すと、これが当然ではあるんですけど、
多分そういうものがそうなんだっていうことを知らないという状況から、
それができるっていうことを認知するってのは結構難しい。
確かに。
ここまで話していて、ちょうど今日話すにあたって、
総太郎さんの過去の記事とか、あとちょうどまさに先ほど名前が挙がりましたけど、
伊藤直哉さんと、多分総太郎さんがメルカリのCTOだったときに、
寿司食いながら話していたじゃないですか。
ありました。
あの記事を読んでいるときの、あの辺の辺りの、まさに直哉さんが一級の、
技術顧問からCTOになったくらいのタイミングで話すと、
めっちゃ似てるなこれって思って聞いてました。
ね、若かりし頃ですけど。
グリーンのときにめちゃくちゃ尖ってた話とか面白かったです。
その話ね、こうなんですよね。
なんか、多分本質はもう何も変わってなくて、
単に進め方が上手くなっただけな気がしますけどね。
考えていることとか、結果的に手をつけるものとかっていうのは基本的にもうほとんど変わってないんだけど、
27:05
誰を、さっき話した、誰のどういう部分を押したり引いたりすると物語が進むか、
最終的にうまくいくかっていうことのやり方がうまくなったっていう。
そういうふうに見受けられますね。
僕は多分そういうの一周目なんで、
メルカリにいた当時も結構、こうすべきだろう、オラーみたいなのを言って勇められるっていうのがよくあって、
いまだにそれを大きい会社の人に言って、君かわいいこと言うなみたいな。
ちょいちょいあるんですけど。
そういう役割としてやりつつももう少しうまくできるといいなっていうのが見習っていきたいなって思いました。
次の話に進むと、ロードマップとかを引いて動かしていくって話があったと思うんですけど、
さっき新規事業の話とかもあったと思うんですけど、
アセットがあってソフトウェアより早く動くものってそんなにないじゃないですか。
アジリティを持って動かすものと結構フィックスして、
例えば後ろからウォーターフォールっぽくスケジュールを切ってやっていくものと結構混ざり合うと思うんですよね。
そこってどう見極めているのかなとか、どうやってやられているのかなっていう具体を結構お聞きしたいなと思いました。
ここはですね、結構自分もまだ模索中なところではあるんですけど、
どうしても実際に動いている飲食店さんとか物流さんのパートナーさんを相手にすると
結構フィックスしてないといけないものっていうのがあるような気はしているんですけど、
とはいえ結構アジャイルにやりたいじゃないですか、そういう領域も含めて。
昔Facebookのビジネスやってた時に思ったことというか、
Facebookってやっぱりすごくアジャイルなソフトウェアだなと思っていて、
その時に会社のメンバーと話していたことなんですけど、
顧客に対して変わることが当たり前にさせてしまうというか、
そういうもんなんだっていう部分が結構あるじゃないですか。
今でこそFacebookのAPIってバージョニングが結構しっかり切られて、
このAPIは2バージョン後になくなるんで、ここで対応してくださいっていうディプリケーションの期間があって、
30:06
そこから仕様が変わってみたいなのがちゃんと運用されてるんですけど、
昔なんか読み込むJavaScriptのバージョンが新しくなって、
突然メソッドがコールできなくなるとかそういうことがあって。
急勘ですね。
本当に横道に揃えると、
その時一緒にやってたエンジニアのメンバーが、
FacebookのSDKで貼り付けて読み込まれるJavaScriptのライブラリのコードを
全部定期的にダウンロードしてきて、
Gitコミットして、Diffがあったら表示するっていう、
そういうGitHubのプロジェクトを作ってて、
そういうことをやって、自衛手段を作らないといけないみたいな。
自衛の価値とはみたいになりますね、それ。
そんなことをやってて、
でもそういうことを1年以上やってると、
僕らもそれが当たり前になるというか、
させられるというか、それに対応させないといけない。
仕様は変わるし、仕様が変わったものに対して
適応させなきゃいけないし、
多分それは大きなプラットフォームの上で何かをやっていると、
みんなそうかもしれないですけど、
AppleとかGoogleとかもすぐ仕様変えてくると思うんですけど、
顧客に対して不誠実であるのはダメだけども、
前に進むために仕様を変える、
その仕様が変わるということを許容してもらうという、
それも顧客も含めた自分たちの文化を構築していくっていうのは
結構重要なことだなと思っていて、
変わるのが当たり前のことって、
それって広い意味で言えば文化だと思うんですよね。
絶対変え、絶対変わらない、
そういう文化を持っているところもあるし、
どちらかというとエンタープライズ向けのプロダクトっていうのは
そっちの方がもちろん好まれる傾向にあると思うんですけど、
ソフトウェアを社会にインストールしていくっていうのは、
どうしてもそういうアジャイルな部分を受け入れてもらわないと
できないことってすごく多いし、
銀行の環状系のシステム入れ替えます、何年がかりでみたいな話で、
やっぱり僕らが向き合っているものと全然違うわけで、
だから、もちろん致命的な損害や人命にかかることって
33:05
当然起こらないようにしなきゃいけないけれども、
ある程度提供されるサービスの内容とかが変わるっていうのは、
逆に言うとそれを許容することによって得られるメリットの方を
享受してもらいたいというか。
例えば話が結構難しいかもしれないですけど、
そういうふうに常に変わることによって、
ということは今度何々っていう制度ができたとか、仕組みができたとか、
例えば税金とかでも税制の改正とかあるかもしれないし、
国が変わる、ルールが変わるとか、
もちろんブラウザーとかプラットフォーム、技術的な仕様が変わるとか、
いろんなもの、要件でビジネス要件で変化すると思うんですけど、
変わることに対しての信頼感を構築していくことはできないだろうかっていうのが、
一つはチャレンジなんじゃないかなと思ってて。
それめちゃくちゃいい話ですね。
変化しないと結局競合が現れるとか、
コロナの需要が膨増したときに耐えられる供給を作るとか、
今まさにそういう変化の極点に、
多分飲食とかこういう業界だといらっしゃる方が多いですけど、
そういう意味では変化を受け入れるっていうのを、
まさにしてもらいやすいタイミングだし、
そういう誇りを持っていくっていうのは目から鱗感がありますね。
なのでロードマップっていうともちろん、
中期的なものと短期的なものってあるんですけど、
結構基盤の入れ替えとか、
製造パートナーさんの使うツールを入れ替えていく、
UIも変わっていくっていうことも今やり始めてるんですけど、
結構アジャイルにどんどん入れ替えていくっていうことをやろうとしてて、
2年がかりで開発してバーンって入れ替え回すじゃなくて、
できたところから新しいシステムに移行していく。
だからそのストレスを最小限にするための努力っていうのはある程度するけれども、
混在する状態っていうことを社内外含めて教養してもらうというか、
新しいシステムと古いシステムは裏側のIDは、
例えばURLと全くアカウント体系は別なんだけど、
ログイン可能なトークンの発行されたURLを持って行き来することによって、
自動的にアカウント情報を引き継ぎながら、挙動としては問題ないみたいな。
けどなんかこの画面行くと古い画面行くなみたいなのは、
ある程度許容してもらえるように、ここまでできたらリリースしますみたいなことを今進めていて、
36:05
最初のリリースっていうのはもうちょっとであるんで、
そこから本当にどういうふうに動くかっていうのは、
結局変わることを教養してもらうと、未来は良くなるっていう方向にみんなにかけてもらう。
変わらないこともできるんだけど、これは良くなるためにっていうのに、
コミュニケーションしてみんなをアラインしていくっていう。
そうですね、そこがやっぱり一番重要。
だからロードマップの重要性っていうのは、
結局変わらなければ一番楽ですよね。
慣れた仕事をやり続ければ問題なく仕事は進むんだけど、
なんで変わるのかっていうと、
結果的に良くなるから変えるんですっていう話で、
それは社内もそうだし、お客様もそうだしっていうところに対して、
夢を見せていかないとなっていうところが一つ。
まだ社内でも上手くいってない部分っていうのはあるんですけどね。
まだまだ理解してもらえてない部分。
これ変えると何が良いんですかみたいなことっていうのは、
度々コミュニケーションを取る必要があるし、
でもそれはやっぱり、そういうこと言われてもらっても、
どんなことを言われても、
やっぱりそのコミュニケーションを取る必要があるし、
それはやっぱりそういうこと言われたときには、
基本的にはこっちの伝え方の問題なんで、
どう噛み砕いて、どういう将来の絵を見せていくかみたいなところに、
自分のアクションを落とし込んでいくっていうだけなんですけど。
素晴らしい。ちょっと横見てそれなんですけど、
うちの会社も業務用というか、
お店の小売りの方とか配送員の方が使うプロダクトを、
今年の2月、3月にリリースされたんで、
そういう従業員の方とか、
そういうパートナーの方が使うものの満足度って、
どうやって測られてるんですか?
まだそこができてないんですよね。
それは逆に、どうやってます?
僕らこれからだなと思ったんですけど、
オープンチャットみたいな場所を設けて、
ヒアリングの数をとにかく増やすっていうことで、
とりあえず拾い切ろうっていう体制を今仕事してます。
何でもいいから言ってくれっていう。
やっぱり現場の数だけ答えが違うなと思って、
抽象化をどれだけしようとも、
対応しきれない部分ってあると思って、
対応しきれない部分は何なのかっていうのと、
将来抽象化し得るのかっていうのは、
常にウォッチしないと難しいなと思っていて、
できるだけ訂正的なインタビューを顧客にするように、
パートナーの方にしていくっていうのを、
たくさんやろうかなっていうふうに思っています。
39:00
そうなんですよ。
うちもまだここまでのところ全然足りてないところだから、
やらなきゃねっていう話はしてて、
製造パートナーさんに使ってもらうプロダクトっていうのを、
リニューアルっていうか、
新しく作り始めてる基板に乗せた方と、
徐々にリリースしていくんですけど、
それをリリースした後は絶対、
それを使って、要するに製造の注文を受けてから、
実際に配送員に引き渡すまでの、
一連の作業をどのようにやってるかっていうのを、
一回もう本当いろんなところに観察させてもらいにいくっていうのは、
絶対やったほうがいいよねっていう話はしてます。
間違いないですね。
まさにそうだと思います。
実際やっぱ想像、
どんなソリューションもそうなんですけど、
やっぱ想像、課題を想像でやるのは結構難しいというか、
正直できない。
課題設定間違うとソリューション間違うんだから、
やっぱその課題設定が正しいかどうかっていうのをやらなきゃいけなくて、
それはやっぱり自分の目で見て体験しないと、
正しいものっていうのは得られないかなっていう感じですよね。
僕らも結構リプレイスのプロジェクトなので、
一定数値で比較できる部分ちょっとだけあって、
例えばある人が1時間帯に何件商品を積み取ることができるか、
ある人が1時間帯に何件商品を配ることができたかっていうのの数値を
A to Aで比較できるようにして、
どれだけとか入れ替わったことによるアルファがあったのかどうかっていうのは
出来上げ可視化しようっていうふうにやってるんですけど、
多分それだけだとやっぱちょっと足りなくて、
ユーザーBTテストとかユーザーインタビューとかっていう
訂正的な情報を通じて本当にペイン溶けてるかっていうのを確認していくっていう作業は絶対必要だなとやってますね。
やってますね。
ですよね。
これ結構、これも本当に話が遡ると、
クロコスの時に一番最初にこう、
Facebookアプリケーションを作るっていう時に、
小澤さんがやった手法なんですよね、実は。
一番最初はこれからソーシャルコマースが来るみたいなことをいろいろ言ってて、
Facebookページ上にEC機能を作れるようなアプリケーションを作ろうとしてたんですよ。
1ヶ月くらい開発して普通に商品を登録して、商品陳列してカートに入れられて、
42:02
それがFacebookログインでできて簡単に購入まで行けますみたいなのを
Facebookページのアプリケーションの中に実装するみたいな。
1ヶ月くらいまで来た時に、
これ本当に使いたいのか、これみたいな話がふと出て、
やっぱり直接聞かないとダメだなとか言って、
当時、小澤さんは元々は楽天関係の人だったんで、
楽天市場にいろいろ出されてる店舗さんに売れる店舗の作り方とかを教える学校みたいなのがあって、
そこの学長さんっていうのがいるんですけど、
彼と実際に結構店舗さんの中でうまくいっている店舗さん、
楽天の中でスターと呼ばれているようなすごく成功しているECさんとかの代表さんを
ガバガバっとFacebookグループに集めて、
ああでもない、こうでもない、こういうのあったらどうですかみたいな話をする場を作ったんですよ。
それに加えて最初オフラインでそういう場を設けて、いろいろお話しさせてもらったりとかして、
そしたらやっぱり自分たちの課題設定がずれていたというか、
多分使われないソフトウェアを今作ろうとしているなみたいなことが見えてきて、
ちょっと方向転換してECサービスを作るんじゃなくて、
楽天のAPIを使って楽天に出店している商品を陳列できるだけ。
結構簡単なんですけど、簡単って言ってももちろんやることはいっぱいあるんですけど、
楽天でログインすると、自分の商品、ショップ名入れると、
そのショップの商品をバーって持ってきて、
おすすめの商品みたいなのを並べてFacebookページに表示できるみたいな。
それだけにして、ローンチして、そこがスタート地点になったんですよね。
やっぱり実際話を聞くと、当時の話だと、
例えば複数のショッピングモール、ECのモールに出店していると、
在庫の管理が大変とか、
こんな登録ぽちぽちするのめんどくさいとか、
ここで注文が入ってくる画面が増えても困るみたいな話とか、
いろんなのがあって、
じゃあ楽天飛ばすだけでよくないみたいな話かな。
そういう風にしたんですけど、
実際に話を聞いてみて作るものっていうのと、
45:03
全然性質の違うというか、ソリューションの質の違いが出るなと思って、
自分たちで理想のソーシャルECみたいな、
ソーシャルコマースみたいなことを考えると、
楽天に飛ばしそうなっていう発想ってあんまり出てこないっていうか、
プロダクトが好きだと好きな人ほど多分出てこないと思うんですけど、
でもやっぱり店舗さんが求めてるのってそういうことじゃんみたいな話をしてたりとかしましたね。
だからその後フェイスブック系のアプリを出すときも、
常にそこのグループに今度こういうサービス出すんですけど、
どうですかとか言ってフィードバックもらってみたいなコミュニティを作ってやってましたね。
めちゃくちゃプロダクト志向というか、
今でこそ割とそういう人の声聞こうよって当たり前じゃ当たり前なんですけど、
それも最近のトレンドだなと思って、
昔は割と理想のものを作って失敗してる人たちにも自然に今も、
そこに気づくのがめちゃくちゃ早かったんだなっていうふうに今のを聞いて思ったんですけど、
やっぱり人間が作るのなんで、人間見ないとダメだよねっていう話でしたね。
ちょっと時間が押してきちゃったんで、最後に採用どうやってますかっていうのをちょっとお話ししたいと思います。
特にソフトウェアエンジニア、プロダクトマネージャー、デザイナー、ソフトウェアを作る要の人たちの採用が、
僕らもすごく難しいなと思いながらやってて、
総太郎大先輩の採用をしたいです。
アフェスに来てください、皆さん。
今の業務用で使えるものとか、見えないものが多いじゃないですか。
だからこういうものをどうやってアピールというか、面白いってことを理解してもらえればいいのかなっていうのは結構個人的に悩んできて、
その辺りどう考えられてるのかなっていう。
自分のやり方は結構メルカリの時から一貫してこうなんですけど、
実はさっき話したロードマップ、
メルカリの時から一貫してこうなんですけど、
実はさっき話したロードマップで夢を見てもらうっていうところと全く同じ話で、
それはもう社内もそうだし、関係するパートナーさんもそうだし、
採用候補者も同じ話なんじゃないかなと、
常日頃思っていて。
なので、この間取り上げていただいてた、
ブログに書いた、真ん中の辺に書いたプロダクトの全体のあるべき姿みたいなやつあるじゃないですか。
iPadで書いたやつ。
あれもうさすがに清書されてちゃんと図になってるんですけど、
あの絵を最初にぽわっと書いて、
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その絵の中に書いて、
その絵の中に書いて、
こうあるべきじゃん、でも今自分たちはこういう状態でギャップがこうなってると。
だからここからこういうふうに作っていくと、
この部分の解決はこういうふうにできるよねっていう、夢のある絵なんですけど。
これは採用の面談とかをするときは、
この絵が書いた直後からこれ使ってて、
だから社内にプロダクトのロードマップを説明するときも、
もちろん自分の経営の中でコミュニケーションを取るときも、
採用でコミュニケーションを取るときも常にこの絵を軸に話をしてたんですね。
スタートアップの魅力ってやっぱり、
そういう社会的な何か、課題解決をどうしていくか、
それによって何か、自分たちのやるべきことをソフトウェアとして
どういうものを作り上げていくだけか、こういう課題が解決されて、
というような、ある意味単に大企業の職業プログラマーよりも、
もうちょっとビジネスとか事業によってもたらされる
何かっていうものに興味がある人の方が多いと思うので、
そういう人たちが、じゃあこの会社が目指すべき、
目指しているものっていうのが何なのかっていうのと、
その中で求められている役割っていうのが何で、
それがちゃんとマッチしているのか、フィットしているのか。
かつ、それをこの会社の中で活動した結果、自分のキャリアとか、
自分の成長とか、あるいは自分が何かやったことにおける事業への
インパクトみたいなところっていうのが何があるのかっていうことを
マッチングさせていく作業っていうのが採用なのかなと思っているので、
結構面談のときにはそういうところをすごく重要視して
話しているって感じですね。
聞きましたか、皆さん。
これをこのままやりましょうって。
あとはやっぱり面談の前というか、関心持ってもらうフェーズが
一番すごい今難しいなと思って、それを今の聞いて、
まんまコミュニケーションというか、オープンにするところが足りないんだな
っていうのをちょっと個人的なフィードバックとして受け取ったので、
やっていきたいなと思いました。
偉そうに言ってますけど、まだスタッフさん本当にまだ全然。
今のところが。
結局それで一回面談、何とか面談して、最初の面談で
フェーズもやりたいこともちょっと違うなっていう人もいるし、
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でもやっぱりそこの自分たちを目指すべきものに
同じ目線で迎えるかどうかの一番最初のところの目線合わせって
採用後のリテンションっていうかその人のモチベーションみたいなところも
すごく関わりが強い部分だと思うんで、
最初から揃えていくっていう感じが大事かなっていうのと、
自分はいつもそうやってるっていう感じはあるんですけどね。
まさに一人応募できて一人採用するみたいなメルカリの考え方じゃないですかね。
それも多分その根底はそこですよね。
初めからアラインした状態をどうやってメールを図るかみたいな。
なのでその手法として、
まずは自分たちの中に目指すべきものがあるっていうのと、
こういうものを目指してるんですよっていう情報をばかすか
アップデートしていくっていうか外に出していく。
まだ全然できてないんですけど。
でも少しずつ採用、自分たちのメディアとしてのノートを一応作って、
社員にインタビューしながらそこを噛み砕いていくとかもやり始めたりとかですね。
Twitterとかでは自分のブログとかでこうやって書くのは継続的にやっていくんですけど。
なんかこう一つこういう絵を書いて、
あるいはそのさっきのノートのブログに貼ってある
マスターフェスのオウンドメディアの自分とカジケンが一緒に出たインタビュー記事では
何やってんだっけっていう話が書いてあるんですけど、
これってこのまま説明が不要になるじゃないですか。
こういうものが外に出てると。
俺今こういうことやってるんだけど興味ない言いぺろって貼ると
興味あるかないかが一番最初にバシッと選定できるっていうか。
なんでこういう情報を一番最初に出す。
そういう意味では10Xさんは結構やってるような気がしますけどね。
もう頑張り始めてますね。
リッチャーにも手伝ってもらって。
羨ましいな。こっちも手伝ってほしい。
こんなところですかね。だいぶすごい濃い内容になったので
ちょっとダメなところは編集しながらアドレスしたいと思います。
マスターさんありがとうございました。
ありがとうございます。
ぜひまたちょっと続きお願いします。
定期的にやりたいですね。
いいんすか?
定期的に呼ばせてください。
ぜひぜひ。
これをリビルド化せるっていう。
いいですね。しゃべりたがりなんで僕も。
そうですよね。
じゃあまたご連絡させていただきます。ありがとうございました。
