予算策定の重要性
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私瀬部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク46回目になります。よろしくお願いします。
2025年第1回目になります。
何か早速なんですけど、今年の目標とかありますか?樋口さん。
サブフォーをちゃんと達成する。
何ですか?
マラソンを4時間切るぐらいで、仕事面でいくと一応、ストアレコードをこのぐらい導入して、このぐらいの売り上げって決めてはいるものの、
そんなに強く、今年の目標はこれだみたいな感じで、元旦から頑張るみたいな、そんな感じの性格ではないので、そんな感じですね。
何か目標とかないんですよって言うかと思ってました。
一応、マラソンではあります。
一応あります。
一応。
一応って言うのはないですね。
うんうん。
小部さんはどうですか?
私もなくて、なんかこう節目で強制的に目標立てるみたいなのはあんまり好きじゃなくて、
特に今年はこれやるぞみたいなのはないんですけど、何か目標ビンゴみたいなやつわかります?
全然わからないです。
5マスかける5マスで、軽い目標を書くんですよ、それぞれのマスに25個。
で、それをこうビンゴみたいな感じで年末に確かめるみたいなのが社内で流行ってて、それ面白そうだなと思って。
5キロ痩せるとかが1マスで、仕事では採用担当として自立するみたいなのが、そういう細かいのが25マスあってどんだけビンゴできるか。
流行ってるのを見るとやってみたいなっていうミーハーシンはあります。
なるほど、そんなのがあるんですよ。初めて聞きました。
で言うても、4月も2週目になるんで、まだやってないんかいって感じですけど。
確かに。
はい、本題に行きます。
今日は小売り企業における予算策定の考説ですね。
正直自分がアパレルで予算策定していたっていう時代があったんですけど、
何だろうな、外的要因で簡単に上振れも下振れもめっちゃしちゃってたんで、予算っていうものにあんまり意味を見出してなかったっていうのが正直な本音なんですよね。
ただ振り返ると単純に予算に対しての計画が不足してただけだなっていうのは思ってて。
その後、いろんな事業に携わってみて予算っていうものの大事さがなんとなく分かってきて、
ないがしろにしてた当時は良くなかったなってちょっと反省してるのが今っていう感じですね。
樋口さん、クライアントさんの予算策定にも関わられてるんでしたっけ?
そうなんですよ。予算策定にも関わっている会社が数社あって、
特に1月に入る、12月ぐらいで秋冬のシーズンの見通しが大体経つみたいなタイミングで来期の予算考えていきましょうみたいなところに入れてもらって、
多くは叩き台があって僕が確認させてもらってみたいな感じなんですけれども、
この予算策定の上手さ下手さみたいなのが小売企業の経営のかなり大きい部分を握るんじゃないかなと思っていて、
その話できるといいなと思ってますと。
ちなみに前職の子ども服の時だと利益予算について外したことあるんですけど、売上予算はほとんど外さなくて、
結構上手い具合にできてましたと。いい時期だったっていうのもあるんですけれども、
それができてたことによってMAも成功したし、買収後の経営計画の策定で大外しして売り抜けたと思われるみたいなこともなく、
上手い具合に着地できたなと思っているので、外さない理由みたいなのも含めて伝えられるといいかなというふうに思ってます。
予算の立て方
売上予算を大きく外したことはないって結構さらっと言ってましたけど、なかなかすごいことだなと思います。
予算の正しい立て方って、別に記事とか落ちてるんですけど、
あんまりこれがすごく参考になるみたいなナレッジに出会えなかったっていうのもあって、
過去の実績と想定できる何かを合わせて予算立てるっていうことだと思うんですけど、
さっきの私の経験として話しましたけど、解像度が低いと予算っていうそのものの意味があんまり感じてないので、
しっかり解像度高い予算を設定する必要があるし、そういう予算だからこそ実績とマッチしてくるんだろうなと思うんですけど、
予算の立て方みたいなところから聞いてもいいですか。
立て方でいくと、まず最初に確認しなきゃいけないのは予算の土台となる前年度の実績をちゃんと確定させておくみたいなのが大事ですと。
そこが出発点になって売上洗い、限界利益仕入れ在庫なんかがどういうふうに伸びていって、
その変数がどういうふうになっていくのかっていうのを徐々に固定していくみたいな作業になるかなと思ってますと。
これ僕自身も正解なのかなっていうのをいつも考えながらやってるんですけれども、
基本的には小売業でいくと売上を固定して、そこから各種変数を決めていくっていうのが一般的な流れかなっていうふうに思ってますと。
まず固定すると荒利率みたいなのを、前年からの増減で決めると荒利が決まりますし、
変動費の比率の増減みたいなところで販売手数料がどう増える、広告線で増える減るみたいなところから、
限界利益が確定していって、固定費の部分は人員が増えたりオフィスが増えたり減ったりみたいなところをやると、
営業利益まで確定するのかなみたいな形で思ってますと。
売上確定するとその売上を達成するのに必要な仕入れの金額がいくらか確定して、
その時に消化率と値引き率、オフ率を何パーセントで設計するかを考えていくと、
仕入れ売上在庫が確定するかなというふうに思ってます。
言ってることわかるんですけど、ちょっと荒いんで具体的な数字で教えてください。
例えば年間の売上10億円、これを予算としますっていうふうに考えると、
消化率が80パーセント、平均の値引き率が20パーセントだとすると、
仕入れで必要な金額って10億円割ることの80パーセント、
80パーセントしか消化しないので20パー残っちゃうんで、
割る80パーセント、割る100パーセントの売上から値引き20パーセントするんで、
さらに80パーで割ると、大体15.6億円ぐらいの仕入れが必要になると。
考え方としては15.6億×消化率80パーセント×値引き20パーセントされた
80パーで売ってるっていう形でかけると、大体10億円になるっていうそんな考え方ですね。
仕入れ金額と消化率決まっちゃえば、機種の在庫の金額に仕入れの金額足して
売上げの減価を引くと、期末の在庫も確定するんで、
こんな形で決めていくっていう感じになってますね。
なるほど。消化率と値引き率を加味すると、10億円売るんだったら
常大間差で15億円、15.6億円の在庫がいるよねってことですよね。
まさにその通りです。ここが整備できてない会社さんも結構いるなっていうのが
今関わっていて思っているところです。特に本当に上場してないような
未上場の企業だと、いくら仕入れると売上げちゃんといくんだっけみたいなところが
結構フワフワとしてしまっているっていうところが結構問題かなと思っています。
そこからさらに、前年のあらり率60%でした。でも10億で売上げ伸ばしているので
その分ヒット率が下がるって仮定すると、あらり率が低下するので
じゃああらり率は58%ぐらいに保守的に見ておこうかみたいな風なストーリーを持ってやると
あらりの金額が10億×58%で5.8億みたいな形で決まっていくっていうような感じです。
こんなような形であらゆる変数みたいなのが、どのようなストーリーで増減していくかっていうのを確定させて
それを数字に落とし込んでいくっていうのが、予算策定の基本なのかなっていう風には思っています。
なるほどですね。前年のあらり率をそのままにしておくんじゃなくて
新規仕入れが増えるとヒット率が下がるだろうからっていう解像度を持って
そこの解像度持ってるか持ってないかで考え方がめちゃくちゃ変わってきそうですね。
ストーリーの重要性
ここは僕ら自身もやっぱり利益予算を外しているっていうのは
ここの増減のストーリーの解像度がやっぱり全部は分かりきらないっていうところで
外してしまったりするっていうところなんですけれども
本当数字の話ばっかりしてるんですけれどもやっぱりストーリーはすごい大事で
経営の数字がどういうストーリーの中で増減していくのか
それは増える要素もありますし減る要素もあって
それらの実現可能性みたいなところも含めて考えて
一個一個整理していくっていうのがすごい大事だなと思っています。
ストーリーってすごい確かにいいと思いつつ
経験とか経営センスみたいなのも含まれてきそうだなと思って
例えばでいいんですけど、どんなストーリーがあります?
僕らがやってたストーリーみたいなのを例示していくと
例えばベアマノンのときってメインブランドは大きな方向性の変化がなくて
市場的にも大きく成長するっていうよりは
ちょっとトレンド的にダウンになってる分野もあるよねみたいな形で
基本的には横ばいからマイナスになりそうみたいなので
設計するときがありましたっていうのが一個ですと
もう一個は他社さんの例でいくと仕入れ先を集約して
仕入れの減価率を下げましょう
それによって減価率が改善して荒利率改善するよねみたいなところで
見込んでいたみたいなところのストーリーがあったりします
あとは結構いいストーリーの例とかでいくと
さっきに仕込んだ新規のブランドの立ち上がりがかなり良くて
今期は大幅な売上増加を見込んでいて
この前年のヒット率、荒利率、消化率を考慮すると
売上荒利に結構プラスのインパクトが出そうなので
そこは増加分として見込むみたいなものであったり
未知数の新規のブランドを複数立ち上げますみたいなのを見込んでます
一方でヒットするかかなり未知数なので
限界利益がゼロからマイナスで見込むと
本当ここは当たればラッキーみたいな感じの枠で見込んでおきましょう
利益に大きな影響が出ない範囲でチャレンジして
データと予算策定の重要性
ここからヒットが出れば売上荒利は増加するけれども
最悪でも大きく限界利益に影響がないようにして
最低限にとどめようみたいなそんなストーリーであったり
また買収されてからの最終年度とか
消化率99%と厳しい目標を置いてたけれども
本当に定番とかこれは来期も売れるよねみたいな形のものが
ある程度見えてきたので
消化率目標を90%と引き下げて
逆に荒利を確保する方向に動きましょうみたいな動きをしたりしました
そうすると99%消化するためにものすごい無茶なことをやっていたところから
そういう無茶なセールがいらなくなるので
荒利率ある程度改善できるよねみたいなところを
過去の無茶したセールがどのぐらいあってどのぐらい改善できるか
みたいなのを数字に落とし込む
一個一個やっていくっていうのをやってました
ストーリー比較的感覚が強い部分もありそうですけど
それをどこまで定量的というか
具体的な数値に影響するものとして捉えられているか
解像度をどこまで持っているかっていうのが
ある種の経営センスみたいなものに近そうだな
みたいな感想を持ちました
でも一方で実装で結構ある程度大事なデータを揃えておくと
このぐらいになりそうだよねっていうコンセンサスが得やすいので
データが結構大事だなという感じですね
データ管理の課題
そうですよね去年のデータとかありきの話で進んじゃってたけど
そもそもデータが出てないと
予算の解像度高めようもないよねってことですよね
そうですね
ちなみに砥部さんデータ出せてました?
昨年度のアパレルやってた時
いや何だろう経理と事業部が結構離れてたんですよね
なんで経理しか持ってないデータとかもめちゃくちゃあって
それを一生懸命事業部側に取り寄せて管理しようとするんですけど
あんまり協力が得られなくて
ちょっとここの辺は分かんないけど
おそらくこれで数字で行こうみたいなのをやってました
なるほどやっぱりそういう会社さんが多いというか
そもそものデータが溜まってないみたいな会社さんが多くて
こういうプロセスで予算削って進めようかなと思っていても
漢字の前年の売上、荒利、仕入れ、在庫、荒利率、消化率のデータを
パッと出せないみたいな会社さんがかなり多いなと思ってます
それとそういう会社が今までやってたことでいくと
売上から何パーセント成長したいから
前年からパーセンテージかけて
なんとなくエイヤーで出してしまうというケースが多くて
そういった感じで売れてる時はいいんですけど
売れなくなった時の管理が結構大変になっていく
みたいなそんな形ですね
本当に売上成長してるけれども
仕入れと消化率の管理みたいなのができてないので
シーズン途中に設定した仕入れの予算だと
売上に対して全然足りないですよみたいなのが
途中から分かっちゃったりするみたいなケースがあって
結構行き当たりばったりになっちゃってるなみたいな
実力値に基づく意思決定
そういうケースが散見されるなと思ってます
良くないところとしては
本当に飛ぶように売れてる会社って
そんな管理全くいらないんですよね
出せば出せるので必要なケースと予算なんか
みたいな感じでやってるんですけれども
成長の踊り場に出た場面でデータが足りてなかったり
結構慎重にコントロールしなきゃいけない場面で
過去飛ぶように売れてた時と
同じような意思決定をしてしまって
在庫が詰まってしまうというケースが
かなり多いように見てて思ってます
いけてる時にこそデータを正しく蓄積しておいて
なんでいけてたのかとか
どの量まではいけてるのか
みたいなところをデータとして貯めていって
本当にさっと必要なデータを取り出せるような
組織体制にしておかないと
長く続けていくのって難しいんじゃないかな
っていうのは思ってます
そうですよね
データを出すプロセスが一定必要だと
これ今売れてる時にこれやる意味ありますか
みたいなことになっちゃってて
データを残すという作業をしなくて
結局たまってないみたいなケースもあって
データちゃんと出せていなかった自分としても
遠いです
そうなんですよね
どうしても現場の方にデータを貯めていく
みたいな作業がどうしても発生してしまうので
そこにインセンティブが湧かない組織
みたいになってくると
余計ここのデータを貯めていくないと
っていうのが上がっていくな
っていうふうに思ってますね
そうなんですよね
目の前忙しいからこれ今やらなきゃいけないですか
っていうふうな感覚でいましたね
あんまりちゃんと言語化できてないんですけど
データあればOK
ストーリーがなんとなく掴めていればOK
っていう話でもなさそうかなと思ってるんですけど
どうですか
そうですね
データがあって
ストーリーに関して結構ねじ曲げてしまう会社さんは
多いかなと思っていて
特に大企業系のブランドの部署であったり
親会社がいる子会社でブランドやってます
みたいな会社さんだと
そもそも上の人たちが欲しい営業利益の目標があって
これ固定ですみたいに言われてしまって
そこから逆算して
売上あらり
あらり率みたいなのを決めていくので
無茶が最初から生じている
みたいなケースは結構あります
そもそもブランドの実力値として
営業利益出るような体制じゃないけれども
上から降ってきちゃったんで
それに数字を合わせて
売上あらり
あらり率を設定してしまいます
みたいなケースだと
もう基礎から想定がずれている
ブランドの実力値から
利益目標っていうのが完全にそれているので
もう本当に1ヶ月目から
過法修正みたいな
そういう形になっちゃうケースも
全然少なくないなと思っています
実力値ですね
上から降ってきて
逆算パターンっていうことだと思うんですけど
アプローチとして
逆算の考え方がNGっていうわけではなくて
逆算が故に理想ドリブンになっちゃって
実体の戦闘力を見甘えるっていうのは
めっちゃありそう
産業商会のV字回復の会でも紹介した通り
本当に産業商会V字回復させた社長さんだと
確実に実行できる最低限の売上を
実力値として定義してましたと
その実力値の売上でも利益を確保するために
半間費を削減するみたいな形で
考えてるんですけれども
そうした意思決定が特にできてない企業が
多いのかなと思ってますと
そうした利益はあるし
実力値の売上は何となく分かっているけれども
それを認めてしまうと
固定費含めたリストラ含めた
半間費の削減に手を付けないといけなくて
それの意思決定はやりたくないみたいなことから
その幸せみたいなところを
あらり率あらり売上に寄せちゃうので
無茶な計画になるっていうのは
結構あるあるのケースじゃないかな
というふうには思ってます
確実に実行できる最低限の売上
実力値の売上を前提に
ベースを考えることができるかどうかっていうのは
すごい重要な能力だなと思っていて
これを結構徹底して前職ではやってたな
というような感じですね
実力値を見誤ってると
ちゃんとデータ出せてて
ストーリーカード数値が考えられているとしても
かける係数間違えちゃうから
結果適切な予算導き出せないよね
っていうことですよね
ストーリーがだいぶ曲がりますね
そこでいくと
ストーリーを出すために増減の増の部分を
かなり大きく見積もってしまうことがありますね
今こうやって話されると
そりゃそうだなっていうふうに思うんですけど
実際にじゃあ予算策定しようって思うと
なんかそう簡単な話ではなさそうだなっていうか
フレームワークと現実って違くない?
みたいなことが起きそうだなと思ってるんですけど
実際ペヤマノンさんでどうやって予算作ってました?
とか聞いてもいいですか?
ペヤマノン時代の予算策定に関しては
基本的に意思決定はもう代表にお願いしていて
僕自身はそのために意思決定に必要なデータを
全部出して信頼性のあるデータを出す
っていうような役回りでやってましたと
なんで代表が一番最初の起点になる
本期は売り上げこれでいくっていうのの
固定は行ってもらいましたと
そのために必要なデータとして
僕が出していたのが前年の売り上げ荒利率
値引き率限界利益率消化率っていうのを
あらゆる角度で出せるようにしていて
全体のそれを出しながら
カテゴリーごとの売り上げ荒利率
値引き率限界利益率消化率も出していて
ブランド単位も出していて
商品単位も出していて
カラー単位も出すみたいな
どんどんどんどんブレイクした
利率が見れるものっていうのを提供して
それをもとにこのカテゴリーだったら
このぐらい伸びそう
このカテゴリーは逆にもう伸ばすのは無理そう
みたいなのを代表の方で積み上げていって
必要な売上げに行くかどうか
みたいなのを計算してましたと
日本的には売るタイミングまでは
消化率99%っていうのを達成できていて
ライバル企業の売上げを含めて
伸びしろ全然あるよねっていう感じだったので
売買ゲームで成長させる
IR資料とかで発表されてるんでいいんですけど
大体4億10億20億みたいな
そういう成長過程をしていて
予算策定のプロセス
その1億10億20億みたいなタイミングは
全然十分いけるよねみたいな感覚で
やってたという感じですね
1億20億達成した後のタイミングは
売却した後だったんですけど
若干どうかしたな
このまんま4億っていうのは
絶対目指せないなみたいなのが
各種荒利率、値引き率、消化率で見えてきていたので
そのタイミングではもう売買ゲームはやめて
着実に実現可能な売上げっていうのは
ここですよねっていうのを
売却先の社長にも説明をして
このぐらいの成長率だったら
絶対担保できますみたいな形で
話をしてましたと
本当その中で考慮したのは
商品カテゴリー、品番として増やせるのは
どの領域か
仕入れを増やしてもいい領域ってどこか
っていうところと
販路として成長予知のある販路はどこか
みたいなので
2兆億いったタイミングだと
まだ手の売上げが
まだそんなに大きくなかったんで
競合他社のデータとか話を聞いていると
ここの伸びしろはものすごい大きそうだったので
その分でも十分伸ばせるだろうな
みたいな感じで決めてました
そうなんです
聞いて思ったのは
当たり前なんですけど
予算とかつそれを達成するための計画っていうのは
しっかり結びついてないといけないんだろうな
っていうことですね
本当当たり前なんですけれどもね
そうなんです
結構このあたりの考え方は
新卒で入った商社ですごい言われた気がしますね
あとして予算引っ立つ文化なんですよね
ためには低い予算をどう通すかみたいな
サラリー万力も大事だ
みたいなことを結構言われたりしていたので
売上げはもちろん成長させるけれども
利益目標を達成するための
本当に隠し予算みたいなの
いくつ持てるかみたいなのは
結構皆さん苦慮されてましたね
それは結構代表とも話してても
染みついてるかもっていう話をしてます
一社目大事だわとか思っちゃったけど
その話はまた今度
あれですか
話変わるようで変わるんですけど
ストアレコード入ってると
予算策定に必要なデータはやっぱりパッと出せるんですか
超パッと出せるんで
皆さん入れてくださいって感じなんですけど
ブランド全体から商品
SKU カテゴリー
販売終了日ごとの売上げあらり
あらり率 消化率 仕入れの金額
値引き率みたいなデータが入ってれば
ちゃんと取れますと
誰でもCSVでダウンロードして
加工して使うことができるんで
パッとダッシュボードで見ていただいてもいいですし
ちょっと高度な処理っていうのも
CSVで加工してダウンロードしてもらえます
限界利益の前年比較なんかも
結構パッと見えるので
本当に改善しているのが
販売手数料なのか
売上げの減価なのか
広告費なのか
プロパー消化率上がってるのか
値引き率が下がってるのか
みたいなところも見てもらえるので
ここはもっと改善の余地がありそう
みたいなところも
本当パッと見てもらえるかなと思っているので
最後は宣伝なんですけれども
おすすめですと
ぜひ聞いてる方を問い合わせください
っていうような形です
売上と予算の関係
パッと出せるって価値がありますよね やっぱり
あとちなみに
予算管理機能みたいなの
地味に今リリースしていて
何社か会社さんにはご提供していて
それをやると
予算に対して売上げの実績みたいなのが
12月閉まってたら
そのデータは自動で計算されるので
比較も楽にできるっていうような感じで
今やってます
ありがとうございます
今日は予算策定の考説というお話でした
ありがとうございます
ありがとうございました
リテールトーク
ここまでお聞きいただきありがとうございます
番組の詳細欄に
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質問やメッセージは
こちらからお送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
